【亿邦原创】2013年8月14-18日，由中康资讯、《第一药店财智》、《第一药店》联合主办的2013中国药品零售产业信息发布会（西普会）在海南博鳌亚论酒店召开。作为西普会主要分会之一——“2013中国医药电商年会”于8月17日全天举办，大会主题为“颠覆者的崛起”。会上，健一网总经理何涛发表了题为《电商黑马的前世今生》的演讲。
健一网总经理何涛
以下是健一网总经理何涛的演讲实录：
何涛：各位领导、各位朋友大家好！我是来自华润健一网的何涛，之前我们的秘书长张总跟我说今天演讲的标题叫做黑马的前世今生，我想这样的一个标题其实代表了我今天给大家分享的两个内容，第一就是前世今生的关系，我们作为一个传统的医药连锁企业可以发展成为今天的电商企业这样的一个过程。第二部分是我想来分享的是我们带给顾客和工业伙伴的价值这样两个方面。
首先我们的健一网定位是顾客健康管理的电子商务公司，可能现在来讲我们更多的时候和同行业的伙伴们讨论，我们跟他们讲你能够卖多少货的单品就像刚才珍视明的品种我们可以卖多少只一个月，但是我们目前这个阶段我们开始逐步的突破这个概念。我们专注于某些品类做健康管理的公司，我们面向消费者的前端服务一共有三个：第一是我们的华润大药房的连锁门店，目前主要在上海，二季度江浙沪一些主要的城市会有我们的布点。第二我们的平台店，比如说我们在天猫上的店。第三块是我们健一网的官网，这三块构成了我们面向顾客的前台。中间部分是我们的客源管理系统，我们把我们的CRM系统命名为客源，是我们综合各家的，我们前面购买很多的客源系统，我们综合各家优势自行开发了一套，面向与更有利与我们健康，更有利于我们健康的管理这样的一套客源系统。
这个线下门店包括华润旗下的超市和门店这样的承接点，在这里我想分享一下我们的传统医药的管理企业的成长过程，我想把我们的成长分为三个阶段，我们在11年之前的阶段，11年之前我们是主要的业务分布在上海这样的一个传统的连锁企业，在2010年和2011年从09年开始一步一步的医改包括医保产品的降价，然后我们的人工成本包括房租成本的上升了，导致了我们整个连锁的盈利能力下降的，同时由于上海也这样的一个开店的距离限制，我们线下的规模扩张放慢了，我们考虑这个企业到底怎么样往前走怎么样把规模发展大，我们开始筹备做电商，最开始的时候我们做电商和一些团购企业合作，比如说卖一点保健品和卖一点药膏等等这些业务，最开始第一个月大概业务从做了2.6万元，第二个月跟我们的天猫医药馆合作，去年年初随着天猫医药馆的开放我们在销售额销售规模方面有一个迅速的放量，这个阶段我们发现我们原来的公司电商业务其实是公司的一个部门，就是华润连锁的电子商务部，我们运营过程中发现组织架构满足不了公司的发展，所以我们对于组织架构进行了调整，我们这个阶段我们的门店连锁变成了门店管理事业部，其他的组织架构完全面向电子商务的架构。
这个阶段我们同时发现在天猫医药馆里面还有一些非常优秀的伙伴，同时这样带来的竞争就是导致了我们的这个第一是标品的销售比较大，毛利率比较低的。第二，在药品的核心品类上面应该说我们的销售还是相对集中于一些维生素类的产品，这个就是我们的品类方面过于局限，这个阶段我们开始来推动我们的官网发展就是健一网的发展。
第三阶段就是我们现在所处的阶段，我们六到九月份在做这一切调整，这个调整有两个关键词，第一是线上加线下的模式，我们之前把门店业务变成了我们的公司小业务，之后我们逐渐要把这个线上和线下的业务结合起来，我们就是通常所说的O2O模式，在座有O2O方面做的非常好的，我们可能采用一些模式会跟别的行业的O2O会有一些区别。第二个是CRM的管理，我们这个阶段全面推进CRM的管理，这个之前我们任理事长讲忠诚度的时候需要长期用药和品类管理其实我们现在做这样的事情。这张图我想给大家分享而已，这个影响了我们的一些业务上的思路，这张图是有调查公司做的，中国互联网购物和网上销售额跟线下的关系，在这里网上的零售额等于线下替代线下有一些新增的销售，这里我们不太想说我们作为医药电商新增的线下销售，但是至少说我们帮助一些原来的品牌商他在三四线城市的覆盖深度可能带来的新增量，整体的网上销售是替代线下销售61%，比如说一百块钱的网上销售有61块来自线下的替代有39是来自于增量，但是通过一些渠道的变化，一百块网上销售有43块钱是替代线下的零售额，有57块是新增的业务。
这个可能对于品牌药企和品牌的保健品会比较关注，刚才讲到了其实我们公司包括自己的从业以来过去的十几年已经接近15年的时间基本上都在干对于医院销售配送营销包括线下的连锁这样的一些业务，我们在做电商的业务过程中间，我们可能经常思考一些问题，就是电商到底跟连锁有什么区别，跟我们的线下零售什么关系，其实从我们的这个走过两年的时间来看的话，其实说线上线下是完全匹配的包括指标等等，只不过体现形式不同，需要人的能力结构不同，但是这样的一个模式几乎是一致的，比如说对于我们的电商来讲，我们作为一个纯B2C企业来讲，我们的第一是技术，第二就是营销管理，第三块我们的商品第四块可能促销推广，可能四个方面都会跟我们的线下具体的运作模式所区别。
但是最终我们获得的这样的一个数据结果几乎一致的，比如说我们的获得的数据结果也是我们的公司整个运营过程当中的过程化指标和结构指标。第一就是我的流量和成本，其实来讲前面有跟湖南的省局领导汇报工作的时候讲，这个相当于我们的流量，相当于我们在线下把店开到哪里，我们开到商业区这个租金成本比较高，但是它的流量就是我们的可以折算下来，折算成流量成本这个是第一。第二，是一次转化率。第三就是附注率，第四是客单价毛利率，这个可能跟我们比较精准的CRM管理有关系的，我们的顾客行为的了解深度是比线下连锁要强的。
在这里我想就是把我们线上线下的关系思考给大家分享一下，在线下我们认为其实药房不管医院药房还是零售药房，这个医院药房有他的特殊性，总体来讲我们分四类，这个是我们的医院专科药房，比如说医院门口或者医院里面的药房。第二是商业的几大类商业区或者平价药房可能这个覆盖面三四线城市覆盖整个城市，一二线城市覆盖区域一些大店。第三类是社区店，第四类是商超店某一个超市里面开的店中店，基本上我们认为这个现在在互联网上面选择的模式这样几个几乎是一样的，我们做专科我们做一些非药品的这些产品的销售包括做全品类的销售等等，这个模式几乎跟线下一样，在这里我也认为说在线下发生的事情在线上肯定重新来一遍，比如说医药零售行业来讲，我们可以知道90年代末，由原来的国有药房逐步的开始私人的资本开始进入。在00年到10年之间其实叫做单体药房的连锁化，在02年到07年这一段时间是平价药房的崛起这样的一个整个业态的发展，整个来看医药零售行业类似于当年的国美苏宁这样的品类杀手没有出现过的，所以我认为在电商的这样的一个互联网传播的影响下面有可能这个行业会出现类似于像国美苏宁这样的这种匹配的杀手这个是我们的看法。
所以对应的原来各种模式的下面的关键要素像便利、价格低、商品全等等，这些都会发生变化。在医药电子商务发展来看，现在这张表可能目前公司做的我们认为顾客管理的核心，在这里主要也是和我们的工业伙伴的一些分享，健一网可以带给顾客什么，是可以带给工业货币什么，我们不是药店商就是一个杀价的公司，不可以把大家的价格体系渠道管理弄的乱七八糟，我们这里药店商的核心在于顾客的管理，我们这里价值说三个步骤一次、二次、三次，这里一次不管门店也好还是网上也好，发生交易叫做一次。第二次交易的商品我们对他进行定义，举一个例子比如说像珍视明的伙伴，珍视明分为各种型号，他只要买某一个商品我们可以确认他属于哪个症状的人群，我们这个叫做二次定义，就是对于顾客的二次定义，在定义完了之后我们第三步其实做这样的一个用药跟踪，用药跟踪我们是通过我们的CRM的系统刚才讲的时间管理，比如说我们根据这个一盒药可以用几天一阁疗程多少天同时这次买多少等等，这个是用药时间的管理问题，第二，叫做症状的关联逻辑。第三重复购买的逻辑，时间方面可能对一些品类是符合的，随着时间的推延不管病症还有母婴人群会发生变化，十个月怀孕完了之后要生宝宝这个时间管理我们的内部系统，经过三个之后我们一些营销工具把顾客进行这样的管理起来。
所以这样的一个思路我也是过去的时间里面我们曾经和像一些品牌的厂家还有杨森等等也在做这样的工作，所以我相信医药电商未来就是我们健一网带给工业伙伴的价值，我相信不是单纯的卖用品，而是我可以给你掌握多少精准客户，我们一起创造价值的问题，我想这些就是我今天的分享内容。谢谢大家！
文章来源：亿邦动力网
