亿邦号

年销10亿,增长超50%,高效吸金的美妆品牌孵化器如何炼成

新消费内参

09-21 17:40
+ 关注

新消费导读

杭州高浪是一家专注孵化海外优质微小美妆品牌的电子商务平台,凭借对于媒介采买以及投放的核心能力,帮助海外小众美妆品牌在中国落地全渠道销售、媒介投放,从而帮助这些小众美妆品牌在中国打造品牌影响力,在行业内建立自己的壁垒。截至目前,合作的品牌有40多个,成长性非常好,第一年就可以帮助单个品牌做到销售额1亿以上。

据悉,高浪已于近日完成2亿人民币A轮融资,本轮由琢石资本领投,前海母基金、东方汇富跟投,该轮融资将主要用于公司业务从品牌孵化向品牌资产管理的矩阵式2.0模式升级。

近期,新消费内参专访高浪美妆创始人高浪,以下文章由采访内容整理。

抓住时机

做美妆品牌孵化

我学了8年的钢铁冶金,在韩国念的硕士,后来去英国读博士,博士没念完,回来做了几个月公务员,同时开始在网上开淘宝店,那时候是2011年的事情。

淘宝店做了几个月之后,发现非常难做。当时正好看到一个机会,海外有很多美妆品牌都想进入中国市场,但是完全不了解中国市场,所以我就想打造一个平台,来帮助小众品牌进入中国市场。

为什么我要选择小众品牌合作,逻辑很简单。

第一,只有特别小的牌子,我们才能足够强势,才能要求它有足够高的毛利,同时我来保证它的成长,分享它的成长收益。

第二,只有足够小的品牌,我们才能要求品牌跟我们独家合作。

第三,因为它是小众品牌,所以我们才能在非常早期的时候跟它完成资本合作,等到它发展起来的时候,我们相当于是孵化器,不仅分享它的成长收益,也享受它的股权增值。

第四,国内大环境下,刚好在社交媒体流量上出现了分散、碎片化的趋势,非常有利于美妆小品牌的发展,在某一些细分领域起量完全可以跟大品牌抗衡。

专注小品牌

1年做到销售额一亿

我们一端专注于帮助小品牌做推广,很多人会觉得找到这些小品牌会很难,但实际上这些小品牌不难找,基本上我们是从海外社交媒体上面去找,因为一般小品牌都非常懂社交,在社交媒体上很活跃。

但是难点是这么多小品牌,我们到底选择哪些合作呢?这里面有一套非常有效的选择方法:

第一,团队10人以下,公司销售额不超过100万欧。

美妆这个领域,供应链的研发是核心,我们有营销、有市场,但是就是没有研发的供应链,本质上我是在海外花非常低的成本买了一个供应链的研发,在国内做品牌运营以及电商的转化。

第二,需要客户粉丝认可。

实际上我们很难分辨什么货好卖,什么不好卖,所以我们不自己做判断,这很容易出错,每个人都有自己的偏好,但是基数大的时候出错的几率就降低了。

所以,我们组织了比较大的适用客户粉丝群,大概2000人,长期给我们做产品试用的盲测,同时他们也是美妆品牌的资深用户,盲测之后我们基本上就能判断这个产品是不是符合中国人的喜好,品牌方讲的故事在中国是不是行得通。

比如说这2000个人里面,有一半以上认为这个东西是对的,至少我在中国能找出很大一部分人也认为它是对的。

选择品牌之后,接下来就是跟品牌方谈合作。

我们的策略是优先控股,至少占20%-30%,不仅要把品牌的中国运营权拿在手上,还包括它的海外所有权,目前有自己的美元基金专门来做这件事。

但是,我们不是一开始就直接用钱切入,那是产业基金的做法,硬谈几倍的市盈率,成本非常高,那就没有意义了。

我们第一步先从合作开始,看品牌的成长性,合作之前,就要提前锁定估值,因为一旦合作,成长性就非常好,我们第一年就可以帮它做到销售额1亿以上。这也是我们跟传统营销公司的主要区别。

核心能力:

媒介采买和投放

我们相当于把欧洲的微小品牌引进中国,我们帮他营销落地,在中国变成一个非常知名的品牌。

在这个过程中我们做的不仅是营销推广服务,更重要的是整个电商的转化。所以在一端找到品牌之后,另一端,我们核心是需要找到合适的低价流量。

1、两种获取流量的方式

在流量端,我们有几种获取流量的方式:

第一种,请代言人。

现在很多品牌请代言人,代言人怎么请呢?这里面也有学问,实际上我们都是做短期的,这些流量明星的流量很快就被消耗了。

代言人跟流量是两回事。流量明星带货,很难定义为是代言人,代言人还是要形象符合品牌调性。

如果本身品牌调性不是非常明确,更好的选择是找流量明星带货,短期刺激粉丝消费,后面再通过互动话题延续热度。

在这种情境下,流量明星就相当于一个带货的KOL,只是用户分为两组,一组是成熟用户,另外一组是粉丝。

但是有些流量明星包括网红,看起来很火、粉丝很多,带货能力却不理想。这种基本上是两种情况:

第一,都是假粉。

第二,是真粉,但是粉丝没有购买力。

实际上这种带货的商业能力,有时候不好分辨,保险来说需要品牌方策划,用全套性的策划案把信息传达给用户,基本上都能卖出去。

除此之外,必须要给KOL倒流,因为淘宝、天猫的逻辑是不带用户、不带流量,它本身是一工具,我们70%的流量也是自己从外面买的。

这些流量最后还是流到它的体系里,所以说微博不需要去电商化,但是微博可以出现电商工具,就不需要再一次跳转到淘宝、天猫。

第二种,跟内容生产方合作,一般不跟网红合作。

我们一般不跟网红合作,大部分流量都是内容生产方带来的,这跟我们现在整体方向往轻医美转有关。(不同于一般的美妆产品,轻医美需要用户深度理解产品的成分、原理和产生的作用)。

作为KOL,你得讲出产品作用的原理,导致的结果等等,网红根本理解不了这些事情,他们的知识结构偏娱乐化。

要找到适合卖货的KOL也是有方法,我们通过使用数据工具分析,选择合适的对象,这也是我们整个团队的核心能力。

我相信数据工具的判断,因为我是纯理工科毕业,只相信数据,不相信个人的判断。

我简单说一下这些数据工具建模的思维,其实前面也提到一部分:

首先,看网红有没有价值,需要看他二次传播的量。如果只是一个单链条的传播,实际上没有价值。

第二,用户标签跟你的产品标签是不是完全符合匹配,或者匹配度足够高。

这里面主要看年龄分层、喜好、消费能力这些点是不是匹配。因为你不可能找到特别精准的匹配对象,只能找到大概率匹配。

这是颗粒度比较粗的分析方法,我们在具体执行的时候,颗粒度要更细。

比如说我们下半年要投放5000万,传统企业5000万,找几个网红就花光了。

我们的做法是自己团队50个人,再找外部公司几十个人,一起做投放,把5000万细化成一天花几万块钱,每个人花几千块钱的方式,做精细化投放,(笑)也就是所谓的劳动力密集型的投放。

实际上我们做了一个人肉投放的公司,因为现在没有办法完全用机器解决投放,只能用人。这是一个过渡阶段,马上肯定会用技术解决,技术解决了,也就没有红利了。

当然目前这种投放,人的经验还是发挥主导作用,当人的要素作用越来越小的时候,我们就没有优势了,假设别人砸1000万做工具,我只能砸10万,那个时候我们就不会玩这个了。

所以我们生存空间就在人家干不了的时候,我们把这个事干了,具备先发的优势。本质上赚的是信息不对称的钱,行业都是这样,你干得早了,要么躺枪,要么就挣钱,无非这两种。

找到目标对象之后,我如何说服他跟我合作呢?那么多的美妆品牌找他合作,为什么要选择我呢?很简单,因为我能给他带来新的二次传播的粉丝。

而一些不合适的合作方,只是在透支他的用户,而我能给他带来新用户,并且他跟我们一起把品牌推火了之后,他就会变成所谓的第一个把这个品牌带到中国的人,这对他在整个行业里面的权威是有作用的。

我们已经有很多成功的案例,所以他对我们有信任感,我们的合作就很简单。

你可能会问我,在小白时期,没有成功的案例,怎么说服KOL跟我合作?

这个问题也有解决的方法,因为每个KOL有自己大概的人群标签,如果人群标签适合你的品牌,适合你的产品,合作起来相对容易。所以找到合适的合作方,所有事情都是水到渠成的。

2、精准判别流量转化能力的两种方式

第一,使用工具爬全网的数据,综合分析。

第二, 用一些比较先进的营销方式,包括使用社群营销,直接触达核心用户。现在整个用户层面越来越高,能把每一个用户的价值最大化,其实就是你的能力。

在深挖用户价值方面我们算是比较早的,原来的电商都是做淘宝起家,包括我自己,然后慢慢做一些商业品牌。

实际上,你跳出来以后,就会觉得之前的玩法不那么新了,发现还是有很多的玩法。

比如说现在的社交电商,拼多多、云集,虽然形象各异,实际原理都一样,把你的用户变成渠道,把你的渠道变成用户。

重构内部组织

复制外部团队,提升效率

我们这个行业真正的壁垒在复制,你能否把品牌的营销思维、打法复制下去,因为每个品牌都是不一样的,每个网红都是不一样的IP。

我们是行业里唯一做得比较快的,就是因为我们虽然没有完全解决,但是一定程度上解决了顶层方法论的复制性的问题。

等到在美妆里面,熟悉所有的资源跟打法以后可以快速在其他领域复制。

1、使用养狼战术

因为在每个领域里,只要把握了品牌资产,很容易打通下游,但是我认为最难的是内部管理团队无法复制,所以我会扶持外部团队去合作,把我们公司的一些方法论教给他们。我也不担心他反过来跟我竞争,这个行业太大了。

另外,我会平行在外面找4-5个业务团队,可以非常低价享受我们公司的品牌资产,以及跟品牌合作,权限跟我们内部团队是平级的。

目的是什么呢?第一是竞争。因为在外面的团队效率都比公司内部的高,这个事情屡试不爽,比如说我们公司内部有一些项目,2000万的业务分不下去,结果外面团队一过来,8000万谈走了。

你要去打造一个竞争机制,要让内部的人、外部的人永远保持在同频上面,有同样的竞争意识。

2、组织重构,非核心业务大量外包

公司发展到一定规模,内部效率一定会出问题,为了保持内部高效运作,我重新架构了公司内部结构。现在我的客户团队、产品团队都是外包,接下来准备财务团队也外包。

3、以利润为导向,评估团队

部分业务不好的团队也砍掉了,我的评估标准很简单,每人的税后净利润贡献率不能低于1000万,比如说我有150个人,必须一年有1.5亿净利润。

4、鼓励内部创业

公司里的老员工他们的所得,高于他们在市场上的能力,我只能靠外部团队,第一,逼着他们成长,第二,如果外面有合适的人,我就吸纳进来。

另外,我现在推行内部工作室,比如你在工作室出资30万,就占了30%的股,今年预计有1000万的利润,可以拿走30%。

对我来说就跟投资一样,投资为什么效率最大化,因为投钱之后,他会给你拼命,他自己就是大股东,他带的就是创业团队。

最后我谈一谈对做生意的心得。

第一,做线上。

我做生意第一要求是挣钱,所以目前我们都在线上,还没有考虑到线下开店,线下对于我们来说太复杂,需要跟一堆人打交道,浪费效率,线上反而更简单,只需要跟媒介和数字打交道,一个单子可以解决一批人。

第二,打造小品牌。

而且我认为品牌做到5亿就可以了,超过5亿我要投入的精力就太多,而且这个阶段以后,会有一个平台让你亏损,还不如不做。

你最终会找到更多在3-5亿的品牌,手上有一大堆这样的品牌,是最赚钱的状态。

其实方法就是效率问题,效率意味着你挣钱的速度,没有别的逻辑可谈。

哪天要说有人问我,别人毛利净利10%,你们净利为什么只有5%?很简单,别人10年把公司做成了20亿,我们3年就能把公司做到20亿,而且每年保持50%-80%的增长。

我解决的是效率问题,他解决的是经营问题。

+1
收藏 +1
新浪微博 QQ空间
关闭
点击上面的就可以分享啦
收藏成功
/140 0