【亿邦原创】7月29日消息，在“潮起钱塘”第六届全球跨境电商峰会上，卧兔网络创始人兼CEO胡煜发表了题为《全球跨境电商人才的组织文化建设》的演讲。他分享了站在企业、老板的角度在运营过程中应如何进行全球化人才组织建设。
胡煜用中国太极中的“道、法、术、器”来展示人才管理的核心要素，道是中心思想、底层逻辑，法是方法、路径，术是技巧，器是工具。
胡煜表示，目前市场上有提供人力资源管理服务、薪酬结算服务、外籍签证落户服务、外籍主播培训服务的公司，但缺少真正的“一篮子”服务公司。他认为，未来随着中国向国际化接轨，会有更多商业化场景诞生，帮助中国品牌出海做全球化布局的公司也会因此诞生，因为这是每一个真正做全球化企业老板的痛点所在。
在组织管理方面，胡煜认为按照职能切很难，做中台数据化，从横向管理变成综合象限管理，更强调组织、价值、文化，让海外同学有存在感、价值感、成就感，才能让整个组织持续运作。
胡煜建议企业做全球化人才管理、组织化管理时，要建立风控体系，差异化管理；注重人才管理的综合性；做好个性化人才发展规划。他表示这是每一个中国品牌走向全球化的必经之路。
据悉，“潮起钱塘”第六届全球跨境电商峰会定于7月28日-29日在浙江杭州举办。峰会是由杭州市人民政府、浙江省商务厅主办，中国（杭州）跨境电子商务综合试验区建设领导小组办公室、上城区人民政府、浙江省电子商务促进中心承办的高质量跨境电商行业峰会。峰会依托浙江制造业及跨境电商发展基础，汇聚全球产业代表，聚焦双循环新发展格局，探寻中国跨境电商发展的新机遇与挑战。
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为演讲实录：
谢谢主持人，今天非常高兴来到现场，这已经是第六届全球跨境电商峰会了，也是我参加的第四次，每次来探讨的议题都不一样，这次主办方让我聊一聊全球跨境电商人才。我在想在座还有这么多的专家教授，我和大家讲一讲站在企业、每一位企业老板在运营、在经营过程当中所做的人才培养，因为我们做全球海外网红营销，全球有15国合伙人，在中国的外籍主播有100多个，包括在整个海外的红人有十多万，也许我可能有这个资格讲一讲全球化人才组织建设应该怎么做。
今天内容分四个板块，时间非常有限，但是这四个板块今天可以给大家一个轮廓感，让大家知道全球组织化人才建设包括哪些内容。
首先讲一讲全球发展到今天的品牌化进程，我的课件非常新，这是昨天刚刚发布的数据，可以看到2022年新的凯度排行榜，前几名变化不大，右侧有更多的游戏应用，我想讲的是有没有中国新的消费品上这个榜单？看一下第44名，傲基已经上榜了，这个榜单50强在去年是没有的，越来越多中国品牌刊登上新的中国世界品牌50强。
我想和大家探讨一个话题，什么样的品牌才是一个真正的中国品牌。下面有一个历史的证据，我们真正在海外做了300亿次的曝光和宣传，300亿次是什么概念，全球活跃网民50亿，全球翻了6倍，这个数量还远远不够，但是真正的品牌又是什么，我们发现品牌有三个关键性理解：
第一，极致产品，华东卖家做的非常好，核心在于他们以产品为王。第二，精神价值，这是现在国内品牌做的相对比较薄弱的环节。比如说一个产品真正传递的并不是产品的功能属性，能否带来生活的愉悦，我们买戴森的时候不是吹风机的效果，而在于戴森带来的是品质生活的幸福感，或者当我们穿耐克跑鞋的时候带来心理价值。最后我想说的是，还有就是饱和营销，在消费者和品牌非常容易接洽的今天，要强化饱和营销，让消费者在全方位无死角感受到我们的产品，这是做品牌的三大核心能力。
和人才储备有什么关系？人才是怎样产生的？人是一个由自然大环境自然沉淀而来的，取决于很多因素，比如说人文环境、文化环境、经济环境、政治环境等等综合因素决定的，我们公司之前有很多外籍同学，一开始在工作交流中很困难，我们想强制把阿里文化的996让外籍员工尝试一下，结果肯定是比较难落地的，这件事情我在越南和Lazada同学交流过这个事情，发现管理是非常具有挑战性的，海外员工需要怎样的管理方式，这是我们要摸索的。
今天看到海外员工在管理过程当中遇到了挑战，我简单写了五个版块：
第一，来自于文化差异，每一个人对于各个成长环境带来的不同的文化背景不同的理解。第二，关于价值观这件事情，对于我们现在的工作是不是价值认同，很多主播来到现场做一场直播，真的把两个小时做成直播的工作有点像机器，其实这样的工作对他来说不快乐、不幸福，对于结果来说也是不理想的，所以价值有没有达到认同。
第三、第四、第五不赘述了。真正人才管理核心用中国太极做了一张图，就是大家说的道、法、术、器，道是中心思想、底层逻辑，法就是自己想的方法、路径，术是技巧，器是工具。
很多企业有很强的KPI、OKR等等各种管理方式，这是术，但是没有很好的道，但是还有器，就是团队管理非常好，这个地方工具参考很多，包括入职的时候很多公司做人格测试，都在帮助我们做人的筛选和优化。还有术，第一阶段，建团队、培养人、拿结果；第二阶段偏向于战略，还有企业使命的推动和传承。
但是今天外籍员工做一件事情很难达成共识，越南本地化团队每天很努力，但是总是拿不到我们想要的结果，主动思考能力偏弱，我们在反思为什么主动思考能力偏弱，因为他没有把这个事情当做他的事情在做。
还有能否达到思想的底层的共通，比如说我们做品牌出海是持续而艰难的事情，但是艰难而正确的事情做不做，肯定要做，这个时候有没有和我们有长期价值认同感的人愿意和我们做这件事情，能否找到这个团队，愿意和你长期坚持作战。
今天做所有外籍员工的时候如果所有的薪酬结算、支付体系、雇佣制度、数据安全没有做完，会给未来的企业管理带来很大的生产隐患。
现在整个跨境有没有真正的完善标准的做海外员工管理的公司，这个其实我最近也在思考这样的课题，其实有的，部分公司提供人力资源的管理服务，有一些提供薪酬结算的服务，一些提供外籍签证落户的服务，一些提供外籍主播培训的服务，但是真正的一篮子的服务目前还未有一家公司能够做，我觉得未来随着中国向国际化接轨的时候，应该会有越来越多商业化场景诞生，越来越多帮助中国品牌出海做全球化布局的公司会诞生，因为这都是每一个真正做全球化企业的老板内心真正的痛。
PPT页面
这一页给大家看了一下，在整个薪酬管理中，包括员工的薪酬、员工的外派、员工的社会保障，这些都是一些很强的要求，很多时候大家可能用一个主播无所谓，但是大家知道这是一个非合法的，我们有没有做合规，他有没有工作签，他有的工作是否合理，这是今天很多企业在中国用外籍员工的痛点。当然在海外也一样，在东南亚注册公司无法用华人身份控股，如何和本地化公司建立合作关系，这也是我们要思考的话题。
接下来看一看我们现在在做的事情，通过我们走过的弯路以及沉淀的方法看看能否给大家一些帮助和启发。
我们现在的业务有很多模块，首先，我们做海外红人营销，海外很多红人通过卧兔创造一些商业机会，帮助中国品牌方链接了海外海量红人，同时做大量大数据筛选帮助海外红人精准推荐中国有价值链的产品。第二，我们现在还有很多的海外本土的团队，包括海外红人的经纪人，包括项目执行的团队，都是我们在管理及服务的合作伙伴。
整个组织上，以前管理组织非常简单、非常垂直，按照很多的公司跨境电商卖家一样的方式做垂直化的部门设计，有选品团队、投放团队、优化团队，直播有直播的操盘、选货团队、直播场控团队、主播团队、后期售后团队，按照职能切。
现在我们发现职能切很难，因为一些职能有链接的地方，把链接的地方变成扯皮的地方，要把职能从纵切变成横切，横切说做中台，把所有培育放在一块，运营放在一块，技术底层放在一块，也有很多坑，这个地方我们想如何把中台的数据化做出来，而不是把中台服务能力变成运营堆砌，从横向管理变成一个综合象限管理，更强调、组织、价值、文化，让海外同学有存在感、价值感、成就感，这样才能够让这个组织持续运作。
这里有OKR和KPI，其实KPI和OKR有一个故事可以很简单告诉大家，假设今天学日语，如果用KPI来计目标会和自己说，在一个学期或者三个月时间学会4000个日文单词。如果是OKR怎样设置这个命题？会说希望能够在未来三个月内实现日语、口语无障碍交流，这是OKR。
这就是OKR和KPI的区别，所以在实际应用场景当中，偏创新型或者是探索型的业务会采用OKR的业务模式，比如说做跨境直播，第一次做Tik Tok印尼直播怎么可能盯着KPI，但是当业务到成熟的版块时候会建立相对标准化的KPI，比如说每天上新多少商品，比如说每天海报优化多少张，可以把每个工作切分到标准化，这个时候可以做所谓的KPI，不同的KPI可以设置不同的积分，不同的积分兑换不同的绩效，不同的绩效对应不同的薪酬。
但是OKR很多时候要明确到底去哪里，这件事情到底是不是正确，这个事情最大的挑战不是执行人，而是企业的一号位，CEO能否想到这个事情的价值是什么，因为最终结果是CEO买单的。组织管理中我们双管齐下，对于新业务怎样鼓励，对于成熟业务怎样做精细化管理。
这个过程当中有一个很大痛点，如何能够让服务的整个链路系统化、线上化、模块化、标准化，每一个需求都可以传达到海外百万级消费红人，这些红人可以通过是否有意向判断这个视频是否适合做推广，这个链路非常长，各种我们中间还做了一个模块化系统，内容标准化做了一些抽样数据，可以让整个红人的营销变成一个标准化作业，商家可以很快的找到这些红人。
海外管理的时候最大的痛点就是效果如何定义的问题，ROI数据怎样衡量，衡量周期应该是多久，衡量指标是什么，在这件事情上我们看到今天和很多品牌方磨合出来一套考量的标准，维度非常多，不展开，但是一定不是单向的KPI、ROI来看的结果。
最后给所有到场的，包括视频前的观众们三点做全球化人才管理、组织化管理的建议。
第一，建立风控体系，差异化管理。
风控体系这个事情我特别强调，因为很多坑大家没有踩，我们在海外培养一些很牛逼的主播，成长起来以后发现可控性非常差，有很多风险，所以我建议大家如果做全球化管理一定要把你的人才系统数据化，人才模块数据化，比如说每一个红人现在的情况数据库很清楚知道擅长带什么品类，上一次带货结果怎么样，曾经做过多少次品牌宣传，品牌宣传结果怎么样，这些需要通过数据化沉淀来做。
第二，人才管理的综合性。
从数字智能模块，现在还有一些人才的差异性很大，比如说做北美红人管理和做拉美的红人管理两套逻辑，黑人和白人也是完全不同。
有一次我们非常真诚地和黑人主播说你做这个视频，可以做一些调试和优化，让你的粉丝更喜欢看这样的视频，传播会更好，同时广告效率更高，这个黑人博主的反馈是，他会说我们在侮辱他，他不决定修改，他觉得他做的很好。
这些文化差异很痛苦，我们给建议的方式也是有问题，我们没有先尊重他直接上了建议，这是对海外很多的管理过程当中面临的一些文化差异上的挑战。
第三，个性化的人才发展规划。
在这里国内员工和海外员工不是语言的差异化，我们国内现在有很多受高等素质教育，小语种能力非常好，我们公司很多同学基本会三门语言，但是不是语言的问题，是理解的问题。这里有没有和海外员工一起办公的时候，有没有共同的认同感，有没有管理者做辅导，有没有启发和授权，整个工作环境是否足够的open、多元和有足够的创意，创意我们采用国内国外双轨创意。全球化人才培养特别关注员工的理解能力、沟通能力、创意能力、合作能力，要做数据化的事情、个性化的事情、差异化的事情，这条路是每一个中国品牌走向全球化的必经之路。
最后，和卧兔一起领跑品牌出海赛道，希望和更多的中国出海企业一起坚守品牌出海赛道，把品牌出海做成一切必然、偶然的事情，谢谢大家！
文章来源：亿邦动力
