在《第三只眼看零售》“2020年度生鲜大课”上，武汉天香果园总经理桂建江将亲临现场，与水果业大佬共话水果店转型之路。
“解禁后才是最难过的。疫情严重时闭店，至少没有水电工资等成本支出。一开门营业就有多项费用产生，而营收却远未恢复。”武汉天香果园总经理桂建江说到。
总部位于疫情“震中”武汉，超过4个月无法正常开店，武汉居民消费意愿下降，是天香果园2020年遇到的最大难题。这家区域水果连锁品牌目前拥有100多家门店，辐射周边150公里半径内多个地市，原本应按照既定计划稳定扩张。但疫情后，它却将武汉60多家门店关至20多家，可见受影响程度。
这使得如何自救，保证现金流充裕也成为天香果园的“一把手工程”。他们“自救”的起点是从自有模式出发，同时持续做强实体店，把控供应链末端；加强线上化，抵抗其他线上线下一体化品牌；深挖供应链，从向小B供货拓展到大B客户。
桂建江告诉《第三只眼看零售》，“6月份之前，我们还在担心能不能活下来，但6月份之后现金流就比之前还要好，可谓卓有成效”。
所谓自有模式，是指天香果园有两块业务主线，分别是面向零售商超、社区团购、个体水果店等B端商户的果品批发业务和自有门店体系的C端零售业务，占比同为50%。而在武汉门店营收下降的背景下，其B2B业务即成为重要现金流来源，且有利于天香果园提升水果供应链效率，摊薄物流、仓储、分拣等运营成本。
同时，天香果园也暂时放弃在武汉市场开拓门店，转而主攻鄂州、黄冈、黄石、咸宁、仙桃等周边地级市。据其相关负责人透露，在商品结构一致的情况下，天香果园地级市客群购买力甚至会高于武汉。加盟商等群体的投资意向、资金储备也比武汉更强。
由此也能看出，天香果园希望成为一家区域水果供应链平台，并从门店模式、商品运营、后台支持等方面协同优化。
针对旗下门店，天香果园两种模式，其中加盟店从特许加盟陆续改为托管加盟，自营店则采用店长合伙制，通过总部垫资等形式将投资门槛降至最低仅为1万元，使店长能够按照投资比例获取分成比例，在提升门店经营积极性的同时降低总部资金压力，转向轻资产运作。
面向供应端，天香果园也通过联合采购、参股果园、合作基地等方式搭建起全链路供应链体系，同时配合B端、C端线上线下一体化的全渠道销售模式，使其成为区域内水果流通头部平台。例如武汉市规模最大的菠萝蜜供应商就是天香果园。
兼做B端、C端业务
总部轻资产运作
从天香果园当前的渠道销售占比来看，B2B业务与C端业务同为50%。这也是天香果园区别于其他零售型水果连锁品牌的差异点，不仅有利于天香果园拓展盈利点，摊薄运营成本，还能在疫情等突发情况出现时，帮助天香果园分担风险。
此次疫情期间，天香果园能够维持自身运营、获得营收的重要原因便在于B端销售。
一方面，武汉及其周边区域能够营业的零售企业、社区团购平台、个体店等B端商户，多有通过天香果园寻找货源、保障供应。另一方面，天香果园自己也拓展了社区团购业务，通过店长向消费者提供线上下单，点位自提服务。
据天香果园测算，通常社区团购平台需要给团长10%的佣金提成，加上10%的物流成本， 至少25%的利润率才有可能保本。但天香果园由于不需要重建物流供应链，店长可以充当团长，佣金比例在5%-7%左右，因而综合毛利率15%即可保本。
同时，相比较其他社区团购平台供应商来说， 天香果园由于有其他渠道同步运营，因而供应压力较小。
举例来说，社区团购平台采用今日下单、次日送货模式，表面上看减轻了平台方及团长的库存压力，但实际上是将压力转嫁给供应商。有供应商表示，“少备货、多备货带来的损耗、断供、压价等问题让人头疼，如果不是平台方补贴，真不愿意跟社区团购合作。”
但天香果园搭建有5000平方米的配送加工中心、2000平方米的冷库，社区团购采购量多可以随时调货，采购量少也能够将多余库存通过自有门店、零售商超等渠道及时分销，因而合作起来更易进入良性循环。
这也是天香果园采用B端+C端多渠道销售优势的缩影。《第三只眼看零售》了解到，在水果流通行业，分级分销是一大难题，且容易给销售方带来成本压力。例如同一颗果树上，长在向阳面、光照充足的果子俗称“光果”，通常供给水果店；长在中间部位，光照不足、需要施肥的果子称为“套袋果”，主要以零售商超为主流渠道；而长在下端，个头较小、甜度较低等果子则销售给社区团购等平台。但农户不会帮助采购分拣， 而是打包销售，使得采购方在分拣、销售等方面均有难度。而天香果园即可将其采购到批发中心后，再向多个渠道进行分销，从而使利益最大化。
随着天香果园的全渠道销售体系日渐成熟，他们也开始从门店端转型轻资产运作。“你可以理解为，商超等大B和门店都是我们的客户，公司总部为他们提供供应链、运营、资金支持、财务管理等各项支持。”桂建江解释称。
他们从公司总部层面成立合伙人模式，针对产品执行项目合伙制，门店则推行店长合伙制。“直营店太重，不利于发展。所以我们对每一直营店进行资产评估，放给店长参股。我们店长的特点是文化程度不高、没钱、想赚钱、而且賬算不清楚。前面三个问题其实都是最后一个问题”，桂建江说。
为此，天香果园先解决算账的问题，即推出可控利润的考核机制。比如租金、装修、折旧等费用对于店长来说很难算清楚，但水电费、运费、差旅费、办公费则相对明确。于是天香果园将租金等费用剔除，根据可计算费用设置利润指标，超过部分提成20%，作为营收分成。
第二步，天香果园要解决店长没钱的问题。他们根据店长不同出资能力，给出15%-49%的股份投资定制方案，其中资金不足部分由总部垫资。相当于让店长用未来的钱买现在的股份。而垫资部分会从店长工资、营收分成、股份分成等方面按比例扣除。
桂建江表示，”我们70%以上的门店都是店长合伙制门店。盈利门店达到90%以上。原因就是上述机制，同时要把铺垫工作做好，不能让员工把公司当成保险箱，不考虑投资亏损风险。同时也不能认为所有员工都能够当老板，需要考核培训机制。也就是是把好准入、退出两道门。”
“1+2+3”果品策略
联采、入股果园、批发全链路采购
“作为一家水果供应链平台，你机制设置的再好，不谈供应链，不做商品那都不靠谱。”桂建江表示。
天香果园认为，水果的SKU不多，一年四季约在200多个，每个季节平均40多个品项。这意味着它比生鲜的消费频率低，也不会有过多顾客形成一年365天稳定购买水果的高频次。因此，水果更像是一种休闲零食，倾向于冲动性购买。
这就要求门店在面对消费者时，要能够吸引进店下单。天香果园的策略是一周一换，一次推出6个单品，使其成为“红花”，承担销售带动作用，其他商品则是刚需陪衬，充当“绿叶”。
在这6个单品中，天香果园将它们分成“1+2+3”结构。其中“1”是指一个“霸品”，属于必须陈列在门店C位的镇店之宝。这个单品通常要求毛利高、差异化、顾客接受程度高，若销售良好甚至有可能做到“一个单品养活一家店”。
“2”是指两个“惠多多”单品，通常放在门店入口，充当引流功能，定价较低。这些单品大多是从季节性商品中选出，以本地化商品为主；“3”则是说三个“优品”，也就是门店要关注的重点推广单品，相当于磁铁，是具有一定消费客群基础的产品。它们要分别陈列在门店不同位置，不能统一陈列，从而吸引目的性消费者主要到其他商品，以此带动关联购买。
“我们一周就只研究这六个单品，并给他搭配出一系列商品运营策略。”桂建江告诉《第三只眼看零售》，他们正推出一款泰国小菠萝，是通过一家水果供应链公司采购回来的差异户商品，但前期包装相对粗放，且没有品牌基础。
天香果园研究后决定，要把这款小菠萝打造成“霸品”。他们将其设定为6个一组，满足2-3人左右的家庭式水果消费。同时将泰文标签改为中文，并在门店中突出介绍其商品特色，并为其设计出“泰可爱”品牌LOGO，从销售效果来看成果不小。
桂建江表示，在差异化新品上市时，一定要推动消费者试吃。但问题在于，门店通常舍不得。而天香果园的做法是“送”，即在门店订货量基础上再加一袋，专门给门店试吃用。而且，针对不同产品， 要以最恰当的品尝方式让消费者体验，例如小菠萝就要冰镇。
在此基础上，他们还针对店员设置了“单品提成制”。比如说削一根甘蔗提成一元，卖一袋（6个装）小菠萝提成2元。因为天香果园发现，基层员工只知道卖一单水果多少钱，而不好获知整店营收，这使得他们对门店营收提成敏感度不高，因而要从商品销售中直接体现。
而为了支撑高品质、性价比、差异化的商品结构，天香果园也从采购端搭建了全链路供应链体系。
他们一方面是和鑫果链等供应链平台合作，组成联合采购，共同发起产地采购。这不仅有利于各方采购资源共享、提高采购量，以获得议价空间，也能够推动农产品上游标准化，建立差异化果品流通体系。例如苹果等商品允许长途运输，可以推动新疆产地直采，而草莓不适合运输，则可就近寻找采购合作。
另一方面，天香果园也通过入股果园、产地直采等方式参与水果产业链上游，通过种植标准、采购标准等指标给基地指导，从而提升商品品质、差异化。《第三只眼看零售》了解到，天香果园还成立了加工中心，进一步推动商品分级、标准化、标品化。
“泰可爱”小菠萝
打通下沉市场
把控区域果品流通关节
“我认为现在已有百果园等全国性水果连锁品牌，你要赶超它一定是付出更多努力，但不一定有结果。反倒聚焦区域，把握住当地水果流通体系，谁要进来都得先跟地头蛇建立联系，那时候你的日子一样很好过。”一位水果连锁品牌负责人评价称。
这也是天香果园的认同点。虽然当前武汉市场消费力减弱，但他们暂时没有计划进行跨省份扩张，而是把做透湖北区域作为发展方向。
从企业内部来看，天香果园现有的供应链物流体系能够支撑其做到武汉周边150公里半径内地级市的配送服务，在此条件下以店长合伙制及加盟制开拓门店，有利于天香果园在不增加大额成本的情况下拓展营收渠道。
同时，天香果园发现，鄂州、仙桃等地的水果消费力并不亚于武汉，但当地却缺少品质化的水果连锁品牌，相当于一块未被完全满足的蓝海市场，有利于天香果园提前占位。
而从水果行业来讲，百果园、鲜丰水果等品牌已经开展全国扩张，留给其他区域型水果品牌的机会即有所减少。那么，把控一方区域市场，也是天香果园的发展之道。他们不仅寄希望于成为湖北最大的本地化水果连锁品牌，也计划通过拓展B端客户，成为当地最大的水果供应链平台。
“经过疫情之后，我们认为要做三件事，一是持续深耕实体店，因为这是触达消费者的末端点位，在开拓销售渠道、加强品牌宣传、消费者一手数据获取等方面均十分重要，因而不能放弃；二是强化线上，通过社区团购、到家平台等渠道建立线上线下一体化链路，主要是为了挖掘护城河，不能让其他线上平台在水果层面抢夺客群；三是继续深挖全链路供应链体系，加强产品端的核心竞争力。”桂建江表示。
他认为，这一区域龙头模式还能延续5到10年，等到中国农产品标准化提高到一定程度，就到了全国布局的时间点。【完】
在《第三只眼看零售》“2020年度生鲜大课”上，武汉天香果园总经理桂建江将亲临现场，与水果业大佬共话水果店转型之路。
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