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C轮融近1亿美元,眼镜行业准独角兽诞生,LOHO要做垄断杀手?

新消费内参

09-19 14:20
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新消费导读

近日,眼镜电商品牌LOHO获得C轮近1亿美元融资,该笔融资创下行业记录,新消费内参记者第一时间采访到其创始人黄心仲先生。

为什么在眼镜行业可以诞生独角兽公司?LOHO是如何做到的?本期文章为您解读。

2010年的时候,黄心仲还在做家电行业,时任康佳集团多媒体营销副总裁。

虽然身处传统业态,但那时他已经明显感受到行业正在发生变化。

那时间,标准化的产品正在大规模的电商化,众多公司都在尝试进行转型。

当时黄心仲就在想:“还有哪些行业会变成下一个被互联网颠覆的对象?”

经过调研后,他发现了眼镜行业,这个行业的整体效率并不高,并且缺少具备互联网基因的公司,可以大干一场。

LOHO眼镜就此诞生。

黄心仲熟悉电商,那时候互联网化概念还未得到行业的普遍认同。“在正确的时间做正确的事”,后来黄心仲复盘,他非常庆幸自己赶上了那个时间点。

眼镜行业市场分散且模式传统,初涉市场后黄心仲发现,贵、暴利是人们对这个行业的普遍观感。

随后,在各路创业者加入眼镜变革大军后,这种情况并没有持续很久,几年后,随着供应链升级、渠道革新,消费者越发发现眼镜正在变得便宜,时至今日,已经不用再花太多钱就能买到一副时尚美观的产品了。

而这样的变化持续在进行:网络渠道的飞速发展,获客方式的多元化,让更多创业者看到机会入局,不同商业模式的公司此起彼伏,在市场竞争下,也客观地让眼镜行业的价格变得更加透明。

在80、90后成为具有购买力的消费群体后,时尚、美观、质量、设计感更是成为评价产品好坏的重要条件。

如今,眼镜正在脱去“文质彬彬”的帽子,它的一只脚已经踏入时尚圈。

“垄断”下的暴利

曾经眼镜行业为何如此暴利?

黄心仲的对新消费内参记者透露,长期以来,眼镜贵的原因主要是因为垄断。

过去,在高端产品中,陆逊迪卡、霞飞诺、开云等公司牢牢控制了整个行业链条,它们动辄拥有行业80%左右的商标权以及销售额,就连老牌国营企业上海红星、广州明廊,以及暴龙眼镜也被外资企业收购或控股。

暴利之下,是外资企业利益的竞合,由于中国企业过去不重视供应链整合,以至于没有一家企业有实力去挑战这个既定的利益集团,因此国内眼镜行业从业者长期一来一直处于价值链的最低端。

对于一般人而言,联想到眼镜第一印象便是类似潘家园眼镜集散地、丹阳眼镜之乡以及各式各样的路边眼镜小店。

黄心仲觉得,这种现象恰恰是国内眼镜企业缺乏竞争力的有力体现。

对于小店来讲,产品虽然多但品质差,进货靠批发,商业模式经久未变。

由于没有供应链能力,让他们无力顺应消费升级的潮流。

相比较之下,中低端市场更加分散。由于客单价低等多种原因,让底层零售商无力集合设计、营销等多方面资源进行行业升级,没法做出时尚、潮流的产品,让以小店为代表的传统业态逐渐被消费者忘却。

以至于有店主发文倾诉:“来的都是老客户,年轻人不爱来了!”

低端产能过剩、供给资源错配是如今眼镜行业面临的最主要的问题。低质低价、中高端市场发力,薄利怪圈让众多从业者深陷其中。

在问到国内眼镜行业将何去何从时,黄心仲一语道破:“供应链整合能力是抗衡巨头的关键。”

这其中的关键点和难点在于要先形成消费规模、改善供应链,通过独特的设计工艺和过硬的产品品质来提高性价比以求占领市场份额。

改造供应链

黄心仲认为,供应链分两种:即渠道供应链和研发供应链。

前者对于从业者来说,想要获取到并非难事,问题就在于后者。

值得关注的是,在眼镜研发领域国内并不缺乏优秀的代工厂和设计师。

长久以来,他们都被外国企业控制,没有品牌溢价,这些代工厂在相当长的时间内处于“微笑曲线”的低端。似曾相识的故事在眼镜行业再次上演。

这些年,关税下调,外来产品涌入;国内劳动力、原料成本上升,制造厂商正在将工厂转移至成本更加低廉的东南亚地区。

对于国内眼镜品牌厂商来说,可谓遇到了“还未绽放便要枯萎”的尴尬。

面对这种情况,黄心仲提出了自己的看法:打破供应链垄断、建立专利品牌壁垒、用互联网的方式缩短交易环节、为消费者提供性价比高的产品才是国内眼镜行业发展的未来。

好消息是,用户习惯正在加速改变。就新消费内参记者掌握到的信息,如今已经有不少年轻人将眼镜看成了一种“轻奢”品。

更有网友这样感慨:”包包几十个,鞋子几十双,为什么眼镜不能几十副?”

黄心仲认为,这种现象的发生并不是偶然,而是客观规律。他讲到:“很久以前人们买鞋子的时候穿坏了才换,现在不一样了,我认为眼镜行业的未来也一定是这样的。”

根据不同使用场景,LOHO开发了不同款式的产品:有运动型、有旅游型等等。

黄心仲对新消费内参记者讲到:“LOHO眼镜SKU多,但LOHO的库存是行业最低。”

谈及原因,黄心仲提到了LOHO自主开发的BI系统。零售端的数据直接对接工厂,这样一来,LOHO便可以从整体上实时控制产品数量与上架时间,当某一产品销量不好的时候,LOHO可以及时“止损”;当某一产品适销对路的时候,它也有能力扩大产能,最大程度的挖掘该款产品的商业价值。

行业里老板常犯的“拍脑袋”决策、“玩”概念营销所导致的库存增加问题,通过IT化进行行业改造后都得到了有效地缓解甚至杜绝。

黄心仲一句话总结:“供应链管理能力是整个链条中最重要的环节。”

LOHO的创新

在国内,LOHO眼镜第一家提出“M2C”模式,黄心仲觉得这个模式其实并不复杂。

找到最优秀的厂家,将产品直接输出给消费者是该模式的核心。在这个过程中,曾经“中间商”赚差价的环节被砍掉。

订单积沙成堆,最终到达厂商就变成了很可观的数量。“我们有这么多订单,工厂当然愿意和我们合作。”黄心仲说。

工厂的需求,其核心有两点:一是多,二是需求稳定。

对于工厂来讲,原料、零部件分别是标准化的,结合到用户的具体需求只需搭配组合即可,无形中大大降低了个人定制的成本、丰富了产品种类。

“all in”碳纤维,黄心仲认为这种材料是未来的大势所趋。

而实际上,在传统领域,碳纤维正在替代钛金属等传统材料质地,这种材料更硬、更轻。对于眼镜行业来说,更轻更硬有效地提高了LOHO眼镜地用户体验。

在镜片方面,LOHO加大了对镜片磨层的研发,其研究成果主要体现在提高镜片的透光度、防尘与静电的能力和防刮能力方面。

“如果不创新,那么企业就会面临发展瓶颈,企业要不断地去创新。”黄心仲对新消费内参记者这样说。

如今,在黄心仲看来,眼镜行业在高端市场中仍属暴利,但他坚信LOHO的模式会在未来能够有更大作为,“我们的工厂就是这些奢侈品品牌的代工厂,他们用中国的工厂、用国内的渠道铺货卖给国人,还卖这么贵,有什么道理么?”

LOHO巨额融资的背后,正是要发力材料、专利和市场渠道,黄心仲觉得LOHO的能量还远不止于此,一切才刚刚开始。

END


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