如何成为产业互联网里的王者？

近来，产业互联网作为“新基建”的重要组成部分，热度再次上升。

究其原因，一方面，国内经济增长放缓，消费需求到达拐点，不论是流通环节还是生产环节，不再扩张的赛道里挤进太多玩家，导致利润空间所剩无几，必须向后端要效率；另一方面，智能化、物联网等技术的成熟，使得传统产业可以通过数字化改造，打通价值链，从根本上提高效率和价值。

面对这些潜在的万亿市场机会，各产业领域的创业者或企业该如何抓住，并实现布局？长成产业互联网里的王者，需要的战略策略是什么？

如何找到最佳切入点？

通过多年行业观察和研究，我们总结出以下3种切入产业互联网的可行模式：

1）对流通环节进行整合，即重新划分蛋糕，淘汰一部分缺少竞争力的玩家；

2）选择生产端的优质产能进行深度合作，建立新的服务网络；

3）通过新技术对生产环节进行智能改造，提升效率和敏捷度。

1. 对流通环节进行整合

从流通环节整合切入的玩家也是第一批产业互联网变革者。大家的模式和切入点各有异同，但本质上都是通过交易的线上化、标准化和规模化，形成有意义的交易规模，成为行业的中心企业，实现对产业链条中角色和利益的重新分配。

我们观察到，流通环节的中心企业可分为两大类：

第一类是“超级渠道”类型的中心企业：本质是希望成为所有流通玩家中效率最高、规模最大的 “超级分销商”。“超级渠道”推动整合的方式往往包括：1）减少分销层级，实现一体化分销；2）扩展全品类，实现一站式分销；3）标准化商品和服务，提高交易效率；4）规模效应带来成本优势，让利于终端。

也因此，我们发现最有机会诞生“超级渠道”的行业往往具备以下特征：

产业链条长，适度分散，存在冗余的低效环节，这样的行业可以让超级渠道的“一体化分销”价值最大化突显；

品类多元、SKU分散，传统方式下客户需要对接许多个供应商才能满足需求，或者更甚者需要按需找货，这样的行业可以让超级渠道的“一站式分销”价值最大化突显；

传统方式下，交易过程中的商品或服务在某些重要维度上不够标准化，例如，某些行业商品存在鱼龙混杂、质量参差不齐的情况，某些行业客户对交付时效性有较高要求但传统方式下得不到保障，这样的行业可以让超级渠道的“标准化”价值最大化突显；

规模效应越强的行业，越利于超级渠道形成相比传统渠道的成本优势和竞争力。

“超级渠道”模式在产业互联网领域最为常见，许多行业的头部公司都是“超级渠道”的代表，例如，食材行业的美菜、快消行业的易酒批等等。

第二种是“marketplace”类型的中心企业：本质是通过“连接”，为行业提供一个更高效、更透明的商品发现和价格发现机制，从而实现行业中交易关系的重构，进而推动原有玩家们的优胜劣汰。

由于早年一些信息撮合平台的不那么成功的实践，许多人有疑问“marketplace”在产业互联网领域究竟是否可行。冲盈认为需要根据行业特点具体分析，“marketplace”需要特定的行业土壤。

那什么情况适用“marketplace”模式？

“超级渠道”的本质是“企业”，“marketplace”的本质是“市场”，科斯对企业的本质有一个解释，“企业是为了节约交易费用或交易成本而产生的，企业的本质或显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物”。应用到流通领域，如果某个行业交易所需的商品发现和价格发现机制无法被一个单一企业内化和替代，或者替代的成本过高，那么不妨回归“市场”，这时“marketplace”便是最优解。

因此，我们看到成功的“marketplace”企业往往出现在SKU分布长尾且选择丰富、市场中价格选择丰富或波动较大、上下游交易关系不稳定的行业，这样的行业可以让“marketplace”的商品发现和价格发现价值最大化突显。

以冲盈服务的药师帮为例：药师帮为单体药店和中小连锁药店以及诊所等第三终端提供全品类的供应链服务。

药师帮的模式选择归因于药品行业供需两端的特点：

需求端：消费者在药店的购买场景以推荐为主，即消费者把症状告知药店的药师，在药师的指导和推荐下进行购买。因此，在药品行业的SKU结构中，除少部分品牌药品外，存在大量的长尾SKU，且长尾的特点在单体和中小连锁药店这个客群被进一步放大——他们的采购需求集中在两方面，一是比价，二是不断找新的SKU、对原有SKU进行汰换，目的是寻求与其他药店的差异化以及提升毛利率。

供给端：极丰富的SKU和价格选择。这种丰富性来自诸多因素，包括中国存在大量仿制药厂、药品的批次和效期带来的价格差异、不同地区之间由于医院招标价格差异带来的社会化流通价格的差异、商业流通企业的市场活动等等。结果是，同一个功效或通用名可以有许多SKU和价格供选择，同一个SKU可以有许多供应商提供不同的价格，价格上下浮动可高达20%之多。

此外，药品行业还有另一个很好的特点适合“marketplace”切入，即上下游完善的信息化基础设施——由于监管要求能追溯所有药品交易的来龙去脉，交易链条中的所有代理商、批发商和零售终端都有ERP系统，且使用习惯良好。

另外，“marketplace"和“超级渠道”从来不是一成不变的，往往可以相互融合，形成组合拳：

平台模式因为轻巧、扩张性强，是快速撕开市场的“尖刀”，当终端覆盖达到可观体量后，适时地引入自营模型，重点对平台模型相对不擅长的品类进行突破，并向产业链上游做纵深。

而另一方面，超级渠道在构建了标准化的基础设施、形成了在产业链中足够有意义的话语权、积累了足够有意义的交易数据之后，也可以选择对外开放基础设施，对更多的行业玩家进行赋能。

2. 赋能和整合优质产能的新一代服务网络

如果说流通环节的整合可以借鉴海外成熟市场的渠道收敛路径，那么介入生产环节的变革则更具中国特色。中国是“世界工厂”，拥有全球过半江山的制造产能，不乏优质产能，它们过去多作为海外品牌的代工厂，如今不再满足于代工，积极拥抱国内的新渠道，而许多行业的需求端也正处国产替代的红利期。

于是，出现了一类新兴渠道，它们从赋能和整合生产端的优质产能入手，形成覆盖生产、流通和服务的纵向一体化模型。这样的模型往往出现在具备以下特征的行业：

产能端：产能过剩、良莠不齐，导致市场上流通的产品鱼龙混杂，行业尚未形成一个标准、透明的产品体系；同时，存在一部分优质工厂，具备生产国际品质产品的能力，多为海外品牌的代工厂，因常年专注生产而尚未形成自有的营销体系

渠道端：流通环节多、玩家分散，尚未出现流通环节的巨头

次终端：具有一定服务属性，承担了为终端解决问题、推荐产品的职能，而非单纯的卖货角色

终端：追求性价比的平衡，缺乏品牌认知或者不追求品牌，产品选择上较依赖次终端的服务

汽配行业的易损件便是一个典型例子，冲盈服务的三头六臂便是这样的创新企业：

另外一个值得参考的案例是MRO领域的锐锢：

虽然锐锢的发展路径和三头六臂有所不同：锐锢起步于构建工厂和五金门店之间的交易平台，再逐步往上游渗透，实现对产品更深层次的把控，而三头六臂则是从创业初始就专注于自主品牌，未来再考虑延展其他品牌。但这两家企业均实现了：

对供给侧进行深度改造，对产品本身建立新标准，因此能够赚到“产品定价”的钱，两家公司均实现了高于行业其他玩家的毛利率水平；

通过相对轻资产的模式（三头六臂的加盟、锐锢的供应链管控），构建了一个遍布全国、具备自主品牌销售能力的仓配服务网络——服务网络等于2b赛道的流量窗口，谁率先建立起这个服务网络，谁就掌控了产业链的咽喉，潜在价值巨大。

3. 在生产环节进行技术改造

去年宣布3亿美金融资的纺织供应链企业百布从流通环节的B2B起家，后期也延展到生产业务——“全布”。

“全布”业务通过AIoT链接10万台织布机，虽然不实际拥有一台设备，但却成为了全国最大的坯布生产智能云工厂，并通过集中化的原材料采购获取成本优势，可以大规模承接并快速交付下游一批商的坯布生产需求。切入生产环节一方面为百布带来更深厚的竞争壁垒（在产业链上的卡位更进一步），另外一方面也让百布迎来规模化盈利的拐点（智能制造带来的利润极为丰厚），百布因此获得了资本的重点关注。

百布的成功让更多人开始关注生产环节技术改造的机会。我们观察到，具备以下特征的行业更容易迎来生产环节的创新：

服装行业便比较符合上述特征，也因此近年来有大量创新企业涌现——因为消费者需求变化迅速，服装的制造订单日益非标、碎片化，传统大中型工厂的提前批量定制服务无法满足需求，而小型服装厂信息化程度极低，高度人力驱动，亟待数字化改造。

但值得说明的是，百布切入的制造环节是坯布生产，虽然同样受到消费者需求变化的影响订单日益碎片化，但相比服装生产而言，坯布生产的原材料和制作工艺更为简单，资本入局后带来的规模化效应更为明显。

同等模式下的服装制造面临的挑战更大，除了“云工厂”协同带来订单承接和交付能力之外，也需要进一步考虑如何建立原材料的采购优势，以及如何利用自动化和智能化技术对生产流程本身进行改造，从更底层的环节提升效率。

除了服装行业，工业制造、医疗制造等多个行业也陆续显现出类似的创新企业。除了点与点之间协同的交易型企业（即“云工厂”），还有许多对单个制造环节进行智能化改造的技术型企业。

不论从产业链的什么环节切入、用什么模式切入，都只是产业互联网变革的破冰第一步——在验证模式之后仍需要突破规模化扩张的难题，而形成有意义的体量之后仍面临护城河建立和动态竞争的挑战。

究竟什么样的企业，可以成为最终的“王者”？在陪伴我们客户成长的过程中，以及结合对头部产业互联网公司的观察，我们发现抛开赛道、模式和业务细节，最重要的战略逻辑有以下两点：

1. 企业必须具备效率和价值驱动的组局视角

我们认为，供应链类商业的核心是组局，这个局的参与者有企业自身、上游的供应商、下游的客户、第三方的服务商/资源方等等。组局的核心词是“效率”和“价值”，即相比传统方式是否有带来显著的效率提升，可以为局中人提供多少在别处无法获得的增量价值。当这个局具有效率优势时，将有越来越多的人选择入局一起玩耍，并形成依赖，这时组局者便拥有了在产业链中的话语权和定价权。

优秀的供应链企业擅长用组局者视角思考0到1阶段的切入方式，以及贯穿企业发展全程的价值卡位。

组局视角可具体展开到四个思考角度：

1）服务谁、团结谁、打倒谁

以百布为例。纺织品产业链中最不可替代的玩家是一级批发商，承载了选品、组织生产和垫资备货的重要职能，因此也成为百布最重要的团结对象。

百布围绕一批商构建了贯穿全产业链的基础设施：通过在一批商和服装厂之间构建高效的交易平台，帮助一批商解决销售问题（替代二批及多层分销商）；通过“云工厂”模式组织坯布生产，帮助一批商解决采购问题（替代个体坯布厂）；未来，百布还会为一批商提供仓储服务（替代一批自有仓储）。通过成为一批商最全面的战略合作伙伴，百布建立和巩固了自身在纺织品供应链条中的地位。

2）如何为产业链上下游提供他们最在意的价值？能最大程度地撬动产业链的关键环节和要素是什么？

以冲盈服务过的行云全球汇为例。行云是国内最大的进口商品供应链平台，除了以交易为杠杆，行云还针对跨境链条长、资金周转慢的痛点，为货主提供金融服务，以此双重杠杆撬动更大规模的商品供给。

另一个例子是小胖熊。小胖熊是服务中小装修公司和工长的建材供应链平台，自建仓配和履约体系，可提供标准化的“半日达”交付，满足工地对建材采购的时效要求，除了服务小胖熊自身的客户，还可作为基础设施用来赋能更多线下传统服务商，变这些传统服务商为小胖熊的外部销售，撬动更大的交易规模。

3）企业在产业链中承担着什么角色？

怡合达和蜀海是两家我们非常欣赏的企业，分别是自动化零部件和食材行业的头部供应链企业。它们有一个共同的特点是，除了“搬运工”的角色，他们还同时承担着行业“标准输出者”的角色——怡合达，在行业内率先推出一系列产品标准，并建立从选型到交付的一站式信息化平台；蜀海，除了通过优质的供应链服务满足客户已有需求外，在半成品领域积极推动产品创新，并向更多OEM厂商进行标准输出，未来希望实现对餐饮企业的赋能式供应链服务。成为“标准输出者”的好处是，企业在产业链中可拥有最大的议价权。

4）行业正在发生什么重要的结构性变化？变化意味着打破行业原有格局的机会。如何最大程度地抓住变化带来的机遇？

乐禾是国内领先的团餐供应链集团。团餐供应链服务的需求方主要为财政拨款的单位食堂，如学校、机关、医院等，服务方则多为地方性的小食配商，过去往往通过客情关系获取订单，市场格局高度分散。近年来，行业迎来一系列政策变化，对阳光化采购、标准化招标提出了更高的要求。食配商的整合窗口因此打开，仅靠关系驱动却没有服务能力的服务商将被淘汰，而规模化、成体系的头部服务商将获得更高市场份额。

在这样的背景下，乐禾率先打造了一套从竞标、客户管理、仓配服务到供应链管理的标准化运营体系，并通过创新的合伙人模式实现区域扩张，从而成为市场红利的收割者。

2. 企业必须沉淀行业核心资产，纵深延展商业价值

产业互联网是非常典型的垂直纵深类商业模型：一方面，各个行业有自己的特点和规律，认知壁垒高；另一方面，当企业在产业链中成为“中心企业”后，拥有充分的空间对产业链条中的角色和利益进行重新分配，通过沿产业链的上下游延展，获取更大的商业价值——即企业能赚到什么钱，例如，产品的钱、营销的钱、金融的钱、物流的钱等等。

优秀的产业互联网企业往往在业务发展过程中沉淀了对所处行业最重要的核心资产，这些资产正是他们得以完成纵向延展的前提。