智能家居这个赛道已经涌入了太多竞争者。从最近动作来看，家电企业和互联网公司两大阵营又开始新一轮“肉搏”，不过这轮PK有了新变化——线上屡屡奏效的“流量+爆款思维”恐怕不能通吃这个领域，非家电类型企业面对的产业壁垒开始展现，而家电类企业开始进入加速发展阶段。
以美的为例，2018年美的研发投入接近100亿元，过去5年的研发投入总和为300亿元左右。这些投入有相当一部分用于人工智能与前沿科技领域，比如在广东顺德与美国硅谷组建的研发中心，并积累了大量专利。你很难再说它只是家电企业了。
横向对比一下，阿里巴巴2019年Q2的研发投入是105亿（此前连续8个季度研发费用支出同比增速的平均值大概是9%），大体上相当于美的去年全年研发投入总和。考虑到阿里现在是国内、乃至全球顶尖的技术与人工智能公司之一，以及其庞杂的业务体系，以此来对照美的一个家电制造企业在研发上的投入可谓大手笔。
大约4年前，BAT级别的互联网公司陆续进入智能家电领域，大体上的做法是先研发一个OS（一般是基于安卓底层的移动操作系统），再连接硬件厂商做开发与适配，把厂商们拉进来，但目前至少在智能家电领域还没有跑通这条路。究其原因比较复杂，我认为其中一条不能忽视，即主导权问题。“OS们”是平台思维，是有控制欲的，有研发实力的家电厂商不愿在这种模式中扮演被支配的角色，没有看到期待的增量。
与做OS的方式不同，亚马逊智能语音系统Alexa进入智能家居领域，有点SaaS“被集成”的意思，是（把技术）“推出去”，非“拉进来”。它针对开发者做开放平台，更多是作为一个语音助手工具被各种智能硬件嵌入，以此构成硬件生态。Alexa的工具化、SaaS化色彩更浓，合作模式更松散，而硬件厂商没有失去对产品的控制权。
相比，小米选择了另一条相对差异化的路，通过投资生态链上的硬件企业，一个一个地进入细分家电市场，想用低价手段做那条“鲶鱼”。小米在这种合作关系中仍处于主导位置，凭借用户与流量优势撬动上游，权力更大。这种生态链定制模式孵化过一些成功的爆款商品，比如电视机、净化器等，但大家电、尤其是白电领域一直是这套模式的短板。今年国庆节过后，小米出了一款售价很便宜的冰箱，外界说雷军布局家电生态链多年后终于凑齐了“四大件”，小米把“单点突破”策略用得淋漓尽致。
不过，电视机可以用硬件亏损、内容订阅赚钱的互联网思维去运营，但空调、冰箱、洗衣机等白电还没有找到类似的盈利模式。像压缩机、电控、磁控管等核心部件都是有壁垒的，一方面是核心技术，另一方面是规模效应下的成本问题。在互联网式的单品爆款策略下，核心部件的成本不能省，单一产品线决定了它相对难以通过规模效应去摊薄核心部件的成本。它更适合小家电、消费类电子产品的定制孵化，消费者对这些产品的尝鲜与试错成本更低，而购置大家电不太可能像手机一样，两年一换。再考虑到大家电的售后维修问题，互联网公司在这块的短板愈发明显。受制于产业的门槛所在，“单点突破”式策略有可能会在上述这些品类失效。
反观美的这种实体制造业企业，在布局智能家居的策略上也是由其“基因”决定的，充分发挥全品类优势。除了上面提到的规模效应相对容易实现外，美的还把这种策略落实到了产品技术研发全流程，为实现这个目的，直接打通了底层技术。
我注意到，今年10月上旬，美的IoT在其内部“科技月”分享会上集中展示了十大AIoT创新科技成果，比如发布了定制研发的家电专用芯片HolaCon、行业首个AI语音交互平台等，这些技术在研发环节采用的都是全产品线覆盖策略。透过这些可以窥见美的在智能家居领域布的局是有“野心”的。这对一个制造企业而言并不容易,意味着原先内部按产品事业部划分的责权壁垒要被打破，要有一个横跨各产品线的技术线去统领、协调，这在内部至少是一个CIO或CEO级别的工程，而这个重任落在美的IoT公司上。产品侧的全面智能升级往往会让架构创新先行，在组织与生产流程上变革。
无可否认，家电业是有产业壁垒的。剥掉营销外衣，不难看出家电类企业在消费者洞察、产品细节设计、全品类优势、核心部件掌控力、售后服务等方面要强于跨界的互联网公司。尤其是从小家电开始切入冰箱、空调等技术要求较高的大家电品类，非家电类企业的短板开始显现。智能家居领域更像一个长跑赛道，对选手的综合能力和内在积累有较高要求，依靠资本或营销策略或许可以暂时领跑，但要“跑完全程”或一直领先，有相当大的难度。反观家电类企业则显得更理性一些，基于对自身资源和产品优势的深刻认识再去拥抱科技，增加自研投入，不惜转型阵痛，打出了自己的节奏。这理应得到尊重、期待与敬畏。
就可以分享啦