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又一知名彩妆品牌突然宣布闭店 已入华16年

和二 2026-04-03 09:41
和二 2026/04/03 09:41

邦小白快读

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KATE彩妆品牌关闭中国天猫和抖音官方旗舰店,引发网友热议。

1.关店原因:花王集团基于战略调整和降本考虑,从直营模式转为跨境直邮模式,大幅削减人力、仓储和营销成本。

2.消费者影响:购买需通过天猫海外旗舰店,等待跨境清关时间变长,无法享受次日达;售后不便,签收后退换困难,积分和优惠券作废。

国货美妆启示:品牌需警惕规模无利润风险。

1.第一点:避免沉迷GMV幻觉,大众彩妆赛道流量成本高、复购低,需将市场份额转化为净利润。

2.第二点:升级为品牌资产构建者,通过核心成分和专利技术建立用户忠诚度,而非依赖流量。

3.第三点:建立抗周期定价能力,通过研发投入进入中高端价格带,覆盖高企成本。

花王集团品牌战略向高端化倾斜,调整渠道和产品线。

1.品牌渠道建设:关闭直营旗舰店,保留海外旗舰店转为跨境模式,降本增效;线下渠道已全撤,聚焦线上跨境销售。

2.品牌定价和价格竞争:KATE作为平价彩妆面临国货品牌(如完美日记)价格战,利润压缩;转向高端品牌芙丽芳丝和珂润,毛利更高,通过本地化生产和产品升级提价。

3.产品研发:聚焦功效性护肤,芙丽芳丝强化“温和护肤”技术标签,珂润依托神经酰胺等专利,提升技术壁垒和用户粘性。

消费趋势和用户行为:中国市场转向价值驱动。

1.消费趋势:国货美妆市场份额达57%,从流量驱动转向产品力驱动,头部品牌如珀莱雅通过大单品策略提升毛利率。

2.用户行为观察:消费者愿为国货功效支付高价,忠诚度高;KATE关店反映平价彩妆复购低,需适应高端化需求。

市场变化带来机会和风险,卖家需学习应对策略。

1.政策解读:花王集团战略调整反映行业高端化趋势,淘汰低效品牌,整合资源投向高端线;中国市场潜力大,但需本土化开发。

2.增长市场和消费需求变化:高端护肤赛道(如芙丽芳丝、珂润)增长机会大,利润厚;国货美妆转向价值驱动,消费需求聚焦功效和品质。

3.事件应对措施和风险提示:KATE关店警示大众彩妆风险,如高流量成本、低利润;机会提示在高端线和中端功效护肤,可学习国货大单品策略。

正面影响和可学习点:从案例中汲取经验。

1.正面影响:跨境直邮模式降低运营风险;国货品牌如珀莱雅通过研发提升利润,证明产品力重要性。

2.可学习点:避免规模虚胖,聚焦净利润;升级为品牌资产构建者,建立技术护城河;最新商业模式如本地化生产和跨境销售可借鉴。

生产端需适应品牌战略和电商趋势。

1.产品生产和设计需求:花王推进珂润本地化生产(如修红精华),降低成本并提升品质;产品设计需强化功效性(如敏感肌修护),符合高端化趋势。

2.商业机会:高端护肤品牌需求增加,如芙丽芳丝和珂润毛利高,工厂可承接相关生产;国货美妆崛起带来供应链机会,需支持大单品开发。

推进数字化和电商启示:优化线上运营。

1.电商启示:KATE从直营转为跨境模式,显示轻资产优势;工厂可学习数字化渠道管理,如通过跨境电商平台减少仓储成本。

2.商业机会延伸:国货品牌重视研发投入,工厂可参与技术合作,如抗衰、美白原料专利布局。

行业发展趋势指向高端化和技术驱动。

1.行业发展趋势:美妆市场价值驱动转型,国货份额突破57%,头部品牌从流量转向产品力;花王集团高端化战略显示化妆品业务扭亏为盈。

2.新技术:研发成为关键,如珀莱雅设立多中心,年投入超2亿元,布局抗衰等专利;花王依托皮肤科学(神经酰胺技术)提升功效。

客户痛点和解决方案:应对竞争挑战。

1.客户痛点:高营销费用(销售费用率40%~50%)、同质化内卷、大众彩妆利润压缩;KATE案例显示流量成本高企风险。

2.解决方案:加强技术突围,构建品牌护城河;提供降本模式如跨境直邮,优化售后流程;帮助客户聚焦核心大单品提升毛利率。

平台需关注品牌降本需求和风险规避。

1.商业对平台的需求和问题:品牌如KATE寻求轻资产运营,需求跨境模式降本;问题包括直营成本高、售后复杂,平台需提供灵活招商方案。

2.平台的最新做法和运营管理:天猫保留海外旗舰店,支持跨境直邮;平台招商应吸引高端品牌(芙丽芳丝、珂润),管理渠道重叠风险。

平台招商和风向规避:优化策略应对市场变化。

1.平台招商:聚焦高毛利品类(如功效护肤),吸引国货头部品牌;提供本地化支持,降低品牌运营开支。

2.风向规避:警惕流量成本飙升和同质化竞争,如中档定位品牌增速放缓;从KATE关店学习规避大众彩妆风险,导向价值驱动模式。

产业新动向显示战略优化和结构挑战。

1.产业新动向:花王集团淘汰低效品牌,整合渠道,聚焦高端线和功效护肤;国货美妆市场份额增长,转向价值驱动,头部品牌研发投入加大。

2.新问题:大众彩妆利润低、竞争激烈;国货中档定位面临“两头受挤”,高端市场由国际大牌主导,超低价新兴品牌卷价格。

政策法规建议和启示、商业模式:从案例汲取洞见。

1.政策法规建议和启示:企业战略需优化资源配置,政策支持本土化生产和研发;从国货启示看,需平衡市场份额与净利润。

2.商业模式:花王从直营重资产转为跨境轻资产,降本维持存在;国货通过大单品和硬科技提升溢价能力,如毛戈平毛利率超80%,证明高端线可行。

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我是 品牌商 卖家 工厂 服务商 平台商 研究者 帮我再读一遍。

Quick Summary

KATE Cosmetics closes its official Tmall and Douyin stores in China, sparking online discussion.

1. Reasons for closure: Kao Group shifted from direct retail to cross-border direct shipping as part of a strategic realignment and cost-cutting effort, significantly reducing labor, warehousing, and marketing expenses.

2. Consumer impact: Purchases must now be made through Tmall's overseas flagship store, leading to longer cross-border customs clearance times and loss of next-day delivery; after-sales service becomes inconvenient, with difficult returns after receipt, and unused points/coupons expire.

Lessons for domestic beauty brands: Brands must avoid profitless scale.

1. Avoid the GMV illusion: The mass makeup segment faces high traffic costs and low repurchase rates; market share must translate into net profit.

2. Build brand equity: Foster user loyalty through core ingredients and patented technology instead of relying solely on traffic.

3. Develop pricing power: Invest in R&D to enter mid-to-high price tiers and cover rising costs.

Kao Group pivots toward premiumization, adjusting channels and product lines.

1. Channel strategy: Closed direct flagship stores, retained overseas flagship store for cross-border sales to cut costs; offline channels fully withdrawn, focus shifted to online cross-border.

2. Pricing and competition: KATE, as a budget brand, faced price wars from domestic rivals (e.g., Perfect Diary), squeezing margins; shifted focus to premium brands Freeplus and Curél, which offer higher margins via localized production and product upgrades.

3. R&D focus: Emphasized functional skincare—Freeplus strengthened "gentle care" tech, Curél leveraged ceramide patents to boost technical barriers and user loyalty.

Consumer trends and behavior: China's market shifts to value-driven consumption.

1. Market trends: Domestic beauty brands now hold 57% market share, moving from traffic-driven to product-led growth; leaders like Proya boosted margins via hero product strategies.

2. User behavior: Consumers pay premium for effective domestic products, showing high loyalty; KATE’s closure reflects low repurchase rates in budget makeup and the need to adapt to premiumization.

Market shifts bring opportunities and risks; sellers must adapt.

1. Policy insight: Kao’s strategy reflects industry premiumization, phasing out inefficient brands to focus on high-end lines; China’s market potential requires localized approaches.

2. Growth areas: Premium skincare (e.g., Freeplus, Curél) offers high-margin opportunities; domestic brands emphasize value-driven demand for efficacy and quality.

3. Risk management: KATE’s exit highlights risks in mass makeup—high traffic costs, low profits; opportunities lie in premium lines and mid-tier functional skincare, adopting domestic brands’ hero product strategies.

Positive takeaways: Learn from the case study.

1. Benefits: Cross-border direct shipping reduces operational risks; domestic brands like Proya prove product R&D boosts profitability.

2. Key lessons: Avoid vanity metrics, focus on net profit; build brand assets with technological moats; adopt models like localized production and cross-border sales.

Production must align with brand strategies and e-commerce trends.

1. Production demands: Kao localized Curél production (e.g., redness-repair serum) to cut costs and improve quality; product design should emphasize efficacy (e.g., sensitive skin repair) for premiumization.

2. Opportunities: Rising demand for high-margin skincare brands (Freeplus, Curél) offers production contracts; domestic beauty growth creates supply chain chances, supporting hero product development.

E-commerce insights: Optimize online operations.

1. E-commerce lessons: KATE’s shift to cross-border shows asset-light advantages; factories can adopt digital channel management (e.g., cross-border platforms) to reduce warehousing costs.

2. Extended opportunities: Domestic brands prioritize R&D; factories can collaborate on tech (e.g., anti-aging, whitening ingredient patents).

Industry trends point to premiumization and tech-driven growth.

1. Market evolution: Beauty sector shifts to value-driven models; domestic brands capture 57% share, leaders transition from traffic to product strength; Kao’s premium strategy turns cosmetics business profitable.

2. Technology focus: R&D is critical—Proya invests over ¥200M annually in multi-center research for anti-aging patents; Kao leverages skin science (ceramide tech) to enhance efficacy.

Client challenges and solutions: Address competitive pressures.

1. Pain points: High marketing costs (40%–50% sales expense ratio), homogenous competition, squeezed mass-makeup profits; KATE case shows traffic cost risks.

2. Solutions: Drive tech innovation to build moats; offer cost-saving models like cross-border shipping with optimized after-sales; help clients focus on hero products to lift margins.

Platforms must address brands’ cost-cutting and risk-avoidance needs.

1. Brand demands: Brands like KATE seek asset-light operations via cross-border models; challenges include high direct-retail costs and complex after-sales, requiring flexible merchant solutions.

2. Platform actions: Tmall retained overseas flagship store for cross-border shipping; merchant recruitment should target premium brands (Freeplus, Curél) while managing channel overlap risks.

Merchant strategy and risk mitigation: Adapt to market changes.

1. Recruitment focus: Prioritize high-margin categories (e.g., functional skincare) and top domestic brands; offer localized support to reduce operational costs.

2. Risk avoidance: Beware of soaring traffic costs and homogenized competition, e.g., mid-tier brands slowing growth; learn from KATE’s exit to steer clear of mass-makeup pitfalls and pivot to value-driven models.

Industry moves reveal strategic optimization and structural challenges.

1. Trends: Kao phases out inefficient brands, consolidates channels, focuses on premium/functional skincare; domestic brands gain share, shift to value-driven growth, and ramp up R&D.

2. Challenges: Mass makeup suffers low profits and intense competition; mid-tier domestic brands face squeeze—premium segment led by global giants, budget segment crowded by price-cutting newcomers.

Policy and business model insights: Extract lessons.

1. Policy implications: Firms should optimize resource allocation; policies can support localized production/R&D; balance market share with net profit, as seen in domestic brands.

2. Business models: Kao’s shift to asset-light cross-border cuts costs while maintaining presence; domestic brands use hero products and hard tech to premiumize—e.g., Maogeping’s >80% margins prove high-end viability.

Disclaimer: The "Quick Summary" content is entirely generated by AI. Please exercise discretion when interpreting the information. For issues or corrections, please email run@ebrun.com .

I am a Brand Seller Factory Service Provider Marketplace Seller Researcher Read it again.

“KATE的眉粉这么好用,为什么要关啊?”“开架彩妆的鼻祖,用他们家眼影和眉粉用了十几年了!”“一口气怒买了3盒,这下真要变成时代的眼泪了。”在社交媒体上,很多网友听到花王集团旗下经典彩妆品牌KATE凯朵要闭店消息时,纷纷表示震惊。

2026年4月1日起,KATE正式关闭抖音官方旗舰店和天猫官方旗舰店。消息一出,瞬间引发集体怀旧热潮。值得注意的是,此次宣布闭店的,仅为KATE抖音官方旗舰店与天猫官方旗舰店,而天猫海外旗舰店、京东旗舰店、京东自营旗舰店目前均在正常运营中。

不过京东旗舰店上的产品SKU已经非常少,睫毛膏、粉底液以及防晒隔离三大品类下已没有一款产品。

01 全面聚焦线上海外旗舰店?

对于此次关闭天猫和抖音旗舰店,花王集团对外表示:“是基于整体战略调整及业务资源优化的需要。未来,KATE品牌在中国的销售将全面聚焦于线上海外旗舰店渠道,KATE品牌的海外旗舰店将继续在天猫平台运营,为中国消费者提供KATE的产品。”

在线下渠道,KATE从2021年起就开始从线下专卖店撤柜,陆续撤出屈臣氏等实体点位。目前在中国内地,消费者已经很难在商场或超市找到KATE的独立柜台或货架,线下购买渠道基本已全无。

KATE为什么只留下天猫海外旗舰店继续销售,这其中的差异本质是基于降本的考虑。

在中国线上本土的旗舰店是“中国分公司直营”模式,对花王集团来说这属于重资产,而留下海外旗舰店,则是退回到轻资产的“跨境直邮”模式。这两个店在运营主体、货品来源和售后成本上都存在根本差异。

关闭由“花王(中国)”直接运营的国内旗舰店,可以大幅削减在中国市场的人力、仓储营销和渠道维护成本。保留海外旗舰店(由海外主体运营),将销售转为“跨境直邮”,无需承担国内庞大的固定运营开支。

另外,花王集团近年来计划向“高端化”倾斜,KATE作为平价彩妆,在中国市场面临国货美妆的冲击,利润空间被压缩。将其转为“跨境业务”,是一种低风险、低投入的维持策略。

对中国消费者来说,4月1日以后想买KATE就需要在跨境电商平台上,等待时间变长,无法再享受“次日达”,需等待跨境清关。而且相应的售后服务也不再一样,海外旗舰店商品一旦签收,基本无法享受国内“无理由退换”的便利,若买到色号不合适或瑕疵品,处理流程非常繁琐。另外,原来KATE中国消费者的积分清零,优惠券将在闭店后作废,海外店通常不互通。

虽然KATE中国市场没有“彻底退出”,但它从“中国本地化服务”退回到了“海淘代购式”的轻运营状态。

02 高端化与大众线之间的取舍

有网友开玩笑地问,是因为KATE的产品便宜好用又耐用,购买频次低,利润也低,所以做不下去了吗?这一观点似乎不无道理。

1997年诞生于日本的KATE,凭借高性价比的产品定位和“No More Rules”的先锋品牌理念,被誉为“平价日妆鼻祖”,在日本本土市场连续多年位居彩妆销量冠军。2010年,KATE以屈臣氏为落点正式进入中国市场。彼时,国货彩妆尚未崛起,欧美大牌价格偏高,KATE凭借骨干眼影、三色眉粉等王牌产品,迅速席卷平价彩妆圈,成为一代女生化妆包里的标配。

近年来,花王集团对于化妆品业务进行战略调整。2023年年初,花王集团宣布启动改革计划,将对旗下约50%的化妆品品牌进行梳理,淘汰低效品牌、整合重叠渠道、集中资源投向高端线和功效性护肤品类。

在花王集团2025年财报中,这一战略调整的效果已初步显现。数据显示,花王集团全年实现净销售额16886亿日元(约合人民币729.79亿元),同比增长3.7%;营业利润达1641亿日元(约合人民币70.84亿元),同比增长11.9%;归属于母公司所有者的净利润为1201亿日元(约合人民币51.85亿元),同比增长11.4%。其中,化妆品业务表现亮眼,实现净销售额2616亿日元(约合人民币113.04亿元),同比增长6.9%,并实现104亿日元(约合人民币4.49亿元)的盈利,较上一年扭亏为盈。

对于中国市场化妆品业务的发展策略,3月10日,花王集团对外表示:“中国市场具备巨大潜力,始终是花王集团重要的海外市场之一。花王正积极推进品牌‘芙丽芳丝’和‘珂润’在中国市场的本土化产品开发步伐,专注于满足中国消费者的需求。目前,这两个品牌已在中国推出了本地生产的商品。”

花王为什么关闭KATE旗舰店,却积极推进品牌“芙丽芳丝”和“珂润”在中国市场的本土化产品开发步伐?

笔者认为,这是花王集团对旗下系列品牌的市场化选择,KATE作为平价彩妆在红海中已难赚钱,而芙丽芳丝和珂润所在的功效护肤赛道不仅利润厚,且更符合花王集团上述提到的发展战略。

KATE定位“平价开架彩妆”,客单价低,且在中国市场面临完美日记、花西子等国货品牌的“贴身肉搏”。国货在供应链、抖音直播和上新速度上极具扩张性,KATE作为外资品牌,在价格战和营销战中成本高企,利润率被极限压缩,继续重金投入直营已不划算。

芙丽芳丝和珂润是花王在中国市场维持存在感的利润基石和战略支点。芙丽芳丝被称为氨基酸洁面鼻祖,深耕“温和护肤”,具备强技术标签。珂润主打敏感肌修护,背靠花王强大的皮肤科学研究(如神经酰胺技术)。这一赛道技术壁垒高,消费者认可其“成分”和“功效”,国货品牌短期内难以完全替代,且客群忠诚度高。

相比彩妆的“易替代性”和“看潮流”,护肤品的用户粘性和复购率显然更高。珂润和芙丽芳丝虽非顶级贵妇线产品,但属于“中端功效护肤”,是花王的主力品牌,毛利远高于大众彩妆。花王甚至将生产线移至中国进行本土化开发(如珂润的修红精华),目的是通过本地生产降低成本,同时通过产品升级提价,精准锁定追求品质的消费群体。

03 对国货美妆品牌们有三点启示

中国香料香精化妆品工业协会有数据显示,2025年国货品牌市场份额已连续五年增长,首次突破57%,扎扎实实坐稳了“半壁江山”。曾经“大牌平替”的标签正在被撕下,国货美妆已从“流量驱动”转向“价值驱动”。

“57%市场份额”和“价值驱动”成为2025年国货美妆的关键词。这并非简单的规模扩张,而是一场从“靠流量换销量”到“靠产品要利润”的深度重构。头部品牌正在用“大单品”和“硬科技”撕掉“平替”标签,但高企的营销费用和同质化内卷也成为国货美妆品牌悬在头顶的达摩克利斯之剑。

国货美妆品牌不再满足于做国际大牌的廉价替代品,而是通过“大单品策略”建立价格自信。比如,珀莱雅的双抗精华、红宝石面霜产品2025年线上GMV突破90亿,稳坐护肤TOP1。其毛利率高达73.4%,几乎与欧莱雅、雅诗兰黛持平。这说明消费者愿意为国货的“功效”支付接近国际大牌的价格。毛戈平的粉底液等产品凭借专业彩妆师IP和高端定位,毛利率甚至超过80%,成功挤进美妆TOP20,证明了国货在高端线同样有溢价能力。

国货品牌高度重视研发实力打造,逐步实现从营销内卷到技术突围。大家已经形成这样的共识:单纯靠砸钱买流量的模式失效,头部品牌要以研发构建护城河。比如珀莱雅在杭州、上海及巴黎设立研发中心,2024年研发投入超2亿元,同比增长21%,并开始在抗衰、美白等核心原料上进行专利布局。上海家化2025年通过聚焦核心大单品和研发升级,实现营收63.17亿元,净利润暴涨132%,证明了“产品力”才是利润修复的核心引擎。

尽管坐拥半壁江山,但国货美妆的“价值深耕”之路依然面临严峻的结构性挑战。营销费用依然高企,销售费用率普遍占比在40%~50%。这种“营销驱动”的惯性一旦遇到流量成本飙升,利润极易被吞噬。在产品定位上,中档价格带“两头受挤”,消费分级趋势明显:高端市场依然由国际大牌把持并录得增长,超低价位有新兴品牌卷价格。处于中间地带的国货品牌在2025年下半年普遍出现增速放缓,陷入“上不去、下不来”的尴尬境地。

KATE的关店对国货美妆品牌们有三点启示:

第一,要警惕“有规模、无利润”的虚胖。KATE曾是天猫眉粉类目销冠,拥有230万粉丝,但依然被砍掉。核心原因是大众彩妆赛道流量成本高、复购低、溢价难。国货不能沉迷于“GMV(成交总额)幻觉”,若无法将市场份额转化为实打实的净利润,迟早会被资本抛弃。

第二,要从“流量捕手”升级为“品牌资产构建者”。KATE的困境在于,它只是“好用的日系好货”,缺乏不可替代的技术心智。国货目前虽然靠抖音、联名等打法赢了销量,但若没有核心成分、专利技术或独特的品牌价值观作为护城河,一旦流量红利见顶,就会重蹈KATE的覆辙。必须从“卖货”转向“做品牌”,建立用户“非你不可”的忠诚度。

第三、要建立具有“抗周期”的定价能力。KATE被国货“卷”出了局,说明单纯靠性价比只能赢得一时。国货的下一站需要通过研发投入把价格撑起来,进入中高端价格带。只有拥有定价权,才能覆盖未来日益高企的流量和研发成本,避免在低价内卷中过度消耗。

注:文/和二,文章来源:新零售(公众号ID:ixinlingshou),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:新零售

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