在世界航空业，西南航空一直是一个神话般的存在，它是全球第一家低成本航空公司；它的股价自上市以来涨了近84倍；它是哈佛商学院的经典研究案例并被商业界多次反复地解读；它也是股神巴菲特曾试图重仓收购的公司；它从成立第二年起，实现了连续45年盈利的业绩，成为全球民航业中持续盈利时间最长的公司。这在全球航空公司中绝无仅有，在航空历史 上也是前无古人的记录。哪怕是在航油大幅上涨的情况下，或是911恐怖袭击发 生后美国航空业哀鸿遍野的2001年，或是金融危机下美国航空业大幅亏损的2009年，西南航空以其稳健而经典的廉价航空模式保持了盈利。
西南航空已经成为全球低成本运营的行业典范和标杆。西南航空依托美国庞大的市场，创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式，改变了美国航空市场格局，提升了航空在交通体系中的价值和贡献。我们不禁会问，一家在创立之初经历过不得不卖掉1/4支机队来支付薪水和缴纳费用（当时西南航空只有4架飞机）窘迫的公司，在企业几十年发展历程中，它做对了什么？是什么原因成就了它的神话？又是凭借着什么样的护城河捍卫着它的竞争优势保持着连续的盈利？
一． 成本优势：西南航空的护城河
商业上对西南航空模式的解读已经汗牛充栋，广为人知的观点就是它的“低成本战略”的制定和执行，因为它是全球第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。西南航空公司开创了航空旅行低成本时代，创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式，改变了美国乃至世界航空市场格局。它聚焦客户核心需求砍掉不必要的其他需求低成本做到了极致，比如只飞一种机型减少保养维护成本和保障了规模优势，只提供城市之间的短途点对点直提高飞机的使用率，不提供餐食、不打印飞机票、单一客舱不设置头等舱、空姐是年龄偏大的底薪大妈而不是年轻貌美的高薪美女等等。总而言之，在不影响正常出行的基础上，从文化、运营、营销等各个方面都将成本控制做到了极致，最有力地实践了战略大师迈克尔·波特的“低成本战略”， 实现了独特的“两高两低”（高客座率、高飞机利用率、低销售费用、低管理费用）经营结果。
西南航空运营成本每座位是10.2美分，而联合航空高达15.7美分，低成本的运营能够为消费者提供无比廉价的票价，比如西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。将成本降低，并将节约的收益返利给用户，于是吸引了一大批忠实的消费者和粉丝。票价虽然十分亲民，但是并没有影响西南航空的利润率，目前毛利率高达73.97%，净利率10.9%，超过同行的平均水平。
很多竞争对手分析西南航空低成本模式后，开始争相模仿，于是大量廉价航空横空出世，瑞安航空、亚洲航空、全美航空、春秋航空等纷纷进入进军廉价航空，玩法几乎是完全模仿西南航空，虽然短期内取得很好的成绩，但是完全没有西南航空的持续盈利。好景不长，近年来大量的廉价航空如柏林航空、WOW航空、尼基航空等纷纷倒闭，其他一些廉价航空也鲜有成功的。这是为什么呢？同样的模式，不是西南航空做就难以难以成功，这是因为模仿“只得其表、不得其意”？还是因为西南航空已经建立起的成本优势的护城河，先发优势已经成长为无法逾越的竞争优势，对手已经难以模仿？
二． 真假护城河
外界的分析都是认为西南航空是通过重组价值链体系获得成本优势，然而，这些降低成本的举措真的跟持续盈利有必然的逻辑关系么？有着清晰的逻辑链条么？与竞争对手相比，这是西南航空保持持续竞争优势的法宝么？
我们知道，西南航空单位座位成本在北美航空公司中具有比较优势。西南航空飞机日利用效率达到11小时左右，客座率保持在80%以上。借助严格的成本控制与管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等手段，西南航空保持成本领先战略。美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。由于工作人员的配合和努力，西南航空班机从抵达目的地机场——开登机门上下旅客——关登机门再度准备起飞的作业时间平均15分钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。通过精简业务流程，西南航空进一步降低了成本。美西南航空的单位座位成本（不含航油）为6.6美分，在在北美航空公司中具有比较优势。
廉价航空的基本商业模式可以归纳为“两一、两高、两低、中短程点对点、无附赠服务”。 独特的“两高两低”（高客座率、高飞机利用率、低销售费用、低管理费用）经营方针因而成为廉价航空平衡收支的法宝。传统航空公司由于受到机型、人员等生产规模的限制，难以实现针对每个消费者的具体的差异化需求提供服务，通常只能将的消费者群体分为两、三种来实施定价策略，提供不同的服务水平以实现更高的利润。全服务航空公司在同一个航班上提供不同的服务产品，例如头等舱、公务舱和经济舱。全服务航空的经营模式决定了其运营规模庞大、成本高昂。而低成本航空公司仅着眼于满足旅客的位移服务，并通过低廉的票价、展开蓝海战略，扩大潜在市场，吸引中低端旅客。廉价航空公司在保持高客座率的情况下和高飞机利用率的情况，能够保证特定航班至少能覆盖大部分的刚性成本，从而大幅提升了盈利的可能性。那么问题来了，都是廉价航空的商业模式，成本控制是西南航空唯一的护城河么？与其他竞争对手相比，这是建立长期竞争优势的重点么？事实上，我们选取廉价航空的一些典型指标，通过与其他竞争对手相比，西南航空也并没有绝对的优势。
通过以上的表格数据对比，我们可以发现，在效率指标，客座率是反映航空客运公司运营效率的指标，西南航空在六家廉价航空中排名最后，与最高的的易捷航空91%差了整整10个百分点。在旅客服务效率方面，西南航空的旅客人员比排名倒数第三，虽然最大程度优化流程和精简人员，但是与竞争对手相比仍然有很大优化空间。人机比和飞机日利用效率等指标，也都不是排名一二，没有绝对的优势。但是，我们来营业利润和净利润两个指标，西南航空却独秀一枝。显然，在与竞争对手对比中，因为运营效率高、运营成本低导致企业利润遥遥领先的说法是不成立。因此，认为运营成本控制是西南航空建立长期竞争优势的护城河，也是站不住脚的。
那么，除了运营成本控制，西南航空还有什么独门秘诀呢？事实上，我们经常忽略了一点，一家航空公司的成本构成中，燃油在航空公司的成本结构中占比最大，一般25-30%，所以，燃油价格的波动对航空公司的利润产生比较大的影响。我们惯性地认为，所有航空公司所面临的的原油价格都是一样的，都是价格接受者，所用的飞机都是大同小异，省油方面也没有独特的优势，所以自然也没有企业可以在这方面可以节省足够的成本。然而，大家忽略了一点，燃油也是一个期货商品，航空公司也经常通过航油期货上的套期保值等操作，来对冲原油价格波动的影响，从而减低燃油成本！
三． 看不见的护城河
事实上，燃油期货的操作一直在西南航空的企业运营中扮演着重要的角色，也是保障西南航空连续45年盈利功不可没的关键一招。油价波动对航空公司利润产生较大的影响，在没有对冲策略的情况下，若燃油成本上涨20%左右，将影响航空公司一半的利润。航油套保是航空企业对冲油价波动风险的重要工具，航空公司不可能随意提高票价来对冲航油价格上涨的风险，为了防止运营支出大幅波动、稳定盈利水平，航空公司都选择了参与航油套期保值交易，对冲油价波动风险。
仔细分析西南航空的财务报表我们会发现，利用衍生品进行套期保值对西南航空多年盈利起了至关重要的作用。西南航空公司的燃油成本的比例远低于同行业平均水平。即使在2007年全球油价达到最高点时，西南航空公司燃油所占成本比例也不过25%左右。这点归功于对航油套期保值策略长期的毫无差误的执行。2007年年报显示，该公司已对2008年消耗航油的70%进行套保，其平均成本仅为51美元每桶。2005年，套保收益占税后利润的114.51%，这说明如果没有套保利润，该公司税后同样是亏损。可见，西南航空的成功，除其一直秉承的低成本运营模式和设备的高利用率以外，一定程度上还要归功于公司长久坚持的航空煤油套期保值策略。
美国西南航空公司最早从1991年的海湾战争时期就开始进行航油套保，不过由于经验不足等原因，当时的套保头寸很少。随着经验的积累和业务的深入，公司的套保比例不断增加。1999年开始进行70％以上的大比例套保，到了2007年，当年套保比例已达90％以上。除了当年的短期套保以外，美国西南航空还对长期用油进行了一定比例的套保，例如在2007年就已经对2012年的航油进行了一定比例的套保，套保期限长达5年。随着原油价格波动幅度地增大，美国西南航空公司开始把航油套期保值放到重点工作议程中去，逐步改变保值策略，不断增加航油保值力度，而且在保值期限上，也从刚开始的一年延长到三年甚至五年后，因此，保值效果也逐渐显现，除1998年外，每年均能节省数千万甚至
上亿美元航油成本，为美国西南航空公司保持稳健经营发挥了不可忽视的作用。
例如2003年-2007年期间，国际油价波动非常频繁和剧烈，特别是在2008年全球经济金融危机关头，西南航空公司对于航油的套期保值比率达到70％，2008年美国西南航空公司的航油成本为平均5l美元每桶，这给公司带来了近13亿美元的收入。如图1所示，西南航空公司套期收益占总收益比例在在2004-2007年达到60%以上，这说明西南航空公司在这段时间主要靠套期收益来维持企业的正收益。如果剔除套期保值收入部分，公司在2005年则面临亏损的风险。如图2所示，美国西南航空公司在2003年到2007年间，套期收益远高于净利润，这足以见套期保值在公司持续盈利过程中扮演中重要角色。换句话说，如果没有套期保值的收益，企业在这些年份就会亏损，连续45年盈利的奇迹自然也就无法实现了。
图一：美国西南航空公司套保收益及其占总收益比例
图2：美国西南航空公司套期收益与净利润
综上所述，我们可以发现，除了低运营成本，西南航空还有一条护城河，就是背后的起期货操作。换句话说，西南航空也是一家披着航空公司外衣的金融公司，这就是企业的另外一条看不见的护城河。其实。古代的城池都有护城河，可是，多数人却没有发现，大的都城往往有两条护城河：外护城河和内护城河。例如，北京就有两条护城河，内护城河又叫皇宫（紫禁城）护城河，另一条则在城外，一里一外，一明一暗，共同护卫着老北京城。
事实上，在西南航空取得成功后，模仿其廉价航空商业模式的企业层出不穷，然而大多数企业都以失败甚至破产告终。究其原因，是因为大家都只看到了它的低运营成本战略的外护城河，却没有看到它燃油套期保值的内护城河。企业的外护城河可以不断提升企业的交易价值，内护城河则可以守护创造的交易价值，实现持续的盈利。外护城河固然重要，他是企业获得市场认可，实现品牌传播的前提；而护城河也同样重要，它是企业构建长期的竞争优势，实现稳定持续盈利的保障。
其实，真正基业长青的企业都有两条护城河，第一条外护城河通过提升交易价值筑成，第二条内护城河通过优化交易结构来实现，一里一外，一明一暗，共筑企业的壁垒。而这一条看不见的护城河，才是企业制胜的关键，也是竞争对手应该深入挖掘的秘诀。所以，企业家在追求长期竞争优势时，现在需要多问一个问题，“你的第二条护城河在哪里？”
作者：范鹏《新零售：吹响第四次零售革命的号角》作者
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