“任何一个商业模式的生命周期就20年左右，我们从98年起开超市，机制已经老化。必须推翻原有理念、经验、方法，所有东西都要颠覆。”新乐超市董事长李玲按下了“二次创业”的启动键。
所谓“二次创业”，是指新乐超市要从经营模式、战略理念、人才体系等多个方面展开变革。包括从传统的采销模式改变为自建供应链， 以自有商品供应为主，把握区域核心商品流通节点，兼顾C端零售市场及B端全国输出；从此前以张掖市场为重，优化为通过多业态布局做透张掖，同时辐射青海、兰州市场；在人才方面，新乐超市也计划将合伙人机制从此前以店为单位，细化至以品类为单位；同时大力度组建年轻化团队，完成组织更新换代。
这一方面是由于消费者需求变化，新业态、新模式层出不穷，以及永辉等全国连锁品牌发力甘肃、青海、西藏等边远省份带来的环境改变。另一方面，则在于新乐超市也在过往三年间不断摸索模式调整方向，如今逐渐落地，因而具备改革基础。
“我们以前对资本不感兴趣，主要也是自己模式没有跑清楚，资本对我们也不感兴趣。但现在条件成熟了，让合适的资本进来，或许会让我们的年轻团队跑得更快。”李玲表示。
《第三只眼看零售》了解到，新乐超市通过搭建新乐食坊、联合蚂蚁商联开发自有品牌，以及在全国范围内对接生鲜基地，与盒马等企业达成供应链互相借力等动作，已经将其自有商品做到3000个SKU。这在新乐超市300平米便利店商品结构中基本占到100%，在3000平方米大店中，也已突破30%。
而在商品端突破，则意味着其他改革的基石垒定，李玲也从掌舵者层面完成战略调整。其典型变化在于，从一位讲人情的企业家转变为“把员工逼成狼”的企业家。“原来一直没有下定决心，但现在不行，时代逼得我改变， 我就要把员工逼成狼。”李玲举例称。进入2021年后，她要求新乐超市整体费用率降低2个点，毛利率提升2个点。
新乐超市选择现阶段启动“二次创业”，代表了大多数区域零售企业发展中的关键节点。那些完成突破的零售商即获得了下一个赛段的入场券，并具备跨区域发展可能；而未能迭代的区域企业，则就此打住，甚至被企业品牌挤占原有市场。
把握区域核心商品流通节点
协同盒马迈出To B第一步
在李玲看来，新乐超市更大的想象空间在于供应链。“以前我们只是一个交易平台，把供应商的货拿来卖给消费者，收一些费用。这在市场竞争不激烈的时候可以，但只有自己做商品，做供应链，才能满足接下来的发展需求。”
但这一步不能跨的太早。它需要新乐超市满足三个重点条件，一是足够体量的门店资源及销售渠道，才能在运作初期保证其订单量及费用比；二是对当地消费者需求的精准把握，从而为其拓展方向提供指导；三是精准有序的推进节奏及落地方式，以保证新乐超市不会为新动作过渡付出时间、资金、机会成本。
“我从三年前就开始考虑这件事情，确定了核心就是要做张掖区域范围内的核心商品流通节点，转型为制造型零售商。”李玲表示。
这个流通节点，对内是指新乐超市从采销模式转变为“买手”模式，为当地消费者筛选、引进、开发符合需求、品质保证、性价比较高的商品，包含熟食、生鲜、面点等多个品类，在提升其商品差异化的同时，具备更大的议价权；对外则是指新乐超市可以成为张掖特色商品、农产品的“卖手”，将其推广至全国，在促进当地农产品流通的基础上，为新乐拓展B端业务曲线，挖掘新增盈利点。
为此，新乐超市也从三大品类上选取不同的落地方式，先后推进其供应链优化进程。
其中熟食、面点、烘焙等，是新乐超市投入最大的战略品类。他们搭建新乐食坊中央厨房，总投资1亿多元，是西北地区第一个由超市公司投资建设的中央厨房。新乐食坊可生产盒饭、卤水熟食、切配方便菜、面点、烘培品等各类食品，并支持用标准化工业生产流水线生产标准化可追溯的安全食品。
由于在张掖地区深耕20余年，新乐超市更为了解当地消费者饮食习惯及消费偏好、购买力等指标，因而自行搭建中央厨房即能发挥本地化优势，并且具备超市的品牌影响力背书，在上市初期更易打开市场。
但针对食百、日化等品类，由于涉及品类、标准繁多，且需要对接、筛选数量众多的厂商，让新乐超市独立操作就显得不太现实。为此李玲选择与蚂蚁商联合作，针对相关商品开发自有品牌。后者是一家联合了分布在24个省份，59家零售企业的商业联盟，开发有我得、极货、饕厨等七个品牌系列1200多个自有品牌单品，可以说规模化、品牌化效应初显。
而就生鲜品类来说，新乐超市则希望对接全国范围的农产品基地，促成特色农产品产地直采，并建立张掖及其周边区域的农产品流通平台。
《第三只眼看零售》了解到，新乐超市已经初步与盒马达成战略合作。其中盒马会利用其供应链系统、技术，为新乐超市全方位提供更多优质鲜活水产品供应和养殖、营销技术输出；而新乐超市也将打造河西走廊优质农产品基地资源与新零售代表盒马鲜生销售网络对接平台。、
也就是说，新乐超市已经迈出其B端、C端共举，转型为制造型零售商、搭建供应链平台的第一步。
跨区域、多业态布局
做透张掖、强化中食体验
虽然新乐超市将供应链转型升级作为“二次创业”的重点工程，但其零售主业也是其改革重点。不妨说，供应链工程代表了新乐超市的未来可能，而零售门店则属于当下支撑。
尤其是从操作层面来看，供应链业务相当于“从零到一”，不需要解决历史遗留问题；而零售门店则是其20年经验的执行体现，从突破性来看实际更难。为此，李玲也十分看重零售门店改造，因为这代表了他们对原有理念、经验、方法的颠覆再造。
据新乐超市规划，不同于以往深耕张掖地区，他们接下来将进行跨区域、多业态布局。其中青海地区已经联合宁食集团进驻，开出宁食新乐超市，而兰州地区也将在2021年开出首店。这意味着，新乐超市将积累更多异地管理经验，并且提升品牌影响力，为其供应链业务打下基础。
针对张掖市场，李玲也希望将其做透。一方面，新乐超市会通过开设300平方米社区店、3000平方米左右大店、在张掖新区开设购物综合体、以及线上布局等方式覆盖更多消费场景。比如就线上来说，新乐超市也有一小时到家业务、社区拼团业务等布局。另一方面，新乐超市则会对门店进行改造，将其优化为强调中食、新品的体验式门店。
“比如说我们原来开新店，主要策略就是拿特价商品吸引消费者，再转化为常客。但我们最新开业的润天泉湖店，就没有做特价，而是突出场景、品质，让消费者品尝、认识这个产品的优点、性价比，进而产生购买。比如说新乐食坊凉皮，开业第一天销售数百盒。”李玲举例称。
而且，新乐超市拿出大量新品做试吃，不仅增加了门店体验感，让消费者将其作为休闲购物复合型场景。从成本来看，相当于把此前打特价的价格补贴为试吃损耗，二者差异不大且后者效果更为显著。
这实际上是新乐超市改变经营理念的一个缩影，背后是其对经营消费者、运营门店、商品的逻辑重塑。
举例来说，除了吸引年轻客群外，新乐超市认为仍然要关注中老年消费者，并且从价格引导变为健康、品质引导。实际上，老年人的购买力并不弱，只要让他们意识到这是对健康有好处的品质商品，就有可能带动购买。
具体到选品来说，新乐超市大量淘汰老品，扶持增长品类。比如针对春节、元旦等节假日，大规格雪碧、可口可乐是超市常规促销品，但新乐超市就会主推椰汁、乳品，在倡导健康饮食的同时，提升商品差异化、客单价。数据显示，新乐超市2020年乳制品品类销售增长了30%-40%，效果明显。
针对熟食等品类，新乐超市也推出了三个新品开发标准：一是市场上没有符合新乐超市标准的产品，即进行自主研发生产，替消费者制定标准；二是市场上有成熟商品，但性价比不高，例如张掖牛肉干、蜂蜜油果子、丹霞饼等特色商品，新乐超市希望提升其性价比，并将其做成旅游产品，向外地销售；三是符合当地口味的手工产品，使其标准化、可复制、能量产。
”我们搭建了一个7人研发团队，通过调研、选材、研发、试吃、消费者盲测等一系列动作提升其竞争力。现在基本上每月会开发出20-30个新品，但筛选后只会落地2-3个，以此把控品质。”李玲表示。
她希望把新乐超市门店做成张掖的伊藤洋华堂，加大中食比例，让消费者一日三餐均可从这里满足，同时使其商品、门店、工厂、供应链等环节形成生意闭环。
细化合伙人机制
把员工“逼成狼”
确定了业务层面的突破方向，新乐超市也将“人”的问题提升改革日程。李玲作为一位女性企业家，且团队大多是从创业初期即开始跟随新乐超市发展，因此在果断决策之外，她此前难免有一些人情考量。但进入“二次创业”期后，李玲认为，还是要将员工“逼成狼”，这才是促进个人、企业双赢的方式。
“以前觉得多几个人对企业经营影响不大，或者是一起从创业走过来的采购、运营没犯什么大错，总下不了决心精简改革。但市场在变化，比如说年龄大一些的采购他大概率不如年轻人效率高，所以我还是要变。”李玲解释称。
她首先从营收指标上下手，要求2021年新乐超市费用率下降2%，毛利率增长2%，以此为标杆倒逼自己及团队精简人力体系，裁撤个别人力臃肿部门，从高中低各个层级、部分中引进年轻人。但李玲同时强调，他们还是希望平稳过渡，包括引进人才也是以自主培养为主，而非挖角行业人才。
其次，新乐超市将其合伙人机制进一步细化，从此前以门店为单位优化为以品类为单位。
具体来说，此前新乐超市合伙人制度目的是在“补短板”，例如李玲会拿出一些亏损门店与店长合伙，双方约定减亏额度，如果达成即与门店分红；现阶段，新乐超市则希望做长“长板”，将合伙人机制应用范围扩大到门店各个品类中，若品类团队达成一定营收，则按照营收金额确定分红比例，其中营收越高，分红比例越高。
《第三只眼看零售》了解到，李玲设定为每月皆分红，以此提升员工感受程度；针对疫情、品类发展趋势等大环境变化，她还会与合伙团队协商，主动降低目标，让员工够得到、分的到。
而针对基层员工，新乐超市也设立了单品激励政策，以此替代门店营收奖金。比如说员工每卖出一单负责商品，即有单品提成。这不仅有利于员工依照新乐超市战略在门店中竭力推进试吃体验，还能让员工多劳多得，避免“大锅饭”弊端。
此外，从2020年10月开始，李玲主张给基层员工开夜校，每晚7点到9点半，给他们讲操作流程、工作技巧、行业知识。同时进行考试，将考试结果与工资上涨挂钩，逼着基层员工学本事，从而利于其自身发展，便于企业战略落地，提升顾客体验。
在李玲看来，“2021年的日子同样不好过，但只要把握战略，把消费者做成铁粉，活下去肯定没有问题，只是要保持此前的高速增长可能会费点劲。而且，我们这个行业，谁也不可能取代，大家都会找到自己的出路。所谓新模式、新物种都只是鲶鱼效应，推动我们看的更清楚，效率更高。”【完】
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