文 / 周有辉
编辑 / 建东
今年万科的中期业绩会上，万科总裁、深圳金融圈著名的“九哥”祝九胜，在回应最近入主泰禾的相关问题时，说了这样一番话：泰禾要么集体上岸，要么集体沉船。
这话一看有点悲壮，但仔细一想其中又蕴含着万科和祝九胜的些许自信。
市场上对于泰禾目前所遇到的问题其实已经特别清楚了。除了年内到期的713亿短期债，还有表外一系列关联公司构成的“影子泰禾”中无法穿透的债务问题。而对于处理这一点，“九哥”祝九胜应该是有自信，作为曾经“影子万科”的主要设计者和操盘者，在其搭建的表外庞大体系中，资产总值甚至一度高于万科本身的资产总值。
但是，这是做金融的思路，作为品质房地产公司代言人的万科，除了泰禾的问题之外，更应该关注的是其自身所处的大船也在不断地漏水。
王石功成身退之后，这两年万科口碑断崖式下滑逐渐成了公认的事实，不管是住房质量还是作为”核心竞争力“的万科物业，都在遭受市场的广泛质疑。
早些年王石曾说，“大家要做好准备，万科可能会因为质量沦为老二老三。”谁料一语成谶，过去蝉联销冠的万科，在宝万之争平息之后，2018、2019连续两年都被碧桂园拉开身位，位居第二。
而在9月13日发生的“宁波万科锦旗事件”，不满其服务水平的业主送给了万科物业一面“干啥啥不行，收钱第一名”的锦旗，宁波万科物业一纸公告猝然退出，但回应中只字不提物业服务是否被业主认可这一核心问题。
密集发生在近两年的万科质量门事件似乎表明，进入郁亮时代的万科正到了一个经历危机的阶段。
标杆不再
曾几何时，房地产行业还流传着一句话——未来中国的房地产行业，将只剩下万科的标准化、碧桂园的执行力，还有平安的钱。
标准化为万科塑造了产品质优的形象，一度被年轻人视为首套住宅的不二之选。
人们对万科的赞誉大多是其定位中端和刚需的产品朴实耐用，靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势，创造出的多条产品线颇有竞争力，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等，不一而足。
那会儿郁亮求低调而不得。不少媒体都报道了他常年在深圳笔架山公园锻炼，谈到他的“跑步管理学”：把员工健康跟管理者的奖金挂钩，跑步是明文规定的各级经理考核指标之一，以塑造出万科管理高效自律的形象。
但是，这两年屡屡爆出的施工安全、产品质量、减配降标等问题，显示出万科的口碑正在经历断崖式下滑。
业界普遍认为地产行业里的大公司很少会突然崩塌，大多数情况是慢慢走向平庸，而走向平庸的标志之一就是失去对质量的坚守，一次次维权事件让万科的声誉渐渐消磨殆尽。
最广为人知的事件是广州万科尚城项目因质量问题在315晚会被直接点名。业主们冲着万科名声买的精装房，却收到了问题严重的漏水房。万科落了店大欺客的口实。
而此前多地万科楼盘小区也被曝光存在质量问题。北京万科天地700套商改住存在设计缺陷；广东佛山万科将办公用房包装成公寓楼盘出售；各地万科频遭业主质量投诉，出现“拒绝收房”潮。
重庆万科所隶属的中西部区域则是2018年万科四大区域中销售额增幅最大的区域，但到了2019年的交房期，区域内的项目却不断出现质量问题。
一位接近重庆万科的内部人士表示，“由于现房销售的压力，为了保证项目节点和工期，万科才选择了采用新工艺，目的就是要用更高效的手段来建造房子”，但从实际情况来看，出于保证建设速度使用的新工艺显然有失水准。
除了房屋质量的下滑，曾经颇受客户好评的万科物业近年来也出现了不少问题。
今年5月份广州万科金色梦想小区地下车库因暴雨被淹，三百余量汽车进水，业主不满物业回应并且回应称维权举步维艰。6月份杭州国信嘉园全体业主对聘请的万科物业进行服务评价，满意度结果仅为7.64%，业主指出万科物业缺少人员配置，变卖小区固定资产等问题。
口碑断崖式下滑显示出了万科对房屋质量把控能力上的不足，这其中也存在着市场环境的变化，即国内房企融资正在逐渐收紧，“三道红线”政策更是直接对房企的负债率做出了要求，进而对万科高周转模式提出考验。
所谓高周转，即业内俗称的“不压货”：拿了地，快开工，快销售，快速回笼资金后再投资。主要是指房地产企业在楼市流动性收紧的情况下，以快速开工、销售的方式提高资金利用效率，但一旦过分推崇高周转，过度追求速度，把房子做成快速消费品，就会给行业带来信用危机。
10多年前，万科就奉行“5986”高周转模式，即拿地5个月即动工、9个月销售、第一个月售出八成，六成产品必须是住宅，但在2012年万科就接连爆出质量问题，因此这一模式被万科放弃。
但碧桂园继承并改良了这一做法，开始引领行业，在四五线城市和县城的布局冠绝全国，在营销上和中小地产商打不对等战役，媒体甚至用“凶残”二字来比喻碧桂园的扩张。
据克而瑞发布的2020年1月至9月中国房企销售榜单，万科已经滑落至第三位，位居碧桂园、恒大之后。
时过境迁，行业标杆的万科不得不开启了追赶之路。中指院数据表明，2019年上半年，万科在一、二线城市的布局比例超过八成，是上半年在一、二线城市拿地最多的企业之一。这一年，万科以1610亿元拿地金额居首，拿地面积为2996万平方米，而一、二线城市恰恰是一个被政策、资金、土地严格限制的市场。
彼时的万科试图在一二线城市挖开一条逆周期的护城河，而到了今年，万科前七个月的均拿地金额较去年减少50%以上。下沉市场开拓受阻，一二线大本营业绩又增长乏力的万科在持续追赶的过程中，失去了过往项目开发的节奏，引发质量门频频出现。
不少业内人士认为，万科标准化不再的另一面还是对专业化传统的缺失，建立专注、专业传统的王石曾经语出惊人，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”但郁亮治下的万科四面出击，从专业化的极端走向了另外一个极端。
转型阵痛
一年半前，万科那句“活下去”一时震动圈内，郁亮向外塑造出了万科居安思危的形象，提出要做战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配这四件事。彼时，外界仍把此话当作笑谈，业绩尚可的万科说出这句话的深意是让其他房企好好活着。
但同期对比欧美房地产行业的发展轨迹，随着房地产增量市场的天花板渐近，土地成本不断上升，虽然房价还在上涨，房企的利润率却在持续下降。
2012年之前，房企的毛利率动辄高达40%以上，近年来则已经慢慢下降至25%甚至更低，特别是在“三条红线”再为房企加杠杆后，郁亮在一次媒体会上就说，游戏规则已然改变，行业吃土地红利和金融红利的时代翻篇，将进入利润管理红利时代，要对内管理好账本，对外收紧项目投资。
换句话说，占用金融资源过多的房企都必须寻找新的出路，向各种途径去要效益，以避免出现被地产单一业务掣肘的情况。
以万科为例，过去5年虽然销售金额涨幅为201.91%，而净利润的涨幅仅仅为89.6%，营收净利润率和销售净利润率都是持续下跌的。
因此，原本因为利润率较低而被房企忽视的存量资产，包括商业地产、长租住宅、物业管理等重新进入了房企的视野。
话虽如此，但通常的现实情况是，跨界的房企更多采用的是合作的方式，充当金主的角色，比如做新能源汽车的恒大，做机器人和农业的碧桂园，这时候的房企反而更像是资本运营，搭乘政策红利来填补主业，并未真正深耕多元化业务。
万科也概莫能外。万科多元化的思路虽然是从房地产相关产业展开，但是从“城乡建设和生活服务商”的口号可以看出，转型之初是想和下场与碧桂园贴身肉搏。进军三四线市场无果后，万科后续的多元化转型之路难言顺畅。
先说原因，做房地产的存量市场宛如开荒，即便经验丰富，强如万科也遇到了行业壁垒。
近期长租公寓行业闹得沸沸扬扬，而万科实际上是最早布局服务式公寓的企业，在2016年，就正式确定一个统一长租公寓品牌“泊寓” ，一度推出了多个发展以城中村为主的长租公寓改造项目。
但这个新兴行业的用户心智尚未培育完全，许多规则也还未明确，万科与其他租赁企业一样，遇到了发展瓶颈。
万村所在的南方区域“话事人”张纪文被调离，泊寓总经理岗位长期缺正式任职者，郁亮也坦陈自己低估了长租公寓的困难性，做了多年，就没发现有哪个赚钱的。
此外，其他由房地产开发延伸出的行业上下游无不需要重资产投入，租赁住宅如此，物业管理、商业地产亦然。
截至2020年上半年，万科房地产开发业务仍为公司最重要的输血来源，占比94.39%，多元化业务板块涵盖租赁住宅、商业地产、物流仓储和冰雪度假，但贡献营收占比仅为1.03%，难言再造一个万科。
万科在融资压力之下，开发主业上的资源已经捉襟见肘，投入到多元化发展中的资源，尤其是资金往往会相对有限，多元化业务发展泛善可陈。
更值得关注的反而是深铁的态度，而过去三年，两者交集甚少，但郁亮心里还是揣着这位入主的大股东，花费了不少精力研究旧改和TOD为代表的大型复杂项目。
到了今年6月，万科与深铁有了实质性的进展，推进TOD大型项目建设的合作项目，祝九胜就在中期业绩发布会上透露，TOD是万科在这几年的投资重点。去年9月，万科就曾经过79轮竞价，以33.12亿元的价格拿下杭州萧山一宗大体量地铁上盖商住地，溢价率接近30%，远超出市场平均水平。
重建王石？
质量下滑、多元化阵痛的背后反映的是万科进入郁亮时代的迷茫，王石走后，万科的路径越来越让人捉摸不透。
这种传导到市场的迷茫感很大程度是因为创始人印记太过深刻，就像乔布斯之于苹果，刘强东之于京东，马云之于阿里，创始人为企业构筑的优势能否延续是考验接任者能力的核心，而王石本人的理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。
万科创立之初，市场还处在一个相当混沌的时期，王石则是最早一批提出价值观的企业主。万科的工作牌后面有个小卡片，上面就印着万科的核心价值观，第一，客户永远是我们的合作伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体质；第四是持续增长。
可以说，这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来的发展路径，造就了万科独特的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的有效管理。
王石的存在也让价值观深入员工的内心，并引发他们的行动。一众房地产企业当中，万科的“天生骄傲”一向是区别于很多中央集权型房企的鲜明标签。
这促使早年的万科形成了一种自下而上的精英主义，许多创新都源自基层，上层做出的决策，基层可以在执行中去优化与修正。
在万科给客户的资料里，可能会经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”
不仅如此，企业文化同时催生了万科精细化的管理制度，把许多具体事务性的工作上升到制度和流程层面，使得在很多细微事务上都有章可循。
万科内部也形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
所以，万科在文化和制度上的品牌优势和王石的个人价值观有非常多的共通之处，万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有很强的依赖性。
然而，2017年宝万事件带来的震荡让万科失去了企业的灵魂人物，面对异军突起的宝能集团发起的杠杆收购，剧情接连反转，最后万科不得不傍上国企的大佬，退出的王石定格在了历史舞台。
接手万科的郁亮从合伙人制度入手，让公司从股权之争中回归，聚焦到业务中去，但郁亮面对多变的市场环境颇显被动。
比如回归业务之后，在讨论是否要进入碧桂园盘踞的三四线城市时，管理层内部一度产生分歧，因为万科习惯的手法是小股操盘，合作拿地，挑战碧桂园的优势并不明显。
出于寻找新的增长点，郁亮仍然选择了入局三四线，提出从“城市配套服务商”转变为“城乡建设与生活服务商“。但就如同电商行业里的“拼多多”，已经拥有庞大客户基础的碧桂园自成体系，万科进军下沉市场的计划不甚了了。
一名万科员工曾表示，虽然公司号召去三四线探索，但他们对做什么样的产品，按什么思路去打，尚无头绪。《财经》杂志就曾经描摹过郁亮在企业战略上的混乱——
“在股权大战之前，郁亮信奉失控策略，地方公司内部竞争，相互“赛马”，集团总部务虚大放权；股权大战时，郁亮又提出学习华为，倡导全民狼性；股权大战后，万科通过并购去争夺创新业务市场，统筹公司各地新业务，做平台化管理。”
在接手万科一周年后的郁亮又开始了组织重建，重洗一线格局，打造“特种部队”，强调前线战场的重要性。到了2019年年初，万科变更了原有的地区房产销售考核制度，净利润重新成为了占比最高的考核权重，开始加大在一二线城市的布局。
与此同时，万科希冀用人才流动推动组织变革，以组织重建、事人匹配、适应战略变化和调整为名，内部开启了大江大海计划。
这项被媒体解读为是“削藩行动”的计划一直延续到了今年4月份，万科城市总的换防频率明显提高，南方区首和中西部区首发生人事变动，“少壮派”开始占据万科管理层核心位置，而万科此前一直是“强区域、弱总部”的结构。
轰轰烈烈的人事变动背后是战略价值观上的不连贯，从万科人事调整的深度和广度上来看，这样的调整已经超出了正常战略调整的需求范围，更多的是由企业权力更迭所导致的人事洗牌。人潮流动的万科，却渐渐失去原有的重量。
不得不说，务实风格的郁亮让万科的股价相比于过去几年好看得多，让理想主义打下的江山依旧巍峨伫立，可王石走后，在“万科是谁”这个问题上，郁亮仍在寻找答案的路上。
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