来源 | 运联传媒（ID:tucmedia），作者 | 运联研究院 聂树军
【核心导读】
1）融资消息基本没有，也没有进一步的商业模式的更新迭代，但是消息还是很多的；
2）平台都在闷声做事，部分变革模式、部分持续扩张、部分已被边缘化；
3）平台优先整合专线的共性问题，并努力消化拢到的庞大资源。
1、沉寂的2019上半年
1.1平台发布会减少
大票零担市场规模近万亿，专线是这块市场最大的服务群体，广阔的市场空间和从业玩家极强的分散性给了整合平台讲故事的机会。近两年，专线圈内的整合行动炒得热火朝天，多家平台在全国各地纷纷召开招商发布会，以各式各样的商业模式给玩家们提供赋能。吸引着数万家专线的目光，不参与整合的玩家就如异类一般，好像这个行业马上就要进入高速发展的升级阶段。
当然，这些专线玩家们也是看到了当前大票零担市场的困境，遇到了多种生存发展难题，要么主动拥抱变革，去整合别人，要么就只能被整合等死。然而这阵热潮过后，2019年开始的这半年，貌似平台整合的故事不好讲了，模式相似性强，赋能有限，吸引力不足，平台的大规模招商发布会也几乎不召开了。
1.2融资难度增大
近几年的整合之声响彻行业，不但是行业内部，甚至很多刚进入物流圈的资本也认为这是一个难得的机会，说不定就投中了一个未来的独角兽。在多个平台模式的商业计划书推介会上纷纷拿出了真金白银，并且数量频频增加，金额也是一次次的加大。这种场面在刚刚过去的2018年上演了很多次。
然而到了2019年，半年已过去，期间专线整合平台拿到钱的却寥寥无几，并且金额也不大。走商业模式驱动，吸引资本投入道路的整合平台是越来越难拿到钱了。模式看多了，效果也并不明显，资本方逐步恢复了投资的理性。并不是所有的整合平台都可以轻松的拿到钱，资本开始重新审视这类商业模式之下的回报期到底有多久，利润空间又有多大，是否真的值得投入，钱打水漂的可能性有多高。
数据来源：运联研究院
1.3整合的呼声变弱
目前来看，2018年应该是专线整合呼声最高的年份，全国各地召开多家平台的发布会，吸引众多资本进入，整合之声一下子被吹了起来，「不整合活不下去」的说法在行业内引起了不小的轰动。甚至招来了全网快递、快运企业的注意，赶紧组织人员进行研究分析，好像要错过了一个发展壮大的好机会一般。
翻过2019的年头，整合的呼声突然一下就弱了。其实在接近2018年年末的时候已经有这个迹象了，一些平台利用自身的资源优势起网，仅坚持了半年而已。如同上演了跟风的闹剧，草草收场的结局可想而知，不但没有对行业整合起到任何作用，反而拖垮了原有的企业。
随着一些平台的消亡，整合的声音不再浮于市场之上，表面上变弱了。实际在行业内部，整合行动仍未停止，四处联谊的模式宣讲还在进行，只不过没有2018年那样高调了。
2、平台都在闷声做什么
整合不是停留在嘴上，喊出声之后就需要去落地，目前市场上几类典型的整合平台代表宣讲过自己的商业模式之后，开始了怎样的整合之路？
2.1模式变革，持续整合
一些专线整合平台的模式理论看似非常完美，然而在实际运营过程中却并不如人意，没有达到预期的整合目标，不得不对其原有的模式进行变革，寻求新的整合方式。例如，最早利用新平台模式进行专线整合的卡行天下，由最初的为专线和三方提供一站式发货和承运平台，后将业务重心转向落货平台，多年的努力并没有达到预期的高度，也没走上一条正轨的道路。
但这并不是卡行想要的终局，随着菜鸟网络、普洛斯隐山资本的战略增资，运输物流服务中心成为卡行新的拓展方向。但从菜鸟的布局看，干线整合不是其布局的重点，卡行摇摆不定的战略与多年的试错，让投资方觉得前景渺茫，未来有机会很可能从中抽身而出。
2.2坚守道路，扩张前行
一些模式相对较轻的平台，其与专线的紧密程度往往比较松散，整合多通过园区租赁、系统植入的方式进行。因此在整合过程中对专线的抓取能力较弱，可控能力不足，不能将整合平台和专线的优势完全发挥出来，整合流于表面并不彻底。这也是部分平台运营中要不断调整战略的重要原因。
而模式相对重、与专线合作紧密程度高的平台，几乎与专线之间涉及到了股权关系，因此平台对专线的可控能力强。在专线的运营中会植入平台的运营思路，除了园区和系统共用外，还有统一的招牌，整合后期甚至会对专线的前端获客、分拨运作、发车班次、线路价格等运营进行一定的干预，形成统一的、标准化全国性平台网络。
例如，目前平台运营相对较好的德坤、三志、聚盟等，持续坚持原有的商业模式，并在运营上不断加强对专线的掌控力，不说做的风生水起，起码在保持正常的扩张。三志以阿米巴模式在全国持续增开300多条线路，扩充体量；聚盟以二级平台为依托寻找区域网进行战略合作，加强专线的落地与获客能力。这都是平台持续整合行动的表现。
2.3不愠不火，艰难维持
专线市场太大，分散性太强，不是三五个平台就可以完全消化掉的，因此近两年只要稍微有点资源的企业都想试着做整合平台，这就出现了多个平台发布会你方唱罢我登台的现象。
然而市场资源摆在那里，现实的困难也摆在那里，并不是所有的平台都可以走的顺畅，只靠一个简单的商业模式、部分园区资源，整合是不能落地的，物流是需要实际运营的。因此大部分平台都拢到很多的市场资源，但一时间消化不掉，拢到的资源也慢慢流失，平台也就处于不愠不火的状态。
例如龙邦推出的多多大货网、传化推出的传化物流联盟，发布之初也吸引了非常多优秀的专线进入，声势浩大，但将近一年时间过了，市场上很少听到他们的声音了。
3、冷静期在干什么
3.1努力消化拢到的资源
整合的声音小了，但整合的行动并没有因此而停下。一些人认为，平台在整合过程中没有吸引到多少市场上的资源。事实上恰恰相反，目前平台拢到的资源太多了，一时间却无法完全消化。想办法盘活所有资源，让网络成员都活下去、赚到钱的想法是好的，但拢资源不是最重要的，如何能消化掉拢到的资源才是最重要的。平台往往不是饿死的，反而是消化不良撑死的。
2018年平台在全国开发布会，召集众多专线玩家参与，实际上已吸纳非常多的资源，2019年是平台消化资源的关键时期。如何将拢到的资源以合理方式消化掉是平台正在面临的压力，因此近半年平台不对外发声属于正常现象，把整合落地才是重中之重，而非持续的贪吃扩张。例如聚盟在全国建立公路港，就是要把整合到的专线装进去，通过园区把吸纳的资源落地消化。
3.2有限整合共性问题：从轻到重，把握节奏
目前的平台都是进行存量整合，在整合过程中会涉及到多方的利益，稍有不均衡极有可能被专线视为抢夺资源，而非为其赋能，立刻会站到整合的对立面去。因此，整合的难点也就在于玩家和平台双方的不信任。
鉴于此种情况，在整合的前期阶段，只能从专线玩家们面临的共性问题开始。例如，前端的获客和末端的配送是目前大多数专线的弱项。获客与落地配送成本高是专线最头疼的难题，平台也正是看到了这点，设想以网络化、规模化降低成本。因此存量整合的前提不是赋能，而是将原有的资源进行合能，以量解决共性问题。
3.3运营整合仍需自然反应
中段的运营操作是属于个性化问题，也是专线赖以生存的基础和强项。若整合直接从运营部分着手，那专线必将认为平台欲取而代之，抢夺资源，肯定不会配合整合方案的落地。这也就是同线整合的难点，专线不会放弃自己的运营能力去做一个单纯的小三方，如此被取代的风险太高。
货主是认品牌和园区的，专线没有了单独的运营能力就是去了客户抓手，这也是为什么专线加盟平台时一定要拿到线路运营权。但同线整合又是线路加粗，实现线路下沉的前提，是平台必须要做的。因此当前平台通过建园区，把专线都装进去，让其在园区内先发生自然反应，待时机到了再进行统一的运营整合，实现统一的全国大票网络。
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