【亿邦原创】7月23日，在亿邦动力“2026全球化新品牌AI竞争力大会”上，服贸基金执行董事任正浩、追觅全球AI硬件事业群总裁潘志东、舒福德总经理曹辉、Seel全球VP兼亚太区总经理陈亚璐，围绕“品牌全球化与AI交汇，谁会是下一个百亿企业”展开圆桌对话，亿邦动力联合创始人、马蹄社CEO刘宸担任互动主持。
当品牌全球化进入新阶段，百亿规模不再只是营收数字的竞争，而是企业产品力、技术能力、组织效率和全球化能力的综合考验。AI的出现，也正在成为影响企业成长路径的重要变量：它究竟是在原有能力之上进一步放大优势，还是会催生新的产品形态和商业模式？
在讨论中，4位嘉宾对此提出了新的关键词。
追觅全球AI硬件事业群总裁潘志东认为，未来企业突破百亿的关键，在于利用AI重新定义产品和品类，同时通过本地化研发建立全球竞争力；
舒福德总经理曹辉表示，新品类品牌最大的挑战仍然是用户认知，AI的价值在于帮助企业从产品创新到经营效率实现全面升级；
Seel全球VP兼亚太区总经理陈亚璐则指出，DTC品牌需要通过售后服务承诺降低消费者决策门槛，通过售后体验提升信任和复购，将售后从成本中心转变为增长资产；
服贸基金执行董事任正浩认为，企业迈向百亿的过程，本质是持续补齐产品、供应链、管理和品牌心智等长期能力，而最重要的能力之一，是知道什么事情“不该做”。
从赛道选择到产品创新，从AI应用到全球化能力建设，四位嘉宾共同探讨了品牌走向百亿规模背后的关键变量，以及AI时代中国企业迈向全球市场的新路径。
本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。
以下为演讲实录：
01
百亿不只是“体重”，更要看“体脂”
刘宸： 今天这场对话的主题是“品牌全球化与AI交汇，谁会是下一个百亿企业”。百亿确实是一个很大的目标，但我们今天聊的并不是传统的旧百亿概念。
今天的嘉宾很有代表性。两位来自品牌企业：潘志东所在的追觅已经跨越百亿规模，他目前负责智能戒指这一创新品类；曹辉所在的舒福德是一家上市公司，做电动智能床，正在通往百亿的路上。Seel是一家总部位于美国的科技公司，为全球化企业提供售后科技和AI保障；服贸基金则是一只国家级母基金。
我们先看一组企业样本。A、B、C、D四家企业都曾达到百亿规模，其中A和B是研发型品牌，B是从卖家成功转型而来；C和D以铺货型业务起家，也突破了百亿，但C跨过百亿门槛后半路夭折，D则仍在从铺货到精铺、再向研发型品牌转型。
这告诉我们，百亿对企业并非遥不可及，但“体重”达到百亿的同时，“体脂”能否配得上百亿才是关键。研发型品牌是“肌肉型”品牌，成长曲线越往后越强；如果是“肥肉型”体质，增长走到一半就可能掉下来；还有一些企业正在努力长肌肉，目前处于“五花肉”阶段。
这些数据代表过去。当AI和全球化交汇时，AI是让企业原有的肌肉变得更强，还是让企业长出新的肌肉？这是今天要讨论的核心话题。
刘宸： 第一个问题想问曹总。舒福德开创了一个新品类，也在这个品类中处于领跑位置。在“练肌肉”的过程中，你们当下最需要突破的坎是什么？
曹辉： 作为新品类和新品牌，我们当下首先要突破的肯定是用户认知。
我们做的品类叫智能床。舒福德作为智能床品类的代表，面对的是广谱消费者，但大众对智能床还缺乏认知，不太清楚它到底能解决什么问题、带来什么价值，所以打破认知壁垒是我们当下破局的第一要务。
智能床已经不再只是一张床。首先，它能够满足用户不同生活方式需求下的多角度电动调节；同时，它搭载了非接触式传感器，可以监测心率、呼吸、HRV等体征参数。
自2012年推出智能床概念以来，十多年间我们持续聚焦研发，不断推出新功能。比如，帮助解决入睡难的“一键入眠”，帮助解决打鼾和睡眠呼吸暂停问题的“智能减鼾”，以及解决起床难题的“柔性唤醒”。
近几年随着科技发展，特别是AI的加持，我们在模型中引入了最新的AI大模型，能够进行某些慢性疾病的早期筛查，比如睡眠呼吸暂停、精神压力、心律异常、抑郁风险。发现这些问题时，AI助手可以及时提醒并提供改善方案。
前几天，我们刚发布了一款面向青少年的新产品。过去我们更多是“有啥卖啥”，从这款产品开始，我们真正通过深入的消费者洞察去挖掘痛点。比如父母关注青少年成长，我们推出了“生长追踪”，让父母了解孩子整体的成长状况；用“元气唤醒”解决孩子的起床气问题；还推出了“轻松模式”，当孩子遇到挫折回家摔门、不愿沟通时，可以通过青少年床上的可旋转屏幕启动这个功能，帮助释放精神和心理压力。
所以，我们当下面对的核心难题依然是认知问题，这条路任重道远。
刘宸： 舒福德的产品必须深度体验，属于“不睡很难做决策”，这确实是一道坎。
刘宸： 接下来想问潘总。追觅已经是营收过百亿的企业，你们选择赛道的标准是什么？你目前主导的智能戒指品类在全球已经有了领跑者，追觅作为后发者，通往百亿最需要跨过什么坎？
潘志东： 大家听到AI智能戒指可能会觉得陌生，但在全球市场，这个品类的头部企业营业收入已经接近百亿。
智能戒指和智能床有相似之处。大家一听智能床，就知道它与睡眠健康相关，但听到智能戒指，可能会疑惑它究竟是做什么的。其实，智能戒指最主要的功能也是睡眠监测。
这个产品近几年才出现，核心就在于AI能力的注入。过去做睡眠和健康监测，需要借助智能手表甚至智能手环等体积较大的设备。现在能浓缩到一枚小小的戒指里，是因为AI算法能够保障设备在微型体积下依然具备医疗级的精准度。
回到“百亿突破”这个话题，我们当下最需要跨过的坎主要有两个。
第一是产品定义能力，要利用AI重新定义产品和品类。未来AI可以把所有硬件重新做一遍，产品定义能力是突破百亿非常关键的一环。
第二是技术突破。首先是监测精准度，怎样更快达到医疗级精度？只有达到医疗级，才能真正解决用户的信任问题。其次，要利用技术突破重构用户交互体验，把AI深度融入产品和用户场景，提供全新的体验，让用户产生购买意愿。
追觅在评估新赛道时主要看两点：第一，市场上是否已经出现接近百亿规模的头部企业；第二，这个行业未来5到10年能否成长为千亿级市场。只有一个市场达到千亿规模，才可能孕育出多家百亿级企业，追觅才会有更多机会，也更有可能在短期内做起来。
刘宸： 追觅首先会看赛道值不值百亿。既然决定做智能戒指，就说明内部已经判断这个赛道有做出百亿企业的可能。但别人也在定义产品，追觅就必须做得与众不同，产品定义能力是必须跨过的坎。
前面两位是品牌方，一家已经跨过百亿，一家正在通往百亿。接下来想请两位“陪跑者”谈谈。
刘宸： 陈总，Seel是一家帮助电商企业提供售后AI保障的美国科技公司。从服务商视角看，品牌要做好美国市场，最需要跨过的坎是什么？
陈亚璐： 我先举个例子。在中国市场，销售基本集中在四大平台；但在美国和欧洲，独立站占了超60%的电商消费市场，除了亚马逊这类头部电商平台，还有大量的独立站。
独立站最缺失的是信任。数据调查显示，约六成消费者进入独立站消费， 会关注退换货政策。他们会研究商品怎么退、物流时效如何，打消这个顾虑后才会下单。
Seel现在做的事，就是尽量缩短信任建立的过程。我们与商家合作后，消费者在商家网站上看到Seel的Worry-Free Purchase®标识，就会知道这套服务体系有统一标准，可以放心购物。根据合作独立站的数据，首单平均客单价，能提高20%，同时转化率也会显著提升。
从售后服务角度，我们主要帮助商家缩短建立信任的时间。我们通过售后保障解决欧美消费者下单时对售后的顾虑；同时Seel的AI原生数字员工体系，通过提供7×24小时售后服务在线，并能实现售后工单处理周期平均在5-8小时，用这种极致的售后服务体验留住消费者，让消费者愿意复购。
Seel帮助商家解决售后问题、建立售后信任，但不向商家收费，我们的产品由欧美消费者买单。
刘宸： 一些规模还不大的企业，与已经跨过百亿的企业，在选择Seel时有什么核心差异？
陈亚璐： 我们合作了很多品牌，包括潘总的独立站，也有安克等头部出海品牌；同时，我们也与很多年销量只有几万或几十万美元的起步企业合作。
初创企业希望通过Seel拉齐欧美消费者对售后的期待，建立一套独立标准。我们当时提出了一个理念，想做独立站界的Amazon Prime。
对于已经上规模的大型企业来说，他们更多是把这项保障作为信任背书，而不只是为了更好地卖货。这是一个很大的差异。
刘宸： 最后请任总从投资视角谈谈。通往百亿路上的品牌，最需要跨过的核心坎是什么？只说一个最主要的。
任正浩： 企业当下需要跨过的坎，与它所处的发展阶段高度相关。初创公司要迈过的坎，和已经在细分领域领先的成熟公司肯定不一样。
品牌成长一路上要迈过很多坎。一个比较健康的状态是，公司老板心里有一张很长的To-do list，但一年可能只能解决其中最重要的五件事。这五件事里，每个小问题的解决都可能带来一点业务提升。企业经营千头万绪，最后才综合形成一个好结果。比如对接Seel，可能在售后环节就提升0.5到1个点的净利润率。核心能力就是这样一点一滴建设起来的。
现在大量卖家普遍需要建立的核心能力是什么？很多卖家还处于单平台、单一模式，依靠运营催生业务高速增长的阶段，现在要向真正具有全球影响力的头部品牌迭代。
在这个过程中，企业需要建立大量从0到1的能力，包括产品力、质控体系、物流供应链体系、精细化管理和信息化建设。比如业态一体化，可能做半年、一年都做不出来；还有如何建立用户心智、管理私域流量、深入开展内容营销，方方面面都很难。
在品牌真正深层次占领用户心智的进化过程中，这些从0到1的能力建设，是我们认为最重要的坎。创业没有坦途，关关难过关关过，最终才能成长起来。
刘宸： 在座的创始人都很不容易，要一关一关地过，像打游戏一样不断提升认知和决策能力。必须每天学习，只要不学，就可能被淘汰。
02
AI是在原有能力上增肌，还是长出新肌肉？
刘宸： 接下来进入第二个问题。今天我们说AI是最大的变量。当这个变量出现后，企业身上的肌肉是变强了，还是长出了新的肌肉？
刘宸： 潘总，AI出现后对你触动最大的是什么？可以结合追觅的案例来讲，它是增强了原有肌肉，还是让企业长出了新肌肉？
潘志东： 从最底层来看，对于智能硬件企业，AI最核心的改变是重构了人机交互逻辑。无论是现有工作流、产品定义，还是全球市场拓展，AI都是一个非常重要的抓手。
在产品定义上，AI有三个重要的赋能方向。
第一是生态型。怎样把AI融入整个生态？追觅的AI智能戒指扮演的角色，是追觅生态链的钥匙。通过戒指，可以链接智能家居生态链中的产品，未来甚至控制手机、电脑、扫地机器人、洗衣机以及电视等家电。这不仅适用于追觅，对很多To B、To C的全球化企业也一样，AI可以融入生态中的每一处、每一个细枝末节。
第二是效率型。比如会议纪要，以前录音产品录完就结束了，整理纪要需要花几个小时甚至几天。AI重构了交互逻辑，把所需时间缩短到几分钟，这就是典型的效率型产品。以追觅的戒指为例，我们在定义产品时，也会考虑做一款录音纪要戒指，从单纯的录音控制升级为会议纪要助手，让AI融入产品定义和整个工作流。
第三是情绪型，也就是大家熟知的AI陪伴型硬件。无论海外还是国内，大家对“情绪陪伴”这件事有一定共识。如果没有AI能力辅助，很多陪伴型硬件是做不出来的。
这就是AI硬件的三种导向：生态型、效率型和情绪型。我们在定义一系列戒指产品时，会根据这三种产品形态来展开。AI也会融入全链路，从用户痛点洞察、产品定义到全球市场拓展，全面应用于品牌建设。
刘宸： 听起来追觅的智能戒指野心不小，不仅要解决健康问题，还要解决录音问题，最终是把戒指做成一个核心入口。
刘宸： 曹总，舒福德非常聚焦于“睡眠解决方案”。AI在你们企业中扮演的核心角色是什么？
曹辉： 主要体现在两个方面。
第一个是产品层面。刚才潘总提到的观点我非常认同，AI的出现让智能床实现了重大跨越。原有的交互模式相对单一，无论是按遥控器还是用APP操作，更多是“工具式交互”。我们认为，智能床与新能源汽车、智能手机一样，未来作为一个大型智能单品，交互形态一定会有重大升级。
在这一代大模型出现之前，我们确实很难想象有什么突破性的交互方式。新一代AI给了我们很大启发。2025年3月21日，我们发布了睡眠垂直领域的首个智能体“AI小舒”。它可以帮助消费者解读睡眠报告，给出睡眠健康建议，同时进行深度健康筛查。用户现在能够与“AI小舒”进行类似真人的自然交互，不再像过去一样依赖单一操作指令。
在健康筛查层面，这一代AI引入了Transformer等算法。我们在应用中发现，算法精确度得到了极大提升。同时我们和多所高校开展深度研究合作，也与西湖大学合作，训练睡眠垂直类大模型。这是AI在产品层面带来的巨大可能性。
第二个方面是运营层面。刘总去过我们企业，我们已经在营销数字化上探索多年。现在，AI被广泛应用于经营分析和复盘，也用于成本管理、知识问答、员工培训等环节。过去这些工作的效率和效果相对较低，有了AI加持后，产生了质的提升。
我本身是IT出身，ChatGPT出现后一直在关注行业发展，很欣喜地看到它发展得如此迅速，真正变成了生产力。所以在舒福德，无论是产品迭代还是实际运营，AI都带来了很大赋能。我们会持续借助AI提升整体运营效率。
刘宸： 陈总，AI给Seel带来了什么？
陈亚璐：Seel是一家拥有硅谷基因的公司。2025年上半年，我们基本完成了公司内部所有工具的AI覆盖。后来受到一位合作伙伴的启发，我们把这项能力商业化了。
1.0时期，我们做的是售后服务保障。消费者付费勾选保障产品，发生问题后由我们赔偿，帮助商家兜底。
到了2.0时期，我们发现消费者进入Seel的Resolution Center，也就是客服中心后，咨询的问题中，与售后保障相关的不到40%；剩下60%问的是“物流送到哪了”“怎样退货”“怎样联系商家”。于是，我们开始用AI，通过抓取商家网站的信息，结合上下文语义，可以生成回答。这样，80%的问题可以当场解决，剩下20%再引导回商家。
我们又发现：既然售后环节有这么多交互，而且流量是免费的，为什么不能在适当时机做一些精准推荐？所以我们开发了智能商品推荐加购的AI能力，现在，平均每千次商品推荐可以产生一千多美元的转化。
沿着这条路，我们继续思考：既然消费者离开时是开心的，为什么不能用合规的方式，引导他们到Trustpilot等平台留下好评？在这个方向上，我们做了越来越多的AI能力的延伸，不断把AI能力开放给商家，帮商家做售后赋能。2.0时期，Seel是“售后保障+AI数字员工”。
刘宸： 任总，请从投资角度谈谈AI的影响。
任正浩：AI是最重要的系统性变量。我们基本把AI的影响分为三类。
第一类，是借助AI能力能够产生颠覆性产品的品类，这是我们重点关注的。
第二类，是AI出现后可能导致整个品类消失的领域。比如一些基于传统生产力工具的产品，相应工种被AI替代后，客户消失，产品也会随之消失。
第三类，是产品本身没有那么强的AI属性，但AI可以在运营过程中优化企业各方面的效率和能力。
我们会区分这三种情况，把AI的影响纳入投资决策体系。
刘宸： 有的企业靠AI增强自身肌肉，有的企业在新的业务点长出了肌肉。AI赋能是多元的，不一定都发生在产品上，也可以发生在组织效率上。
03
最贵的学费，既可能是门槛，也可能是踩坑
刘宸： 第三个问题聊聊“交学费”。这里的学费有两层含义：一种是钱花了，但很有价值，最终形成了壁垒；另一种是钱花了，却踩了一个大坑。
刘宸： 陈总，Seel服务了很多企业。从你们的视角看，出海企业把学费交在了哪里？
陈亚璐： 从Seel的角度看，合规方面的投入既是学费，也是门槛。我们每年在合规上花的钱最多，因为我们做的是To C消费者生意，在商家网站上搭售售后保障。
既然产品卖给当地消费者，就一定要把当地的合规和税务问题摸透。所以，我们聘请Dentons这样的大型律所，并由普华永道担任税务顾问。
这笔学费交得很贵，但好处是形成了门槛。很多企业出海，希望“一站卖全球”，但想做长远是不可能这么简单的。每个国家都有当地的合规政策和法律门槛，中国头部出海平台在各地也收到过罚单。合规是大家必须高度重视的领域。我们坚持在当地合规经营，取得相应的牌照和资质后再开展业务。
刘宸： 合规这笔学费，交得贵，但很值。曹总，舒福德交过的最贵学费是什么？
曹辉： 最贵的学费还是在品牌层面。
我们从2013年决定做C端品牌。2022年，我们赞助了北京冬奥会，但同时也停掉了原来的品牌“索菲莉尔”。
为什么决定停掉一个持续投入超过10亿元的品牌？因为索菲莉尔的定位是“电动床”。我们认为，“电动床”这个品类不足以帮助消费者解决睡眠相关的深层次问题，单靠电动床本身，无法提供闭环的睡眠解决方案。
所以在2022年，我们毅然决定停掉这个品牌，重新回到消费者的真实需求。这个应该算是我们交过的最贵一笔学费。
刘宸： 潘总，追觅已经跑过百亿，在这个过程中交的学费肯定也不少。请讲讲追觅的案例。
潘志东： 追觅在全球市场出海的过程中，确实交了不少学费。这些学费让我们形成了一个重要认知：有些投入是必须要做的。概括成一个核心点，就是本地化投入非常重要，主要分为两部分。
第一部分是数据隐私合规。为什么这件事重要？因为每个国家都有不同的隐私政策需要满足，用户也非常关注隐私问题。
4月我去欧洲，与当地经销商和用户沟通时，他们表达的一个重要诉求是：“我不关心你卖什么东西，我关心的是你安不安全，我的隐私会不会泄露。”
我们的扫地机器人刚进入德国市场时，一个重要卖点就是数据隐私合规。它不再只是产品说明书里的一个条款，而是敲开欧洲市场大门的重要卖点，因为用户极度关心。
追觅的AI智能戒指会采集用户健康数据，再生成基于AI的睡眠健康报告，所以我们必须做好当地的数据合规。从用户需求到产品本身，再到不同国家和地区的政策，这些事情都必须做透。
第二部分是本地化研发投入。产品进入不同国家时，需要在产品定义上设计不同的SKU。做产品定义前，必须提前在当地进行深入的用户调研。德国、英国、意大利等不同国家，对产品功能的需求和优先级都不一样。包括最基本的戒指尺码，也有美码、英码和中国尺寸等不同标准。
所以，从数据合规到本地化打磨，我们在这方面投入了很多成本，也交足了学费。
刘宸： 任总，你怎样看企业交学费这件事？
任正浩： 我认为最贵的学费，花在了学习“不做什么”上。学会在发展中踩刹车、选择不做什么，这个过程交的学费往往最惨痛。
过去有很多企业倒下或产生巨大损失。比如，大量出海品牌死在存货高企上；有的企业遇到知识产权侵权风险，一个诉讼就可能让主打品类消失；还有刚才提到的合规问题，一次监管制裁或处罚可能就是几亿元的损失。
再比如质量问题，前段时间充电宝行业发生召回事件。选择不用危险的电芯，就是“选择不做什么”的战略定力。罗马仕可能因为这一类事件遭受重创。
所以，企业在发展过程中，核心是懂得选择不做什么，不要为了追求规模的快速扩张或短期利润，放弃长期可持续增长的能力建设。
04
通往百亿，最重要的决定是什么？
刘宸： 最后一个问题：在通往百亿的路上，如果必须作出一个最重要的决定，各位认为那个决定应该是什么？
潘志东： 对我们来说，现在作决策有两个重要方向：第一，坚定进行全球化布局和快速扩张；第二，一定要制定本土化品牌战略。
背后最核心的一点是，未来我们80%的资源都会投入海外市场。因为在中国，追觅的智能戒指品类已经具备竞争力。在夯实国内市场的同时，会倾注大量资源到海外，包括研发、渠道和品牌心智建设等等。
持续加大研发投入是一个极其重要的决策。接下来，我们会针对不同国家和地区做更多本土化研发，制定当地的市场定义与推广策略。这是我们需要持续作出的关键决策。
刘宸： 曹总，舒福德在研发方面非常擅长。你们最重要的决定是什么？
曹辉： 首先非常明确的一点是，我们当下仍然专注做好中国市场。
中国市场足够大，面临睡眠问题的人群也足够庞大。这本身是一门人口学的生意。我们选择聚焦中国市场，做好基本盘后再考虑出海。虽然现阶段一些海外合作伙伴也向我们伸出橄榄枝，但当下必须聚焦。
在聚焦中国市场的前提下，核心是提升两个能力。
第一是产品能力，或者说商品能力。我们要围绕全家睡眠健康管理持续迭代。除了刚推出青少年产品，还要面向年轻人、家庭中的“大内总管”及银发人群，构建不同人群向的完整产品矩阵。
第二是营销运营底盘。我们的研发能力比较强，但在营销运营上还有很长的路要走。接下来，我们要把更多精力聚焦在这个板块。
刘宸：Seel提供了另一种解决问题的思路。企业做大，尤其是出海品牌做大，最终不得不面对整体售后成本越来越高的问题。
但跳出来看，还有另外一套解法：欧美消费者有付小费的习惯，也有为增值保障类产品付费的习惯。企业可以通过模式创新，把售后从成本中心变成利润中心，也就是从Cost变成Asset。这部分成本可以转化为消费者愿意购买的保障型产品，同时提升售后服务体验。
刘宸： 最后请任总补充。通往百亿，企业最重要的决定是什么？
任正浩： 在最高的宏观战略层面，大家往往有共识。比如要不要做产品、要不要做品牌，这些大方向很少有分歧。但是一旦落到具体怎么做品牌、发力哪个渠道、切入哪个市场，管理层内部就会经常出现分歧。
所以，今天最重要的决策，可能是针对每一项核心能力建设，找到正确的打开方式。
最后从投资机构的角度看，选择引进哪一个股东，可能也是企业发展中极其重要的决策。我也非常希望有机会与致力于成长为全球头部品牌的潜力公司建立合作，帮助大家共同成长。
刘宸： 谢谢四位嘉宾。
最后我想到了开场时柳冠中教授讲的“设计之美”。我觉得，这个“美”背后有两层含义：第一层是产品的颜值和外观之美；还有一层非常内敛的东西，是企业的内心之美。
作为品牌的底层价值观，内心之美非常重要，它决定了品牌能走多远。
最后送大家一句话。这也是我们与嘉御资本卫哲老师合作全球CEO决策研修班的五年里，他经常对同学们讲的一句话：“大的企业不一定伟大，但伟大的企业一定会大。”
我期待今天在座的更多企业真正扎根中国、走向世界，诞生更多伟大的全球化品牌，成为下一个百亿企业。
