回归超市主业后，永辉如何持续创造增量，是关系到永辉突破千亿市值，影响连锁商超格局、以及判断大卖场业态如何适应当前消费者需求变化的重要问题。
《第三只眼看零售》了解到，永辉2020年一大动作是开拓西藏、青海、山东等新省份，其中西藏、青海地区由于海拔较高、远离内陆，是此前少有零售商超进驻的“蓝海”市场。而永辉在此开出的西藏拉萨首店，营业面积约为一万平方米，开业前三天销售额达733万元，自8月开业以内每月均实现盈利。
这意味着，永辉初步解决了长距离、高海拔地区的供应链搭建难题。包括“平台+战区”长短半径采购相结合；加强本地供应链、农户对接；以及向外输出本地化商品，丰富永辉商品结构等方式是永辉当前采取的供应链打法。
同时，西藏永辉首店也从一定程度上验证了大卖场业态在三四线区域等下沉市场中的机会空间。据了解，该店目前客单价约为140-150元，消费者每周到店频率为2-3次，相比较一二线城市等内陆地区来说黏性较高，且基本未受线上平台、生鲜到家等业务影响。
而从永辉大盘来看，推进新区域拓展一方面能够完善其全国化布局，使永辉在市值增长、品牌影响力、集群效应等方面获得助力。尤其是在大润发正式交棒阿里后，类似于永辉这样完全独立的大型连锁零售商超走向即成为资本方、零售业界等关注重点。
另一方面，推动全国化布局，进驻西藏、青海等零售洼地，有利于永辉占据先机，参与整合当地消费者品流通网络，在零售业务之外发展商品流通业务，不仅促进永辉B端业务增量，也能增强其商品供应差异化。
在此基础上，永辉同时也在布局线上线下一体化。他们将通过“大店”＋小店”、“到店”＋“到家”的业务模式，即mini店与Bravo店形成业态互补、力图填补现有区域空白的业务模式拓展市场。
值得关注的是，在永辉内部，永辉mini的核心价值定位是更近、更高性价比、更省时间、以及更新鲜。“未来永辉超市一定会存在小业态，但现在处于孵化调整的状态，未来经营好了再对外拓展。”一位接近永辉内部的零售人士表示。
供应链铺底攻克价值洼地
“平台+战区”构成长、短半径
永辉西藏首店开业4个多月， 每月均能盈利，一方面说明了西藏消费市场对于标超业态仍然具有需求度，且消费集中度较高。另一方面，实际上也关系到永辉用来铺底的供应链能力。
据国家统计局西藏调查总队调查显示，今年上半年，西藏全区居民收入保持快速增长，全区居民人均可支配收入达7792元，同比增长12.7%，增速高于全国平均水平3.9个百分点。可见西藏是一个消费增长潜力地区。同时，据安居客数据显示，西藏拉萨平均房价在12479元／平方米，相对一二线城市来说较低。两相作用之下，西藏消费者的购买力不容小觑。
但是，这些消费者需求一直未被完全满足。比如说沃尔玛、家乐福等全国连锁品牌并未进驻。而当地区域品牌大麦、百益则门店规模较小，且经营相对粗放。同时，天猫超市等线上商超在物流配送等方面的地理限制，也使得当地消费者电商购物习惯弱于内陆地区。
换句话说，这是一个消费需求未被完全满足，且急需专业化连锁超市进驻的机会市场。问题在于，这种价值洼地也是一种天然壁垒，即外来零售企业如何突破供应链、当地消费习惯差异、远距离跨区域运营、人力团队组织等难题。
而永辉超市重点解决的便是供应链难题，在基础设施层面，他们主要通过物流高速公路网，采用本地直采和物流直送模式，推动西藏门店与内地之间的商品流通。这从永辉战区制省份分布也能看出，西藏与四川同属第五战区，由川进藏是公路物流线中相对方便的运输路径。可见永辉希望借助四川强势地区带动新区域增长，同时利用四川区域供应链资源辐射周边区域。
而在供应链资源上，永辉主要利用“平台+战区”长短半径采购相结合。利用永辉1233供应链平台等组织将全国范围内的商品资源引入永辉西藏店，并通过直采直送保证商品的实惠和优势，同时在战区机制上加强与本地供应商、农户深度合作，降低消费者购买成本，获得竞争优势。
其中平台长半径、远程化采购主要针对大宗产地商品、核心产区核心单品等品类，例如陕西苹果、山东茄果等，以此对标偏远地区未被完全满足的物资需求，从而提升差异化竞争力。而短半径、属地化采购，则重在灵活性较高，可以同时满足区域特色和临时补货需求。
“由于物流运输路程较长，面临突发性天气状况或交通状况等不可预知的因素，为了避免出现临时性缺货现象，永辉超市还培养了当地供应商，采用外租库房提升库存能力等应急预案。”一位接近永辉的零售高管透露称。
此外，永辉也希望借助西藏门店把当地特色产品送出去，解决内陆地区稀缺商品需求等问题。这样操作的优势是，这些商品通过永辉全国化门店网络可以有效提升销售量，使其打开销路，塑造品牌效应，从而成为永辉打造的差异化商品。同时，这也有利于永辉扶持当地企业，在本地化资源、政商关系等方面获得利好。
生鲜带动全品类
大店+小店开打密度战
在一二线城市等地区，一站式购物逐渐被高频、小批量购买习惯代替，尤其是随着社区生鲜、前置仓生鲜到家、社区团购等业态兴起，一万平米以上大卖场如何转型升级即成为不少零售高管的关注点。但从永辉西藏店盈利来看，在边远地区，一站式购物仍然是主流需求。
“相较内地省份，西藏、青海地处偏远，存在大型现代化商业中心少且散的情况。商超也多以当地品牌为主，缺乏全国大型连锁商超，商品品类不全，市民消费频次不高。永辉进驻后，商品鲜度、丰富度、人员服务专业度、购物环境舒适度等方面具有一定优势，反倒吸引消费者出现一站式购买趋势。”一位接近西藏永辉的业内人士表示。
原因在于，永辉在经营上有三点打法。第一是充分发挥永辉生鲜优势，以蔬菜水果、肉禽有竞争力的单品为主，带动全品类销售，这也是永辉生鲜供应链的差异化体现；第二是做到“千店千面”，把当地产品搬上货架，打造特色商品专区。比如说西宁店上架可可西里牛肉干、青海湖酸奶、天佑德青稞酒，拉萨店上架大昭圣泉矿泉水、藏磨坊奶渣饼、拉萨啤酒等商品；第三是疫情下，保障疫情防控商品、民生商品供应充足，不涨价，从而建立消费者信任。
在此基础上，永辉也根据当地城市特点，给出特定方案。例如拉萨、西宁属于旅游城市，永辉即随之调整经营时间，将拉萨店闭店时间延长至23点，以此满足消费者需求。同时，永辉也会联合当地地产商、旅游公司、酒店等资源，盘活客流，在促进当地旅游业发展的基础上获得资源助力。
可以说，西藏门店是永辉发力下沉市场，继续发挥大店优势的案例体现。而针对全国市场，永辉的下一步打法也逐渐清晰。
一方面， 他们会持续拓展新区、新店，其门店数已接近1000家。这是永辉以战区制发展的基础所在，而永辉云超总裁李国曾表示，“跑通70%的战区，永辉就有1500亿的未来”，可见其重要性。
另一方面， 永辉也会以“大店”＋小店”、“到店”＋“到家”的业务模式稳步发力。其中mini店与Bravo店业态意在形成业态互补、有机填补现有区域空白的业务模式。
要知道，当前是不少大卖场租金到期的第一个周期点，租金大幅上涨、物业寻租困难、距离社区较远、缺少成熟商圈等问题导致一些零售门店不得不选择关停，寻址另开。但小业态拓展则相对容易，且投入成本较低。这实际上也是不少连锁大卖场的破局方案，例如沃尔玛也推出沃尔玛社区店、云仓等“密度战”布局。
此外，永辉超市接下来也会从三个布局方向，即继续提高商品质量，夯实生鲜优势，走进源头，加强生鲜数字化基础建设；坚守主业，推进业态调整，提升门店消费体验；打造高质量、高效率的线上能力，推动线上线下一体化发展。【完】
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