历史不会简单重复，但总会押着相似的韵脚。

01

MyCRM 出师未捷

2000 年 2 月，时任用友集团副总裁的胡进平，向董事长王文京提出辞职，他想去创办一家 CRM 公司。王文京极力挽留，建议他留在用友体系内发展该业务。胡进平认为用友的战略定位会限制 CRM 业务的成长空间，坚持独立创业。

一个月后，胡进平与时任用友集团总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等，共同创立了「联成互动」公司。项目的投资者是美国人，他也觉得用 ASP（应用服务提供商）的形式做 CRM 很有前景。

而正当他们要撸起袖子大干一场的时候，美国的投资人放了鸽子，来自台湾省的合伙人见状也去了其他公司。问题是，即使把创始团队的全部身家放进来，也还不到 300 万，怎么办？胡进平第一时间想到的还是老东家用友。

他从前同事用友财务总监吴政平那里探过口风之后，直接去找王文京。王文京没有直接答应，点头说可以讨论，便派吴政平前往考察项目。简单了解项目定位和发展理念后，王文京决定为该项目投资 500 万元，用友占股 19.8%。这 500 万种子资金在一个月内分两次到位，以股份收益作为回报。胡进平承诺，第二次引进资金的时候，用友的股份不变，第三次融资时大家的股份同步调整。

2000 年 11 月，联成互动即推出 MyCRM 品牌，产品打法是大而全的套装软件，客群定位在中小企业，以 1 万～5 万元的低价策略跑马圈地，并通过免费下载来培育用户。MyCRM 是国产 CRM 的先行者，推动了 CRM 理念在中国的传播。当时很多人乐观认为，CRM 软件会超过 ERP、财务软件等，成为管理软件的龙头。

这时候，SAP 的 CRM 产品已经在市场上崭露头角，市场区域主要集中在北京、上海等经济发达地区，主要应用于金融、电信、IT 等行业。Oracle 也进一步加大了对中国市场的投入，通过举办研讨会、发布白皮书等方式普及 CRM 概念，与普华永道等咨询公司合作，通过与 ERP 系统的捆绑销售策略逐步渗透。此外，国内的 Turbo CRM 也在这一时期创立。

2002 年，联成互动开始研发 MyCRM 2.0，进一步把产品细化到 SFA（销售自动化）领域。当时 MyCRM 的产品还是获得了一些认可，2001 年入选微软公司 Windows Server 十大经典应用，2002 年成为唯一进入国家 863 计划项目的 CRM 软件。但当时的 CRM 市场端和渠道端都不成熟，联成互动只能将重点放在直销，在上海、广州等地成立了分公司和办事处。如此一来，售后服务变重，开支增大，在销售上的投入受到影响。公司除了偶尔某个单月实现盈亏平衡外，一直处于亏损状态。

在用友入股之后，联成互动又引入香港泛华宽频网络等多个投资方。据用友 2003 年年度报告，截至 2003 年年底，联成互动累计融资达 1800 万元。

这 1800 万也没能阻止 MyCRM 倒在黎明前夜，2003 年，来联成互动的联合创始人王力和于光辉相继辞职，创始团队分崩离析。

为了节省开支，联成互动总部的办公室也搬到了一个商务会馆里，胡进平继续寻找能雪中送炭的投资者。在互联网泡沫破灭之后的这几年里，投资者变得更加谨慎和理性，对 “非理性繁荣” 保持警惕，更加注重企业的基本面和盈利能力，而不是单纯的概念炒作。

而且当时市场上已经群狼环伺，联成互动的命运无法扭转。

02

2004：剧变的一年

2004 年是 CRM 行业发生剧变的一年，互联网泡沫破灭和 SARS 疫情带来的影响还未散去。

6 月，Salesforce 的上市改变了 CRM 市场的竞争规则，SaaS 模式得到广泛认可。传统本地部署的 CRM 厂商不得不加快向云端转型的步伐，SAP、Oracle 等也纷纷加大在云 CRM 上的投入。

就在 Salesforce 登陆纽交所的这个月，在 Oracle 做软件开发的李智回国参加公司会议，发现中国国内在线 CRM 市场存在空白，于是成立了八百客，要做中国版 Salesforce，号称“中国第一家 SaaS 公司”。

紧随其后，XTools 在 7 月份成立。XTools定位于在线 CRM 软件，采用“软件即工具”的理念，初期推出月租型定价模式，该模式成为当时的行业标准。这个月，微软 CRM 产品正式进入中国。像其他微软产品的促销方式一样，微软 CRM 采用分销代理机制，产品的汉化和本地技术工作由软件和服务提供商葡萄城（GrapeCity）负责。一年后微软开通中文 CRM 网站，成立本地化研发团队，并与中国国内行业 CRM 厂商合作以扩大市场渗透，同时在北京成立业务解决方案事业部，全面进军中国企业市场。

后来，MyCRM 又推出了 3.0 版本和 4.0 版本，前者只是丰富了一些细节，没有什么效果；后者全面转到了客户的销售层面进行研究和开发，聚焦行业应用，效果并不理想。

10 月 30 日，联成互动突然发布声明，将软件著作权转让给了北京立有信公司，后者以低价“轻松接盘”让人错愕。据某南方媒体报道，联成互动总部人去楼空，引发渠道商抗议。四年烧光了1800 万，此时的胡进平身心疲惫。

外部环境不佳也是事实。据电脑商情报报道，2003 年中国 CRM 的市场规模约 2 亿元，CRM 的实施失败率高达 45%，因此，CRM 也给人留下了中看不中用的印象。据 CBIResearch 调查，当时国内大部分中小企业信息化基础薄弱，尚未建立基本的管理信息平台。更别谈一步到位导入标准化 CRM 体系，进行复杂的业务流程重组，通过客户分析实现二次销售更不现实。

联成互动自身存在的问题也不能忽视。

胡进平说，他想换一个方式开局。在股权方面，胡进平推崇一种新的管理模式——股权分散，不能有绝对控股的大股东出现。2002 年接受媒体采访的时候，联成互动的股权比例大致为：创始团队的三个人占股约 45%，用友 19.8%，泛华 20%，员工 15%。“分散股权实际上就是分散决策权......联成互动不属于任何人，所有人的变化走资本市场的规则。”

事后来看，这样的股权分布的确防止了绝对权力的出现，但也为后续投资者的进入设置了路障——分散的股权一向被投资人所忌讳，对公司的长远发展极为不利，后面的融资之艰难也证实了这一点。

在内部管理上，联成互动也沾染了“大公司病”。胡进平把公司的各部分配得很全，品牌推广部、销售部、渠道部，以及部门经理、秘书一应俱全，制定了一大堆管理制度，凡事走流程，按部就班。创业第二年他才意识到这个问题，他说，“要是一开始就发现这个问题，或许能节约 100 万出来”。

联成互动被立有信接手后，MyCRM 产品的市场份额持续萎缩，最终退出主流竞争。而接盘者北京立友信科技责任有限公司，后来因“严重违法”被吊销营业执照。MyCRM 从此沉入历史。

03

被收购和掷骰子

2022 年 9 月 15 日，当 Adobe 宣布用 200 亿美元收购 Figma 时，公司股价应声下跌 17%。圈内开发者不看好这笔收购，他们不想看到 Figma 这匹黑马走进 Adobe 的“软件墓地”。后来收购终止，Figma 继续在细分领域挑战 Adobe 的市场地位。

Adobe 有很多经典的收购案例，比如 Photoshop、Macromedia、Omniture 等，当然更多是收购之后走下坡路乃至无疾而终的产品，比如 PageMaker、Freehand、Authorware、Photostyler 等。

被收购者的消失有些是 Adobe 为了消灭竞争所为，也有一些是自然竞争所致。被收购之后是什么命运，就像掷骰子，对双方团队、技术和组织文化的融合都是变量因素。客观看，没有长盛不衰的产品，如果跟不上客户需求，收与不收都改变不了被淘汰的命运。

2008 年是用友成立以来收购最为活跃的一年，投入近 4.5 亿元，四次收购，花掉用友过去两年的净利润。这四起收购，其中就包括 4500 万元收购 TurboCRM（特博深 CRM）业务。特博深北京和上海公司的固定资产、存货、工具软件及数据库软件、软件著作权、软件技术等无形资产和业务，被用友收入囊中。

用友为此新成立一个 CRM 事业部，Turbo CRM 创始人薛峰加入用友出任副总裁，主管 CRM 事业部。薛峰在 1995 年至 2000 年间任职用友，离职时职位至副总裁。

Turbo CRM 成立于 2000 年，安装型 CRM 的早期厂商，公司年销售额在 2001 年已达千万元级别，连续四年占据市场份额第一，服务了中企动力、中国图书进出口集团等知名企业。2006 年 Turbo CRM 产品已具备大并发处理、精细化权限管理等能力。

被收购之后，TurboCRM 在与用友的整合过程中遇到问题。

首先是技术不兼容，TurboCRM 基于 PHP 开发，而用友 ERP 系统（U8 和 NC）分别采用 .NET 和 Java，导致数据同步需要通过中间表实现，用户体验差，未能成为用友 ERP 的有效补充；其次，业务理念也存在差异。TurboCRM 团队专注客户管理，用友团队侧重财务进销存，双方协作困难；此外，用友的代理商对 CRM 产品接受度低，缺乏销售动力，销售额未达预期，最终未能突破亿元大关。

此外，TurboCRM 的核心团队在收购之后逐渐解体，专业能力流失。再加上收购之后内部资源分配的失衡，以及新兴 CRM 厂商的竞争，TurboCRM 最终被市场淘汰。

04

启蒙时代

从 2000 年到 2010 年是中国 CRM 的启蒙时代，市场竞争格局呈现出鲜明的“外资主导、本土探索”特征。这个阶段不仅是单纯的技术移植，也是商业逻辑与组织架构的重构。

以 Oracle、Salesforce 为代表的国际巨头凭借成熟的 CRM 产品和技术优势，迅速占领中国大型企业市场。这些外资厂商的软件功能完善，尤其在销售流程标准化、数据分析等模块具备先发优势，成为跨国公司及国内头部企业的首选。MyCRM、用友 TurboCRM、金蝶 CRM、八百客等本土企业，主要处于模仿和探索阶段。它们在学习国外先进的 CRM 理念和技术的基础上，尝试进行本土化的改造和创新，以适应中国市场的特点和需求。

当 Oracle 以动辄百万的本地化部署方案锁定大型国企时，用友 TurboCRM 选择将产品拆解为"标准模块+定制组件"，这种积木式开发让中小企业能用极低的价格获得大部分核心功能。

金蝶发现单纯模仿 Salesforce 的标准化 SaaS 难以突破，转而将 CRM 与财务软件捆绑销售，甚至为客户提供机房托管服务。这种"软件+服务"的混合模式，实则是将 IT 外包思维注入 SaaS 产品，契合了当时中小企业 IT 能力薄弱的现实。

外资厂商执着于合同额百万级的大客户时，本土玩家已用"地推铁军"攻克二三线城市。早期本土团队面临双重挑战，既要说服客户接受看不见实体的云服务，又要改造自身研发体系适应持续迭代模式。某 CRM 厂商高管曾透露，2006 年其工程师被迫同时维护 5 个不同版本的代码库，这种痛苦实践反而催生出中国特色的灰度发布机制。

这场启蒙运动的真正遗产，不在于技术层面的突破，而是培育出中国 SaaS 特有的"实用主义创新"基因——用服务填平技术鸿沟，用场景创新绕过专利壁垒，以组织韧性来弥补与外企在资本上的差距，这为后续移动互联网时代的爆发打下了基础。

05

沉舟侧畔千帆过

进入 2010 年及以后，中国经济进一步从粗放模式转向精细模式，国内企业有了一定的信息化基础且竞争日益激烈，对销售的管理也更精细，引入 CRM 系统被很多企业提上日程。

在技术层面，移动互联网浪潮席卷全球，中国 CRM 行业发展到新的阶段。云计算技术的成熟和智能手机的普及，为 CRM 软件轻量化、移动化提供了技术基础。传统 PC 端 CRM 软件笨重、实施周期长、成本高的弊端开始凸显，而 SaaS 化的 CRM 凭借其轻量化、易用性、低成本等优势，迅速占领市场。

这个时期退出主流竞争的厂商是八百客和 XTools。

八百客一直以打造中国版 Salesforce 为使命，对 Salesforce 进行复刻，这一打法在公司发展早期确有成效。2008 年，八百客获得美国 Sierra Ventures 和常春藤资本的风险投资，成为中国第一家获得海外投资的 SaaS 企业；在 2011 年，八百客又获得了 Salesforce 等参与的 B 轮 1000 万美元融资，这也是它的高光时刻，据八百客官网 2015 年提供的数据，公司拥有注册用户 50 多万，10000 以上的付费用户，在国内 CRM 市场连续 7 年保持市场份额第一。

XTools 在 2005 年推出了个人版 CRM，2007 年客户数量达到 2000 家，并持续保持高续费率。在移动互联网和云时代到来之际，XTools 也提前做了布局，2008 年推出 ACC 和手机版 CRM，进一步扩展了产品线，并于 2010 年发布首款可实现云服务的产品。

由于 XTools 的移动端产品设计粗糙，跨平台和跨异构系统的协同能力不足，变现能力弱，未能成为主推产品。早期的产品设计虽然也注重易用性，但在功能扩展和技术升级方面存在局限。该公司早期积累了大量中小企业用户，怎奈在面对大型企业和复杂业务需求时力不从心。

2015 年开启企业级服务的元年，众多 SaaS 厂商进入 CRM 领域。这个时期活跃在市场上的几个头部 CRM 厂商有用友、金蝶、纷享销客、销售易、EC CRM、红圈营销等。这些公司给八百客、XTools 造成巨大压力，如今这两个品牌已经淡出主流视野。

而八百客、XTools 之后，CRM 行业的激烈竞争还在继续。

EC CRM 成立于 2008 年，也是国内较早的 CRM SaaS 厂商。据 IDC 数据，EC 曾连续三年在本土 CRM SaaS 市场占有率第一。多年来，EC 创始人&CEO 张星亮一直坚持产品化路线，采取标准化的产品策略和渠道分销的销售策略，打造了一款开箱即用的全场景 CRM，并在多个行业规模化落地。EC 在成立之初获得了腾讯和用友的战略投资，也是腾讯 SaaS 生态中最活跃的产品之一。

红圈营销成立于 2009 年，公司早期定位是通过移动智能终端解决企业销售管理问题，降低销售成本。在融资方面，红圈营销获得了雷军和中关村管委会等机构的天使投资，以及湖北高投、复星锐正、东方富海等多家知名投资机构的支持。

红圈营销做了十年之后开始转型，现专注于工程领域的 CRM 和项目管理系统，据悉公司在 2024 年开始盈利年，年度软件订阅费超 2 个亿，整体客户续费率超 80%。

纷享销客和销售易，这两家成立于同一年的公司经常被行业相提并论，双方也暗自较劲。

销售易创立以来，自 2013 年至 2021 年累计发生 9 次融资事件，最近一轮战略融资是在 2021 年 9 月，融资规模为 7000 万美元。在两家公司的前十年竞争里，销售易一直领先，处于上风。

纷享销客与钉钉大战后曾命悬一线，几乎被行业遗忘。2021 年纷享销客在营收上追平销售易，成为扭转竞争态势的转折点。其外在表现是，销售易的融资定格在 2021 年，纷享销客则保持着每年一轮的融资节奏。

在外界看来，纷享销客能活下来是因为“很会融资”，而其创始人兼 CEO 罗旭并不认同这种看法。他对牛透社表示，没有一个投资人是钱多人傻，也没有一个企业的创始人凭一张嘴就把天上的鸟给哄下来，大家说“融资难”、“资本退潮”，实际上还是 to VC 的思维在作怪（《一份 SaaS 死亡名单》）。

罗旭说：“大家一提到融资就焦虑，本质上是把融资当成了目的。融资不是目的，只是手段。不是融资了公司才能发展，而是因为公司能为客户创造价值，让客户感知到价值才融到了钱。把结果当原因，这是我们 SaaS 行业最大的 Bug。”

最终决定企业发展的是人才、技术、产品还是资金？都重要，但还有一些被忽视的因素。

有 CRM 领域资深人士对牛透社表示，企业文化是决定竞争态势的根本因素，尤其是企业发展到一定阶段之后，这个看似有点虚的东西往往被企业忽略。销售易和纷享销客最大的区别在于组织文化，这决定了竞争的走势：Allan（销售易创始人兼 CEO 史彦泽）是西式管理风格，下面的高管潜意识里会以高级打工人自居，容易在客观上造成 Allan 的“一言堂”，因为不会有人去为 Allan 的任何战略决策较真，这就容易导致战略失误；纷享销客是创业式团队，核心高管享有股权，利益和风险共担，林松和李全良在重大决策上敢跟罗旭拍桌子，这也在客观上最大程度避免战略失误。

而腾讯和销售易的战略全面升级，成为可能改变当下竞争格局的一个变量。之所以称为“变量”，是因为腾讯对销售易的整合效果需要观察。

在官方公布的信息中，腾讯集团副总裁、政企业务总裁、销售易董事长李强表示，腾讯将充分发挥平台能力支持销售易长期发展，在企业管理 SaaS 领域沉淀可复制的健康增长模式，助力销售易成为全球领先的 CRM 厂商。

销售易创始人兼 CEO 史彦泽认为，腾讯资源的持续加持，将让销售易更坚持客户价值和长期主义，对实现成长于中国的世界级企业服务商的愿景有巨大助力。

媒体也有很多解读，此次合作可以补上腾讯在企服领域的短板，完善产业互联网版图，AI、云计算等技术可以通过销售易的行业场景实现商业化验证；销售易则通过这次合作获得了坚固的后盾，有了资金支持和品牌的背书，接下来，纷享销客可能面临较大的压力。挑战则在于整合本身，双方团队如何磨合，后续腾讯愿意为销售易投入多少资金，甚至在腾讯治下销售易未来是否需要裁员以扭转亏损局面，这些都是需要面对的问题。

作为销售易多年的竞争对手，纷享销客怎么看未来 CRM 的行业格局？罗旭在与崔牛会创始人崔强的直播对话中作出了正面回应。他认为，腾讯对销售易的加持是腾讯在云生态建设方面迈出的积极一步，腾讯本身并不在意两个 CRM 厂商的竞争，腾讯与销售易合作升级之后，纷享销客自身具备与更多大厂合作、与更多生态合作的空间。

或许，这当中暗含着一种理解：一旦归入大厂门下，从此便有了明显的派系标签，而这个标签是把双刃剑。