陈功伟：未来食品的销售一定是基于便利性

黑羊网讯 4月13日，由中国电商委、中国电子商务产业联盟联合义乌市人民政府主办的2017世界电子商务大会在义乌举行，此次大会主题为“未来已来、连接世界”。果乐乐创始人兼CEO陈功伟陈总，带来主题为“消费升级给生鲜电商带来的机会”的演讲。

谈到农产品销售方面，陈功伟表示现在的这些传统的商业，无论是农贸市场，无论是超市，都是集合型的会有很多人在那里集中的采购。它造成的不方便，还有本身所产生的房租，“这些大农贸市场、超市未来一定会被社区的便利连锁店冲击掉。”

“未来食品、农产品的销售，一定是基于你厨房的，或者你家庭的半径，而且是方便。”陈功伟认为，在品质有保证下，便利是最重要的。“谁离我家的厨房最近，就最有优势。”

谈到农产品品牌，陈功伟认为农产品的品牌非常难做。“农产品的不标准决定了它很难规模化作业，很难达到统一的标准出品，所以品牌会很难，但是会有小众的出现。”

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

陈功伟：谢谢大家。我是湖北人，口音不太标准，我尽量讲慢一点。我的内容分三部分，第一部分是对于未来电子商业的畅想，第二是我们做过什么，第三是果乐乐的基本情况。

我们是电商大会，但实际上电商这几年过得都不好，因为简单一点说，流量的黄金的时代已经结束了。也就是说我们在线上的第一波的创业，已经结束了。无论是流量还是电商。提电商不能不提京东和天猫，流量基本上在这两家手上，新的创业非常困难。我刚才跟聂总在聊，美元基金现在都不看电商了，这是真实的情况。因为没有流量，没有用户，你卖东西怎么卖？没法卖的。无论你供应链怎么做，都解决不了这个根本的问题。

第二个是我们传统的商业，传统的商业无论是从原来的分销机制，还是它本身的供应链体系，包括它面对不断上涨的房租和人工成本，现在都是非常的困难。想转型，想加互联网，想加电商，但是加来加去，目前在这几年看来还没有特别成功的先例。因为它的供应链不适应现有的零售及商业的变化。

第一个大环境是线上线下都很难，第二个就是中国的消费者，从国家四万亿印钞开始，我们不断的强调拉动内需，然后我们的互联网的信息应该是非常之发达，超出世界上大多数国家。中国人的口号里面是，买买买。这些年一直是在买东西，一直是在买。但是真正的我们应该买什么？需要什么？其实很多消费者，包括我自己都没有想清楚。我经常在家里看，这个东西我为什么买它？感觉我根本就不需要。所以在这种大的环境之下，我们的商品和我们的商业渠道应该都会面对巨大的挑战，也迎来了一些新的机会。还是要顺着大势走。

我个人花了很长的时间，大概应该是从2011年，那个时候本来生活还没有创建，就在讨论该做什么，选一个方向要自己干。最后选的是什么？选的是吃的。所以最近这一两年，大家都在提消费升级。这是我个人的观点，应该是错的，但是我讲出来我觉得是对的。

几个方向，文娱消费，我们有更多的时间看书看电影玩游戏阅读。因为钱多，中国人现在手上钱多，他要花出去，不然会觉得很没意思，娱乐是最重要的消费。我有两个同学，这几年做电影，写小说，全职在家，小团队，干得都挺好，很卖货。在网上写小说可以卖得很好，比上班强多了。中国人确实以前信息太封闭了。

第二个是旅游，我是特别喜欢，也不是旅游，喜欢出去玩。我统计了一下一年的家庭支出，每年可能有30%的钱花在自驾，一到周末我就很紧张，明天要去哪？不知道去哪，反正不能在家待着。因为我们在北京，很痛苦的，天气也不好，有雾霾，拥堵。我又喜欢开车，我就基本上是星期五的晚上开着车就往外跑，跑到哪里算哪里。所以我一算，一个周末得花个两三千块钱，基本上是这样。所以民宿、自驾游、深度旅游，这些个性化的旅游产品未来会替代我们现有的旅行团、机加酒。这应该也是消费升级的一个大的方向。

第三个是健康，这个大健康概念是从，我觉得跟每个人息息相关。医疗保健，包括一些生物制药的产品，服务的产品，都是很好的。因为我刚才在说，我们家里的钱另外有30%花在这个地方。因为家里面有几个老人，真的是花在这个地方。而且我长年坚持减肥，确实是这样，花的钱不少。

最后一个，就是吃，吃花的钱是最多的。我们要吃什么？更加的安全更加的健康，我们要更多更丰富的农产品，来代替我们现有的，我觉得现有的食品组成结构是不科学的。前几天我听到一个消息，我希望是真的，但是我觉得也不可能是真的，中信集团投资了首融（音译），首融（音译）的一个员工跟我讲，首融（音译）已经把中国的麦当劳收购了，准备把中国的麦当劳关闭掉改成生鲜农产品店。它的逻辑是什么，油炸类的快餐食品就跟方便面一样，逐年下降，马上就会迎来亏损的状态。但是新鲜的绿色的健康的安全的产品，应该是有很好的销售的上升的空间。我觉得也有道理。但是我还是想象不出来，麦当劳里面去卖菜会是什么场景，但是我觉得有道理。

我们关注的是什么？我们真正关注的，果乐乐包括我自己，选择的方向是食品，农产品。我们首先是从水果切进来，这也是自己的一个思考。吃的东西，就是这几点，价格排在最后，不是最重要的。我觉得在我们当今中国，特别城市的居民收入之中，10块钱的猪肉跟20块钱的猪肉区别不是太大，而且很多年轻人对价格是基本不敏感的。所以价格是排在最后，然后是品牌，但是品牌非常难做。农产品的不标准决定了它很难规模化作业，很难达到统一的标准出品，所以品牌会很难，但是会有小众的出现。

第二个是品质，在品质之先我认为是便利。我们楼底下有两个小的超市，一个小卖部一个超市。那个小卖部开始卖黑龙江的蜂蜜、内蒙古的野猪肉。我住在北京的望京，家乐福离我家两公里，这两公里，我们下楼，开车，下车，上楼，来回一趟至少一个半小时，很麻烦，因为要在里面走，两层楼三层楼的，反正我觉得很不方便，花那么多时间去买个一两百块钱的菜，这个太不值得了。所以当我们楼下的小超市开始卖生鲜食品的时候，基本上就锁定了。而且我不觉得这个价格有多贵，它其实比家乐福贵很多。便利是很重要的。

而且我的观点就是说，谁离我家的厨房最近，就最有优势。现在的这些传统的商业，无论是农贸市场，无论是超市，都是集合型的，集中的，会有很多人在那里集中的采购。它造成的拥堵、不方便，还有本身所产生的房租，加在价格上去的话，我觉得未来一定会被社区的便利的连锁的店，会慢慢的冲击掉。这是我的观点。所以未来食品、农产品的销售，一定是基于你厨房的，或者你家庭的半径，而且是方便。第二个是品质，品质这个就不用多讲，个人观点。

我们结合一下创业的方向，或者我们要做的事情，怎么样能够在食品和农产品消费升级的大的浪潮中，或者大的趋势之下，我们怎样能够PK或者在传统线上和线下的夹缝之中做出新的模式，走出一条新的道路。总结下来很简单，但是做起来可能会非常难。

线下、线上结合，这是一个必然，而且是必需，未来没有纯的电商企业，也没有纯的传统零售企业。这个观点我觉得是一个必然的趋势。线上该怎么做？我们核心的两个关键词，安全有保障，一定要有好的产品，第二个，它跟你的关系一定是强关系，是会员，而不是简单的买完东西就走，我不认识你你也不认识我。互联网、电商、数据，一定要把这个优势发挥出来。

第二个在线下，水果在大型商超里是引流量的品类，毛利并不高，还有很多夫妻老婆店没有管理成本，收入即工资，所以它的成本也很低。这时候我们能够去看得到的唯一的机会，应该是社区的连锁的品牌的有特色的这样一个供应单元，绝对不是传统的农贸市场、超市，也不是传统的便利店。便利店基本上都没有做生鲜。

我们如果把这些关键词结合到一起，我们在想，这是一个什么样的业态？可能想得不是特别清楚，但是我们是在往这个方向去做。我们花了几年时间，一步一步走过来，大概分三个步骤。第一个，B2B，在2013、2014年，我当时找杜飞，说要这样这样这样。他说很难搞的。后来我们还是硬着头皮开始了。我们做B2B是国内比较早的一拨，做生鲜农产品的B2B。目前有两个优势，第一个是数据，我们在全国几个城市，大概服务了将近八千到一万家的水果零售店，这些水果零售店提供了未来我们做新商业新零售的两个很有利的两个方面的支持。第一个是数据，我们知道北京和上海哪一条街道生意最好人流量最大，哪一个产品卖得好。从我们这里进的货，肯定是能够卖出去才会来进货。这些数据都能够指导我们开店，能够指导我们上货。第二个，我们经过两年的雷锋一般的服务，送货上门，可退可换。跟这些小的零售店建立了比较好的合作关系和信任基础。我们花了三年的时间，通过B2B的业务模式，获得了数据，建立了客户信任。还有一个，我们现在正在做，我们统一门头统一采购统一送货统一定价统一服务标准，我们已经在北京的大兴开始了。

时间不上，我们计划今年在大兴一个区至少要开出一百家店，就是原来传统的水果店，并且加入一些新的品类。水果店在流量，新鲜的特色的农产品，带来一些高的附加值的利润空间。

第三步，我们线上线下结合起来，在一个城市，通过前置仓、店，这个不简单是仓，也是一个店。这个我们试过了，物流成本、配送时间、供应体系，基本上都是跑得起来。三公里之内一个大店加八到十个小店的模式，可以完全覆盖这整个区域的生鲜农产品的采购，而且应该是做到很关键的一点，不亏钱。不是亏损，是可以赚钱，取代原来的农贸市场。也不叫取代，这个话说得有点大，PK原来的农贸市场以及现有的线上电商。

这是我们要做的事情，生鲜电商，消费升级，为我们这个行业的创业者带来的机会在哪里。介绍一下果乐乐，我们是中国第一家水果B2B的运营公司，2014年开始的，服务了八千家水果店，布局了五个城市，本来是六个，去年关闭了一个，深圳关闭了，深圳确实搞不定，从来没有赚过钱，而且也看不到赚钱的希望，算了不搞了。我们自己去年年底注册了自己的物流公司，我们现在每天可以发三百多车，两日配送，当日两次。这还挺有挑战的，这不是社会车辆是我们自己的。去年上海实现了规模性的，不是盈利，是不亏损，这是很艰难的。今年北京也基本上达到了，现在一个月亏几万块钱。说都比较羞愧，亏几万块钱挺高兴。去年开始了线下零售店的布局，开了两家小的超市，生鲜农产品，摸索了一些经验。

这里可以给大家做一个公开的介绍，看起来很复杂的一张图，实际上蛮简单。说大一点叫产业互联网，把货从源头卖到终端，中间所有的事情我们都做。做完了之后才知道，有些事情不能碰，然后又慢慢的退回来，找合作伙伴。所以上游这一块，刚才是谁在说这个，中午是谁在跟我聊，上游我们基本上不是不控，找到好的合作伙伴，出自己的标准，用自己的数据来指导采销，我觉得也不复杂，可以搞得定，可以赚钱。中端一定要重，要好好控制，销售渠道对我们很关键。所有只要能去零售的，只要能卖的都是我们的客户。团结所有的销售渠道，但是我们在中间干了一个很累的活，采购、包装、入库、配送，很难很累。但是这一块亏不了多少钱，实话实说。

其实我们真正的让我们不亏损，还是靠我们自己的系统，我之前在一个数据营销的互联网公司创业很长时间，七年时间，所以我们整个团队来自于一个纯互联网的团队。我们自己开发了一套BI系统，相信这是我比较自豪的。机器学习，了解每一个SKU的性价比，机器定价，上传，然后自己去控制销量，自己订货。我们在全国五个城市，我们的运营只有一个人，几百个SKU一个城市，不需要人参与，机器每天自动的计算。进货3块，定3块5还是3块3，定3块4能卖多少，定3块6能卖多少，每天进多少货。都是机器在算，这是我们非常自信的把成本降下来的很重要的原因，通过它控制了我们的利润率，并且找到了盈亏平衡点。KPI也是通过BI导出来，不需要拍脑袋也不用开会，每天看后台就可以算出来。

第三个，我们做零售怎么做的。原有的B2B，采购、发车、配送，通过我们原有的采购配送来开店非常简单，我们找到了几个比较好的地方，依托社区，没有找原来的商业门面，那个太贵。而且我们昨天在北京，在大兴的一个区里面，社区里面开，都不在门面上开，房租比外面低至少40%。除了批发市场拿货以外，全部选的是地标产品，耳熟能详。小包装，一个80平米的店，我们现在追求的是，现在控制到了只用两个人，我们没有导购，没有收银，自己扫码自己支付。我们一个店里面放了六台屏幕，全部通过视频，总部来进店人流的推广。这还是蛮有意思，电视屏上放什么，下面相关的东西就卖得好。然后每天两次宣讲会，买过东西的人到这里来听，蜂蜜该怎么喝，肘子该怎么做，免费的培训讲解。这就是我们到目前为止做过的事情。我说的一百家店一千家店还在路上，刚刚开始，我们的第二个阶段。

谢谢大家。