【亿邦原创】现在唯品会势头正盛，但其实他们离难过的日子也不远了。
从各方面信息打听来说，这是唯品会自己也意识到的问题。现在互联网环境变化太快了，三年前火的众多B2C网站今天还又几家被人看好？2011年前后的当当网和如今的当当网，在电子商务领域的地位不可同日而语，唯品会今天的利好也未必能持续到明朝。
为什么会有这样的结论？只要回头分析为什么唯品会能异军突起，答案就非常清晰了。
大佬没干的时候抢了一票
为什么唯品会能做起来了？这是许多人疑惑的问题。
说到底，电子商务的本质和传统零售的两个基本点是一模一样的：一是商品，二是运营。
类似好乐买这种模式的B2C网站，既不能控制货源，运营水平又与亚马逊相差太远。实际上只是拿货贱卖，没有形成核心竞争力。但这也不全是模式的问题，绝不像乐淘网创始人毕胜算的那笔帐一样——一定是亏欠的买卖。
在乐淘网毕胜的公式里，做生意的人都知道毛利这个点不是死的，只要你的采购量够大，拿货价格一般就会更低，只是乐淘网没有做到足够大的量，无法与大牌运动品牌供应商平等谈判，最后入不敷出只能转型。
除了团队运营有问题之外，其中也不乏运气不够好的因素在内：如果2011年前后电商投资没有那么热，如果淘宝和京东等大佬速度慢一点，市场就会留给乐淘网足够的时间先做到一定的量和规模，达到与供应商谈条件的水准或许能熬过一劫。
与同行不一样的是，唯品会有三点令他能在市场中站住脚：一是机会看得准。唯品会在2010年前后，定位也发生了几次改变，最终确定在品牌折扣上。这样的定位是后续两年淘宝和京东等大佬不愿意先做的，所以在这个领域内唯品会没有遭遇强劲对手。二是市场运气好。这几年品牌库存为患，他们甩货的渠道有限，可以让唯品会拿货价格极低，所以以0.5折这样的便宜价格出售，唯品会还是可以有19.1%的毛利空间，于是很快就笼络了一批淘便宜的用户心。三是大进大出的采买模式，大量进货，大量退货，仓库快速运转，商品售出后再做结算，规避了库存风险。
在运气足够好的情况下，唯品会团队低调务实运营，在2008～2011年电子商务人口红利最好的时间段，唯品会积累了1210万活跃会员。到了2011年，唯品会在纽约证券交易市场挂牌交易时，其招股说明书显示2011年净营收2.27亿，日均订单量超2万单，回头客数量占总订单量91.9%，把市场中类似模式的同行远远甩在了后面，这组数据在当时新兴的垂直B2C中算是无人能敌的。
上市后做了该做的事
上市之后外界对唯品会最大的质疑是其盈利能力，当时当当网前任COO黄若指出唯品会今后的问题是，在十分有限的毛利空间里寻找企业的盈利能力。尾货，必然是低价，加上是代销模式，毛利空间很小，运作成本是否能够控制在可以承受的范围内，是这个商业模式的核心所在。
但实际上，唯品会无法盈利的原因不在于毛利低，唯品会在与供应商合作上的姿态是强势的，在采购价格和结算时间上有决定权。其供应商透露，2011年唯品会许多商品的毛利超过了30%。
上市前后，真正困扰唯品会的是其运营效率还不够高，最集中的体现就是物流成本过高：快进快出的模式对仓库的运行效率要求非常高，而当时唯品会仓库不够用，竞买3天之后剩下的产品必须全部退回给供应商，但商品快递给消费者来回至少需要4天，所以消费者只能退货而不能换货。这一方面影响成交量，另一方面来回的物流费全部归唯品会承担。
据唯品会一位供应商透露，唯品会的退货概率达到了30%。唯品会2011年净营收2.27亿美元，日均订单量在超过2万单，按照30%的退货量、每单来回运费20元来算，唯品会则每日需要支付12万人民币的退货配送费用，一年则大概需要支付4亿人民币的退货配送费用。
正是因为如此，在唯品会上市之后募集资金中，8000万美元用于仓储物流的资本开支，其中500万美元用于升级IT系统。如今，唯品会从仓储面积2万平方米的广州南海物流中心起步，目前已增至近20万平方米，分布华北、华东、华南、西南四大区域。
唯品会的此招与京东当初自建物流仓储道理一样，他们都认识到“快”字在电商行业是制胜法宝。更为重要的是，快进快出的模式核心竞争力之一便是仓储物流效率，货品进入唯品会自己的仓库才在页面上架，这样才能保证发货快。
另外，再加上市带来的品牌效应，唯品会合作品牌商也随之从1000多家增长到5000多家。基于庞大的用户体系、健全的仓储建设、丰富的直接合作品牌商以及已有的运营经验，唯品会已经彻底排除了市场上同类型的竞争对手。
正是因为如此，上市三个季度后，唯品会流血上市的故事，被改写成了扭亏为盈的神话。股价已经攀升到18.57美金，与上市当天即破发，最低跌至4美元的惨状形成鲜明对比。
往后发展空间越来越窄
但是，排除了同类型的竞争对手，并不意味着唯品会从此高枕无忧了。
回到前面说的，唯品会为什么能做起来，主要基于他在两个基本点上比同行做得好：一是对商品的控制，二是运营效率高。
但是，不要忘记，外部电子商务环境改变了，唯品会在这两点上的竞争力也跟着改变了。
一是出现了新的渠道，天猫、京东和苏宁等大平台强大之后，品牌折扣已经成为他们常态业务。尤其是天猫，已经成为分食唯品会最强劲的对手，2012年双十一淘宝单日支付宝交易191亿震撼了整个零售业的心。天猫之所以速度如此之快，与品牌商的心态变化有密切关系，2011年之后许多传统品牌开始自建网上渠道。所以，由于甩货渠道多了，品牌商的选择不只是唯品会，那么唯品会的不可取代性在逐渐减弱，其在货源的数量和价格上优势肯定会下降。
二是传统渠道之所以库存多，是因为对市场销售判断不精准，而电子商务本身可以帮助品牌商提高运营效率、减少库存，未来几年品牌商的库存比例也会势必比现在的20%低。
此外，唯品会由于是甩卖库存的模式，库存不会有那么多批量的产品，通常是这个产品一小部分，那个产品一小部分，即使唯品会规模做上去了，其降低成本的程度依然有限。所以，在运营效率上，唯品会与天猫上的店铺相比并不占多大优势。
基于上述判断，唯品会的第三轮调整很快就到眼前了。如果再想到三五年之后，在电子商务大数据时代里，其主要竞争对手天猫的竞争优势将会更明显。
正是因为如此，一些电商从业者认为，唯品会仅仅按传统手法提高运营效率，只能说可以延长其竞争力，但是这还显然还够，还必须做一些较大的创新，比如不能错过大数据时代，提前在下一个竞争点上布好棋子，还比如在会员管理上用上社交化媒体，或者是更老一点的社区。
总之，不管这些方法对不对，唯品会是要到再创新的时候了。（大红）
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文章来源：亿邦动力网
