不想出局的零售商都在开始做自营

罗拉? 2026-09-23 09:04

罗拉? 2026/09/23 09:04

邦小白快读

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总1：自营不等于廉价低质，品质可以比肩大牌。

1. 奥乐齐部分自有商品价格比传统超市低50%，且每年多款产品获行业大奖；美国消费者每买四件日用品，就有一件来自超市自有品牌。

2. 山姆瑞士卷年销破10亿元，盒马草莓盒子蛋糕破1亿元，沃尔玛沃集鲜牛奶卖断货。

总2：实操选购方法。

1. 去超市优先看入口附近和烘焙生鲜等高频复购区，这些黄金位置大多被自有品牌占据。

2. 可重点尝试山姆、胖东来、盒马工坊、七鲜、象大厨等自有品牌单品，尤其是年销过亿的爆款。

总3：当前趋势与消费决策参考。

1. 全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，占整体零售规模9.2%，增速远超传统品牌；自有品牌压缩分销和营销费用，把成本投入生产，终端价格更实惠。

2. 消费者可将自有品牌作为质价比首选，同时也要关注零售商在品质控制上的长期口碑。

总1：传统大牌的渠道地位正在被自有品牌挤压。

1. 宝洁、雀巢、玛氏等大牌陈列面积缩减或被挪到货架边角，黄金货架被山姆、盒马、奥乐齐等自有品牌占据。

2. 沃尔玛自有品牌占比从10%-15%增至25%-30%，奥乐齐可达九成，山姆38%、盒马35%。

总2：价格竞争逻辑已经改变。

1. 消费者在经济换挡期更看重质价比，不愿再为品牌溢价买单，传统大牌的价格锚点被打破。

2. 自有品牌价格可低50%且品质获奖，倒逼品牌商必须重新思考定价和产品价值表达。

总3：研发与营销应对。

1. 可参考君乐宝与小象超市的合作，基于零售商消费者需求数据反向定制产品规格、口味和包装，与自营零售商成为共创伙伴。

2. 品牌商可以把原先投给渠道和营销的费用转化为产品品质和价格优势，从而留在货架上。

总1：政策红利明确，市场增长空间大。

1. 商务部等部门已出台多项政策，鼓励零售主体开发自有品牌；当前国内自有品牌渗透率仅8%，2030年预计达20%-30%，对照欧洲38.8%、美国21.3%，还有翻倍空间。

总2：抓住消费需求变化带来的机会。

1. 消费者转向理性务实、追求质价比，自有品牌销售增速远超传统品牌；2025年全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，同比增17%。

2. 零售商正从销售者变为商品定义者，需要稳定的供应链伙伴，卖家可关注头部商超和即时零售平台的自有品牌选品需求。

总3：合作方式与风险提示。

1. 可学习君乐宝与小象超市合作，以零售商的消费数据反向定制商品，工厂端在毛利降低时也愿意接单，确定性订单成为新合作模式。

2. 传统二房东式卖场渠道在萎缩，若不能提供质价比或差异化商品，容易被排除在货架之外；需主动对接商超自有品牌采购，或转型为反向定制供应商。

总1：零售自营带来明确的生产需求和订单机会。

1. 零售商根据消费洞察反向定制，需要工厂配合调整规格、口味和包装，如君乐宝与小象超市的合作模式。

2. 食品制造业产能利用率下降，行业内卷，即使只有10%毛利也有工厂愿意合作，说明只要有确定性订单和持续合作，工厂仍有机会。

总2：供应链效率改造是核心竞争力。

1. 新自营要求工厂与零售商一起重新梳理研发、生产、流通和品控，在包装、物流标准化上做配合。

2. 开市客用标准托盘整托盘上架、朴朴超市短链路流通控制鲜啤周转在10天以内，这些都倒逼工厂提升周转效率。

总3：数字化和电商启示。

1. 工厂应主动理解零售端的消费者数据，与平台共同开发商品，向柔性生产方向升级。

2. 自营化的本质是效率革命，工厂不能只拼低价，而要参与产品定义，才能进入下一轮高质量订单体系。

总1：行业趋势：零售自营化成为集体必修课。

1. 零售商从销售者深入选品、研发、品控和履约，自营从差异化武器变成基础门槛；全国商超自有品牌销售额已突破3800亿元。

2. 即时零售平台也在入局，七鲜自有品牌SKU超800个，盒马占比超35%，服务商面对的是一个快速扩张且需要专业能力支撑的市场。

总2：客户痛点明显。

1. 零售商承担库存、损耗、滞销、品控和商品试错责任，急需降低不确定性；传统流通费用高企，需要压缩分销和营销成本。

2. 既要保证商品品质，又要控制价格，服务商需要帮客户构建商品定义和供应链组织能力。

总3：解决方案方向。

1. 数据驱动反向定制，如君乐宝从小象超市获得消费者需求数据，据此开发商品。

2. 物流和履约优化，如开市客标准托盘不拆箱上架、朴朴短链路流通把鲜啤周转控制在10天以内；服务商可在这些环节提供工具、系统和方案，帮助客户提升效率、控制损耗。

总1：平台最新做法集中在自营和履约控制。

1. 即时零售向非餐渗透，七鲜自有品牌SKU快速突破800个，盒马自有品牌占比提升至35%以上；叮咚买菜成立自有品牌战略委员会。

2. 美团歪马送酒的一款自有品牌精酿获世界啤酒大奖赛组别最佳，说明平台自营也能出品质标杆。

总2：运营管理重点。

1. 平台自营不只是增加SKU，核心是加强对本地库存、前置仓、供应链和履约体验的整体控制。

2. 可借鉴开市客标准托盘上架、朴朴短链路流通控制周转，降低运营成本，提升交付效率。

总3：风险规避与政策导向。

1. 自营需承担库存、损耗、品控和试错风险，平台要建立长期主义的战略定力，避免赚毛利却承担高风险。

2. 商务部等部门鼓励零售主体发展自有品牌，政策面利好，可顺势布局但不要贪快。

总1：产业新动向：零售自营进入第三阶段。

1. 第一波是2004年前后的大牌平替式贴牌，第二波是2017年后的大单品时代，第三波约2022年起深入产业链，零售商开始反向定义商品和组织供应链。

2. 全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，占整体零售规模9.2%；自有品牌占比在头部企业已达三到四成，奥乐齐九成。

总2：新问题与挑战。

1. 零售商深入供应链后，要承担库存、损耗、滞销、品控和商品试错等多重责任；传统二房东式经营模式终结，需要以商品为核心重建信任。

2. 自营化不是赚快钱，而是效率革命，需要长期主义和战略定力，这对中国零售业的组织能力提出新要求。

总3：政策法规与商业模式启示。

1. 商务部等部门已出台政策鼓励零售主体开发自有品牌，未来可继续从促消费、提升流通效率角度支持自营化。

2. 新自营模式本质是零售商站到消费者一边，与工厂共同重捋研发、生产、流通和品控，把渠道费用转为价格与品质优势，可能带来永久性市场转移；2030年自有品牌占比有望达20%-30%。

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我是品牌商卖家工厂服务商平台商研究者帮我再读一遍。

Quick Summary

1. Self-operated doesn't mean cheap or low-quality; quality can rival major brands.

1. Aldi's own-brand products are 50% cheaper than traditional supermarkets, and multiple products win industry awards every year; one in four daily necessities purchased by U.S. consumers comes from a supermarket's own brand.

2. Sam's Club Swiss Roll exceeded 1 billion yuan in annual sales, Hema's strawberry box cake exceeded 100 million yuan, and Walmart's Wo Ji Xian milk sold out.

2. Practical purchasing methods.

1. In supermarkets, prioritize areas near entrances and high-frequency repurchase zones like bakery and fresh food; these prime positions are mostly occupied by private brands.

2. Focus on trying own-brand items from Sam's Club, Pangdonglai, Hema Workshop, Seven Fresh, Elephant Chef, and others, especially bestsellers with over 100 million yuan in annual sales.

3. Current trends and consumption decision reference.

1. National supermarket private brand sales exceeded 380 billion yuan, accounting for 9.2% of overall retail scale, with growth far outpacing traditional brands; private brands compress distribution and marketing expenses and invest those costs into production, making terminal prices more affordable.

2. Consumers can treat private brands as the first choice for value-for-money, while also paying attention to retailers' long-term reputation in quality control.

1. Traditional big brands' channel position is being squeezed by private brands.

1. Display space for major brands like P&G, Nestlé, and Mars is shrinking or being moved to shelf corners, while prime shelves are occupied by private brands from Sam's Club, Hema, Aldi, and others.

2. Walmart's private brand share rose from 10%-15% to 25%-30%; Aldi can reach 90%, Sam's Club 38%, Hema 35%.

2. The logic of price competition has changed.

1. During the economic shift, consumers place more value on cost-performance and are unwilling to pay brand premiums, breaking the price anchor of traditional big brands.

2. Private brands can be 50% cheaper and still win quality awards, forcing brand manufacturers to rethink pricing and product value propositions.

3. R&D and marketing responses.

1. Look to Junlebao's cooperation with Xiaoma Supermarket: using retailers' consumer demand data to reverse-customize product specifications, flavors, and packaging, becoming co-creation partners with self-operated retailers.

2. Brand manufacturers can convert former channel and marketing budgets into product quality and price advantages, thereby staying on the shelf.

1. Clear policy dividends and large market growth space.

1. The Ministry of Commerce and other departments have issued multiple policies encouraging retail entities to develop private brands; current domestic penetration is only 8%, expected to reach 20%-30% by 2030, compared with 38.8% in Europe and 21.3% in the U.S., leaving room to double.

2. Seize opportunities from changing consumer demand.

1. Consumers are turning rational and pragmatic, pursuing cost-effectiveness; private brand sales growth far exceeds traditional brands; in 2025, national supermarket private brand sales exceeded 380 billion yuan, up 17% year-on-year.

2. Retailers are transforming from sellers into product definers and need stable supply chain partners; sellers should watch the private brand sourcing needs of leading supermarkets and instant retail platforms.

3. Cooperation methods and risk warnings.

1. Learn from Junlebao and Xiaoma Supermarket: use retailers' consumption data to reverse-customize goods; factories are willing to accept orders even at lower gross margins because deterministic orders become a new cooperation model.

2. Traditional “second landlord” store channels are shrinking; if you cannot offer value-for-money or differentiated products, you risk being excluded from shelves. Proactively connect with supermarket private brand procurement or pivot to becoming a reverse-customization supplier.

1. Retail self-operation brings clear production demand and order opportunities.

1. Retailers reverse-customize based on consumer insights, requiring factories to adjust specifications, flavors, and packaging, as seen in the Junlebao–Xiaoma Supermarket model.

2. With falling capacity utilization in food manufacturing and intense industry competition, even 10% gross margin is acceptable to some factories, as long as orders are deterministic and cooperation is ongoing.

2. Supply chain efficiency transformation is core competitiveness.

1. New self-operation requires factories and retailers to jointly rework R&D, production, distribution, and quality control, and to align on packaging and logistics standardization.

2. Costco places whole standard pallets directly on shelves, and Pumu Supermarket uses short-chain distribution to keep fresh beer turnover within 10 days—these practices force factories to improve turnover efficiency.

3. Digitalization and e-commerce insights.

1. Factories should actively understand retail consumer data, co-develop products with platforms, and upgrade toward flexible production.

2. Self-operation is essentially an efficiency revolution; factories must not merely compete on low price but participate in product definition to enter the next round of high-quality order systems.

1. Industry trend: retail self-operation becomes a collective required course.

1. Retailers are moving from selling into product selection, R&D, quality control, and fulfillment; self-operation has shifted from a differentiation weapon to a basic threshold. National supermarket private brand sales have exceeded 380 billion yuan.

2. Instant retail platforms are also entering the game: Seven Fresh has over 800 private brand SKUs, Hema's share exceeds 35%; service providers face a fast-expanding market that demands professional capabilities.

2. Customer pain points are obvious.

1. Retailers bear inventory, shrinkage, unsold stock, quality control, and product trial-and-error responsibilities, so they urgently need to reduce uncertainty; traditional distribution costs remain high, requiring compression of distribution and marketing expenses.

2. They must guarantee product quality while controlling price; service providers need to help clients build product definition and supply chain organization capabilities.

3. Solution directions.

1. Data-driven reverse customization, such as Junlebao obtaining consumer demand data from Xiaoma Supermarket to develop products.

2. Logistics and fulfillment optimization, such as Costco's standard pallet shelf display without unboxing and Pumu's short-chain distribution keeping fresh beer turnover within 10 days; service providers can offer tools, systems, and solutions in these areas to help clients improve efficiency and control losses.

1. Platforms' latest moves center on self-operation and fulfillment control.

1. Instant retail is expanding into non-dining categories; Seven Fresh's private brand SKUs have quickly surpassed 800, Hema's private brand share has risen above 35%, and Dingdong Maicai has established a private brand strategy committee.

2. Meituan Waimai Songjiu's own-label craft beer won “Best in Group” at the World Beer Awards, showing that platform self-operation can also set quality benchmarks.

2. Operational management priorities.

1. Platform self-operation isn't just about adding SKUs; the core is strengthening overall control over local inventory, front warehouses, supply chain, and fulfillment experience.

2. Drawing on Costco's standard-pallet shelving and Pumu's short-chain distribution to control turnover can reduce operating costs and improve delivery efficiency.

3. Risk avoidance and policy orientation.

1. Self-operation means bearing inventory, shrinkage, quality control, and trial-and-error risks; platforms need long-term strategic resolve and should avoid earning gross margin while taking on high risk.

2. The Ministry of Commerce and other departments encourage retail entities to develop private brands; the policy tailwind is favorable, but expand steadily without rushing.

1. New industry trend: retail self-operation enters a third stage.

1. The first wave was around 2004, with big-brand replacement private labeling; the second was the large single-product era after 2017; the third, beginning around 2022, sees retailers going deep into the industry chain, reverse-defining products and organizing supply chains.

2. National supermarket private brand sales exceeded 380 billion yuan, accounting for 9.2% of overall retail; private brand share at leading companies has reached 30%–40%, and Aldi's is 90%.

2. New problems and challenges.

1. As retailers go deeper into the supply chain, they bear multiple responsibilities including inventory, shrinkage, unsold stock, quality control, and product trial-and-error; the traditional “second landlord” model is over, and trust must be rebuilt around products.

2. Self-operation is not quick money but an efficiency revolution, requiring long-termism and strategic resolve, which places new demands on the organizational capabilities of Chinese retail.

3. Policy, regulation, and business model implications.

1. The Ministry of Commerce and other departments have issued policies encouraging retail entities to develop private brands; future support can continue from the angles of boosting consumption and improving circulation efficiency.

2. The new self-operation model is essentially retailers standing on the consumers' side, working with factories to re-examine R&D, production, distribution, and quality control, converting channel costs into price and quality advantages—potentially leading to a permanent market shift. The private brand share is expected to reach 20%–30% by 2030.

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I am a Brand Seller Factory Service Provider Marketplace Seller Researcher Read it again.

2017年6月，两家德国硬折扣巨头掀起了一场美国零售业影响至深的「东征」。

先是历得（Lidl）在美开出首批门店，紧接着，奥乐齐（Aldi）宣布在美加速扩张，预计到2022年底门店数量增加50%。

这两家硬折扣超市，让迷信传统大牌的美国消费者彻底扭转了一个认知：自营，不等于廉价低质。

当时，奥乐齐部分自有商品的价格能比传统超市低出50%，关键是品质不输一线大牌，每年都有多款独家商品荣获行业大奖、全美年度最佳产品奖。

饱受通胀困扰的美国民众就这样有了新的消费信仰。咨询公司贝恩2018年发布的调研报告显示，商超自有品牌销售增速持续超越全国性品牌，「如果你不主动做自有品牌，顾客就会选择别人的」。

消费心智的变化，倒逼沃尔玛、克罗格（Kroger）、塔吉特（Target）、亚马逊全食超市（Whole Foods）等美国零售巨头加入「自营」军备竞赛。仅沃尔玛，自有品牌占比从过去的10%-15%一路激增至25%-30%左右。

到了2025年，美国自有品牌制造商协会统计发现，消费者每买四件食品或非食品日用品，就有一件来自超市自有品牌。这个选择被视为「精明」之举。

如今，相似的一幕开始在中国零售行业上演。自有品牌只是这轮自营化最显眼的表征。更深层的变化是，零售商正从商品的销售者进一步进入选品、研发、品控和履约环节，掌握商品定义与供应链组织能力。

01 商超的黄金货架，大都留给了自有品牌

最近两三年，食品生鲜行业的现象级爆品中，许多都来自商超自营。

无论是年销破10亿元的山姆Member's Mark瑞士卷、破5亿元的胖东来精酿啤酒、破1亿元的盒马草莓盒子蛋糕，还是卖断货的沃尔玛沃集鲜小绿瓶牛奶，都是消费者用真金白银堆砌起来的口碑之作。自营商品的品质也开始获得专业认可，在最近的2026年世界啤酒大奖赛中，美团歪马送酒的一款自有品牌精酿啤酒获评所在组别的「风格世界最佳」。

这些爆品的出现并非偶然。倘若一名消费者今年密集走访超市，TA会发现熟悉的一幕：

超市入口附近的显眼位置，以及烘焙生鲜等高频复购区域，几乎都是超市自有品牌的主场。那些印着沃集鲜、DL、盒马工坊、七鲜、象大厨的独家商品，不仅占据着黄金货架，也支撑着年轻人前来寻宝的好奇心。而曾经铺满货架的宝洁、雀巢、玛氏等传统大牌，陈列面积或大幅缩减，或被调整到货架边角位置。

贝恩公司的调研报告也印证了消费者的直观感受。2025年，山姆会员店、开市客、盒马自有品牌占比分别达到38%、41%和35%左右；奥乐齐的这一比例高至九成上下。

另据公开信息，胖东来自有品牌2025年营收达到64亿元，是三年前的85倍，总销售占比达30%；麦德龙自有品牌销售连续四年双位数增长，自有品牌商品在C端销售占比达30%；生鲜即时零售平台叮咚买菜，去年也超过了20%。

自有品牌曾是会员店及硬折扣业态的一张王牌，如今正成为国内头部零售商们的集体必修课。

站在行业视角来看，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，占整体零售规模的9.2%，同比增长17%。商超自有品牌增速远超传统品牌，这一趋势与十年前的美国高度相似。

究其根源，一个是国内消费趋势的变化：经济换挡期带来不确定性的增强，理性务实、看重价价比的消费心理占据上风，消费者越来越难忍受大牌溢价。

另一个是国内供应链的产能过剩：2019年-2026年一季度，食品制造业产能利用率下降2.7%。曾有预制菜厂商告诉我们，考虑到设备折旧、贷款利息等，一般工厂端要做到20%以上毛利才能正常运转，但近两年行业内卷，哪怕只有10%的毛利，也会有工厂愿意与零售商合作。

规模优势叠加更高的成本控制空间，让商超自有品牌的综合优势进一步凸显。自有品牌已成当前零售优等生的基本配置，商超「自研」也在逐渐成为消费者眼中「质价比」的代称。

从社交媒体上的反馈来看，过去山姆、盒马新店开业时的客流爆满场景，如今正在沃尔玛、七鲜、小象超市、快乐猴等新店内重现，部分超市新店甚至出现周边堵车、顾客排队进场的情况。

自研人气爆品，最终带来线下人气的回归。自营不再只是少数业态的差异化武器，而是成为零售企业进入下一阶段竞争的基础门槛。

02 在中国，零售自营的三次迭代

在中国进入现代零售的30年间，自有品牌、商超自营并不是一个新生事物，但过往的存在感远不及当下。

第一波零售商自营浪潮大致始于2004年前后。2004年-2007年，家乐福、沃尔玛、物美、大润发、永辉等国内外头部传统商超密集推出自有品牌，品类大多涵盖垃圾袋、纸巾、毛巾一类的日用品、包装食品、生鲜等。

自营化的初期阶段，基本定位为「大牌平替」，低价是主要卖点，商品形式大多为贴牌生产。这种为了自有而自有的结果是，商超自有品牌大多停留在——有「自有」，没「品牌」。

自有品牌，被矮化成了「渠道为王」的一个注脚。

2017年开始，自营进入第二阶段——大单品时代。在消费升级、渠道不断丰富的大背景下，消费者对品质和新鲜体验有了更高期待。商超自有品牌不再强调「低价」，而是从大单品、核心品类入手。

比如提到瑞士卷、榴莲千层，消费者会首先想到山姆；提到草莓盒子蛋糕、无骨柠檬凤爪，会想到盒马；提到烤鸡，会想到开市客……

大约在2022年前后，自营来到第三个阶段——深入产业链，商超和平台纷纷入局。市场进入存量竞争，消费者日趋理性，他们依然渴求品质消费，但会在此基础之上增加限定条款——既省钱又省心。

对于传统商超而言，过去出租货架的二房东模式基本走到尽头，他们与消费者之间需要一套新的、以商品为核心的沟通语言。

所以步步高、永辉、物美等商超选择接受「胖改」，在用胖东来网红单品引流的同时，打造自有品牌，比如永辉去年底宣布，三年内孵化100个亿元级大单品；零售巨头沃尔玛则在精简SKU的同时，将核心资源向自有品牌沃集鲜倾斜。

在传统零售商之外，互联网平台也参与了这轮行业「集体补课」运动。

2024年-2026年，即时零售向非餐品类全面渗透，自营商超成了大厂们的前沿阵地——七鲜自有品牌SKU快速突破800个，盒马自有品牌销售占比提升至35%以上。布局更早的即时零售平台叮咚买菜，近日也成立了核心高管带队的「自有品牌战略委员会」，准备集中资源做强自有品牌。

整体来看，当前阶段，零售商都在围绕目标人群的核心需求，反向驱动供应链，系统化地开发有差异化价值的商品。平台自营的意义也不只在于增加自有品牌数量，更在于加强对本地库存、前置仓、供应链和履约体验的整体控制，实则是更需要责任心和慢功夫的「新自营」。

从商超到平台，最终都指向同一个结果：零售商不再满足于提供交易场所，而是向商品定义、供应链组织和消费体验进一步深入。

中国零售业的三次自营迭代，本质是理性消费趋势下，零售商步步回归零售行业的常识——以顾客需求为原点，以商品力重塑信任关系。

03 做自营，快不来

相比前两波自营化浪潮，目前这股变革更像是在重新定义零售商和工厂之间怎么打交道。

这个模式不赚快钱。以前零售商靠压工厂价格、收各种费用，赚的是中间差价；现在拼的是把商品做好、把成本省下来，靠效率和消费者的信任来长期挣钱。

信任从哪来？价格。

传统模式下，一件商品的成本里，有很大一块是进场费、营销推广费——这些钱最后都摊在售价里，由消费者买单。「新自营」将商品定价回归产品本身。

中国连锁经营协会的相关报告显示，自有品牌可以明显压缩分销、营销等流通费用，即使将更多成本投入生产和品质，终端价格仍有下降空间。

对于消费者，这种实惠肉眼可见。

「省钱」则来自两个方面：

一头是工厂。这是确定性订单倒逼出来的供应链升级——零售商根据消费洞察反向定制，减少了工厂生产的不确定性，比如君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨曾表示，和小象超市的合作是基于对方提供的消费者需求数据，反向定制产品的规格、口味和包装。这种模式摊薄了生产成本，也让工厂更有动力做产线升级。

另一头是零售商自己。比如开市客的商品，在工厂时就被码放在标准托盘上，运到门店后，员工直接用叉车将整托盘的商品推入卖场货架，不拆箱、不单件上架，拉低运营成本；朴朴超市则通过即时零售平台的短链路流通，将鲜啤品类的平均周转时间控制10天以内……

「新自营」的本质是一场新的效率革命。

零售商站到消费者这边，和工厂一起重新捋一遍商品的研发、生产、流通和品控，把原来花在渠道和营销上的钱，变成更低的价格，更好的品质。

但更深地进入供应链，也意味着零售商要承担更多责任，包括库存、损耗、滞销、品控和商品试错，而不只是分享自有品牌带来的利润空间。

所以说，新自营需要耐心和长期主义，需要战略定力。

这些能力建设，都是慢功夫。

04 一场永久性的市场转移

中国连锁经营协会预计，2030年中国市场零售自有品牌占比有望达到20%-30%。《拐点已至：2026中国自有品牌发展报告》中提到一组数据：目前国内自有品牌渗透率仅8%，但高达40%的受访消费者愿意购买自有品牌。

如果参照欧洲市场平均38.8%的自有品牌占比，以及美国自有品牌21.3%的占比，中国市场零售自有品牌占比仍有上升空间。

中国现代零售已经走过30年，期间经过了大卖场、电商、新零售、仓储会员店、硬折扣等一波又一波浪潮。如今，「自营化」正在成为中国零售下一个十年的必然趋势。这将是一场永久性的市场转移。

今年6月以来，商务部等部门也陆续出台多项政策文件，明确鼓励零售主体积极开发和发展自有品牌。原因不难理解，消费者能从中获得实惠和品质生活，社会消费活力也能被激发。

如果参照全球零售巨头的自有品牌体量来看，零售自营市场的未来潜力不容小觑。开市客自有品牌Kirkland，2025年营收在860-900亿美元，规模超过宝洁、可口可乐等传统快消巨头；克罗格自有品牌年销售额，也超过300亿美元……

对国内零售商而言，自营已经不只是撬动增量的业务选项，而是决定其能否留在下一个十年的基础能力。眼下这场行业集体「补课」，正是零售业进入新一轮商品与供应链竞争的序章。

注：文/罗拉，文章来源：降噪NoNoise，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。

文章来源：降噪NoNoise

FAQ回顾

零售商为什么都在做自有品牌？

消费趋势变化和供应链产能过剩是主因。经济换挡期消费者更理性，难以接受大牌溢价；同时食品制造业产能利用率下降，工厂愿意以更低毛利与零售商合作。自有品牌能压缩分销营销费用，将更多成本投入品质，终端价格更低，因此成为零售商提升质价比、增强竞争力的核心手段。

自有品牌和传统品牌相比有哪些优势？

自有品牌优势在于成本控制和差异化。零售商基于消费洞察反向定制，通过确定性订单摊薄生产成本，并省去进场费、营销推广费，终端售价可明显降低。例如奥乐齐部分自有商品价格比传统超市低50%，品质不输一线大牌。同时自有品牌能形成独家爆品，如山姆瑞士卷年销破10亿元，吸引客流并强化品牌认知。

中国零售自营经历了哪几个发展阶段？

中国零售自营大致经历三个阶段：2004-2007年左右起步，以贴牌日用品、食品为主，定位大牌平替；2017年前后进入大单品时代，从核心品类打造爆款，如山姆瑞士卷、盒马草莓盒子蛋糕；2022年前后深入产业链，零售商和平台参与选品、研发、品控、履约，反向驱动供应链，形成系统化商品开发能力。

中国自有品牌市场现状和未来空间有多大？

2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，占整体零售规模9.2%，同比增长17%。目前国内自有品牌渗透率仅8%，但40%的受访消费者愿意购买。中国连锁经营协会预计，2030年零售自有品牌占比有望达到20%-30%，参考欧洲38.8%、美国21.3%的占比，市场仍有较大上升空间。

零售商做自营面临哪些挑战？

新自营需要零售商深入供应链，承担库存、损耗、滞销、品控和商品试错等责任，不再只是赚取差价。这要求零售商具备更强的供应链组织能力、商品定义能力和长期战略定力。相比过去靠压工厂价格盈利，新模式更依赖效率提升和消费者信任，属于需要耐心和慢功夫的竞争。

不想出局的零售商 都在开始做自营