企业文化，到底有用吗？
如今，很多企业都有自己的文化手册，印得精美，摆在最显眼的地方。但那些文字，究竟只是一种装饰，还是真正流淌在每一个员工血液里的东西？对一家企业而言，文化究竟意味着什么？
对此，Costco开市客CEO罗恩·瓦克里斯(Ron Vachris)给出了自己的深刻见解。罗恩自1982年加入公司，从叉车司机一路成长为公司掌舵人。
在西雅图大学的一场客座演讲中，他结合自己近40年的从业经历，系统讲述了Costco如何理解企业文化，以及文化如何在员工管理、供应商合作、商品开发和社区责任等层面发挥作用。
在这场演讲中，他分享了许多真实案例：为什么Costco宁愿提高员工薪酬，也不愿用更好看的财务数字换取利润；为什么在疫情期间，即便库存积压严重，仍然坚持履行对供应商的订单承诺；为什么在产品出现瑕疵时，主动向所有会员全额退款。
这些看似“笨拙”的做法，背后正是一种极为清晰的经营文化——始终坚持做对的事。
以下是演讲全文(经联商翻译中心编译)：
01 为什么要谈企业文化？
先从最基本的问题说起：什么是文化？文化，是一群人共同信奉的价值观、行为准则和处事方式的集合。今天，我想从企业实践的角度来谈文化，聊聊我们是如何理解文化的，以及文化对我们究竟意味着什么。
员工刚加入公司时，正是向他们传递“什么最重要”的最佳窗口。所以我们总会问：作为一名Costco的员工，对你来说，最重要的事情是什么？而这个答案，就蕴藏在我们的文化里。文化这件事，必须从员工入职的第一天就开始传递，一直贯穿到他们退休、离职、走向人生新篇章的那一刻。
刚才主持人介绍过，我有幸成为这家伟大企业的第三任CEO。我们的创始人吉姆·辛内加尔(Jim Sinegal)今晚也在现场，他不仅创办了Costco，更担任CEO长达20余年，从1982年一直到2012年。此后由克雷格·杰利内克(Craig Jelinek)接棒，大约13个月前，克雷格又将这一棒交到了我的手上。
所以你可以想象，跟着这两位前后共事了33年，我收到的建议可不少，而且都是真正有分量的建议。但说实话，随着我在职业道路上走得越来越高，那些建议反而越来越简单，越来越聚焦于同一件事。我记得，在公司宣布我出任总裁之前，吉姆跟我说了这么一句话：文化不是诸多优先项之一，而是唯一的优先项。
我猜你们现在心里都在想：Costco的企业文化，背后一定有一套体系完整、内容详尽的东西吧？确实有这么一张幻灯片，而上面只有一句话：我们始终坚持做对的事！
这句话，不是傲慢，而是我们对所有利益相关方的一份郑重承诺。我们并非在宣称Costco永远不会犯错，那不现实。32万余名员工，不可能在任何时候都无懈可击。这句话真正的含义是：当我们有所失误，我们如何面对？我们回头，把它纠正过来。这是承诺，而非自我标榜。
为什么这个42年前就确立下来的文化，至今依然根基稳固、历久弥新？在我看来，答案很简单：它清晰、简洁、直指本质，无需任何注解。我们的企业文化里没有这样的逻辑：“做正确的事，但如果这件事要花超过10万美元，那我们另当别论”；也没有“善待员工，但薪酬真的有必要给那么高吗？”这些，都不是我们的文化。
我们的文化，归根结底就是：做正确的事，其他一切问题，都在这个前提下自然找到答案。
那么，为什么企业文化对Costco如此重要？为什么它是我们一切工作的首要目标与核心驱动力？因为它定义了我们这家公司的气质，也塑造了我们每一位员工的风貌。
我们的文化，庇护着我们的会员、我们的员工、我们的供应商，也守护着我们的股东。正如我方才所言，这是对所有利益相关方的郑重承诺。它为我们业务的方方面面提供了清晰而坚定的指引。
但最根本的一点在于：文化的力量，取决于我们如何践行它。只有真正将这种文化融入日常、付诸实践，它才能成为支撑公司持续壮大、迈向全球的深厚根基。
当然，我们的本业不是“卖文化”，而是“卖商品”。我们的使命与企业文化，一脉相承、相互成就，即“持续为会员提供高品质的商品与服务，并提供最具竞争力的价格”。
品质，始终是我们在商品层面坚守的第一原则。这是我们的目标、使命，也是每一位Costco员工每天踏入工作岗位的意义所在。无论你是财务部门的员工、信息技术的工程师，还是服务于收银台前的一线伙伴，每个人的付出都直接牵动着公司的经营成果，都与我们共同的未来息息相关。
02 员工是最核心的竞争优势
接下来，我们深入聊聊文化与人的关系。
正如我之前提到的，我们在全球拥有32.1万名员工。我今天可以毫不犹豫地说，多年来我一直这样认为，我们的员工，是我们在整个零售行业中最核心的竞争优势。无论是买手，还是仓库里操作叉车的工人，Costco拥有这个行业里最优秀的员工队伍。这才是我们与众不同的根本所在。
我们95%的员工享有福利资格，其中97%实际参保。剩下那3%没有参保的，大多数是因为配偶也在公司工作，两个人没必要重复享受同一套福利。所以如果换个角度来看，我们的实际覆盖率已经接近99%以上了。
我们的员工薪酬相当可观。在美国，我们小时工的平均时薪达到30美元(约合人民币206元)。当然，如果把时薪压到26美元(约合人民币179元)或24美元(约合人民币165元)，我们的财务数字会更好看。但回到那个根本问题：那样做对吗？不对。正确的做法，是竭尽所能地善待员工，而不是算计着能给多少就给多少。
正因如此，我们的员工流失率极低，仅为8.5%，大约只有整个零售行业平均水平的三分之一。人们愿意留在Costco。一位在前台工作了30年的收银员，一位卸货卸了25年的叉车司机，这样的人，是无可替代的财富。他们是真正的职业人，只要他们愿意干，我们就希望他们一直在。
我们的员工，是公司最好的品牌大使，是Costco的门面。我作为CEO，一天之中能直接接触到的会员寥寥无几；而我们的员工，每天要在卖场里面对3万名会员。他们才是真正与人打交道的人，是公司形象的直接承载者。我们必须善待他们，为他们提供有尊严的工作、合理的薪酬和完善的福利保障。
接下来这两点，对我们来说尤为关键，也是我们在整个零售行业乃至众多其他行业中的独特之处。
首先，我们提供的是职业发展机会，而不只是一份工作。这一点，对我来说有着格外深刻的意义。1982年我加入这家公司的时候，心里想的就是：我能在这里走多远？这家公司的文化让我感到踏实，让我感到温暖，他们真的把我当一个人在乎。我当时就在想，这家公司，究竟能给我多大的舞台。
其次，我们坚持内部晋升。我们始终承诺，80%的管理层将从内部培养和提拔。每一个人都被纳入其中，每一个人都拥有同等的机会。无论你在世界的哪个角落为这家公司效力，机会面前，人人平等。这不仅是一种价值取向，更是切实可行的好生意。
多年来，我们经历了各种考验，也证明了自己的韧性。经济景气的时候，我们运营得很好；经济低迷的时候，人们需要省钱，自然会把目光投向Costco，我们依然运营得很好。疫情期间，我们也交出了一份令人信服的答卷。
我们的商业模式，建立在扎实的核心价值观之上，在任何时代都经得起检验。当然，随着时代变迁，你需要做出一些调整和应变，但这套模式的根基是稳的。只要我们坚守本源，Costco的未来，依然值得期待。
03 对供应商的承诺要说到做到
正如我一再强调的，我们的使命是以最高品质、最优价格，持续为会员提供商品与服务。接下来，我想围绕这一点再展开聊一聊。当一家有意与Costco合作的企业走进来，他们首先想搞清楚的是：把货卖给Costco，我究竟在跟谁打交道？
首先，我们是一家高销量的企业。如果你想成为我们的供应商，你必须具备大规模生产的能力，因为我们的运转速度极快，是一家高效率的零售商。我们的风格是这样的：一个单品，我们下单100万件，两个颜色、两个尺码，就这样，放开了生产。
我们关注的是营业额，而不是利润率。我们希望在一件商品上赚9到10分钱，而不是三四毛钱。我们要的是把销售额做大，最大程度让利给会员，卖出连我们自己都意想不到的货量。
我们是真正意义上为数不多的全球化零售商之一。从公司创立之初，吉姆就确立了这样一个传统：每年12次，我们把全球所有运营负责人、各国区域经理召集到一起，两天闭门会议，买手团队和所有运营负责人同坐一室，共同讨论业务，例如澳大利亚在发生什么，瑞典有什么新动向，墨西哥的情况怎么样。大家坦诚交流，协同作战。尽管我们的业务版图横跨全球，但我们始终像一个整体在运转，彼此高度同频。
这也意味着，如果一家供应商有问题需要解决，或者有新提案想要推进，他们只需要来一个地方谈，就能把商品铺向全世界。我们严格，但公平。达成的协议，就是承诺。这句话，在公司里说了很多年。我来举一个具体的例子。
疫情期间，形势每天都在变化，相信大家都有切身体会。有一段时间，服装品类几乎完全停滞，没有人愿意买衣服。那时候衣服都是开放陈列，摆在货架上，很多人觉得上面沾满了病毒，碰都不敢碰。
就在那个时候，我们的服装买手负责人来找我，说有个大麻烦。我问什么情况，他说库存积压严重，卖不动，而且后续还有大批货要到。更棘手的是，那些服装供应商一个接一个地打电话过来，急得不行，因为其他零售商都在砍单，全都在说：不要了，取消订单。
他说：“但我实在做不到这件事。我当初做了承诺，说好了要买价值1亿美元(约合人民币6.88亿)的这批牛仔裤，5000万美元(约合人民币3.44亿)的那批牛仔裤。”
最终，我们的团队顶住压力，履行了每一笔已下的订单。我们请供应商尽量放慢发货节奏，稍作延缓，因为那段时间服装库存堆满了全美各地的仓库，每个角落都塞得满满当当。但所有已确认的订单，我们一笔都没有违约，全部兑现。
这件事，那些供应商会记上几十年。他们会记得，Costco说到做到。我们当时根本不需要那批货，甚至不得不借钱来支付货款。但我们的承诺就是承诺，我们要对得起自己说出口的话。这归根到底，是我们企业文化的一次真实映照。
04 开发自有品牌的本质是创造价值
接下来谈谈科克兰(Kirkland Signature)。它是目前全球体量最大的自有品牌之一，去年销售额突破580亿美元(约合人民币3990亿)。而这一切，都始于1995年的两款产品：一瓶洗发水和一罐维生素。
今年，恰好是科克兰创立30周年。你可能会问：我们已经有苹果、汰渍、纳贝斯克这些响当当的品牌合作，为什么还需要自己的品牌？
答案是：这是我们掌控品质、为会员守护价值的一种方式。Costco卖场里每一件科克兰的商品，都是由我们自己的买手一手主导开发的，从原材料的选择、产地的把控，到配方的精简与优化，再到如何把这件产品做得更好，每一个环节都亲力亲为。
就在今天，我们还坐下来逐一审核了一批新的寿司产品线，以及买手们精心规划的其他品类。
关于自有品牌的核心问题永远只有一个：这件产品，还能怎么优化？品质始终是第一位的，价格上也必须保持竞争力。我们还会持续追求创新的包装形式，坚持精简配料表，确保全程可溯源。原材料从哪里来，经过哪些环节，我们都清清楚楚。一旦出现问题，我们能够一路追溯到源头。
这种做法，也在很多时候为我们保障了全球供应的稳定性。我们在非洲专门安排了种植腰果树的农户，因为我们对未来的销量心中有数。墨西哥的牛油果、非洲的腰果，我们与这些合作伙伴建立了长期的种植关系，为的就是确保未来的货源不断。这背后，是遍布全球的合作网络在支撑。
做到这一切之后，我们还要确保给消费者带来至少20%的价格优势。这就是为什么当年吉姆和他的团队在1995年认定：我们需要自己的品牌，一个代表着与其他零售商品牌截然不同的东西的品牌。
文化固然美好，在一切顺风顺水的时候，它很容易被践行，也很容易被标榜。但文化真正的考验，往往发生在出了问题、事情不如预期的时候。
我来分享两个例子。
不知道在座有没有打高尔夫球的朋友？很多人可能听过这样一句话——“他把球皮都打飞了”。但有一次无心之失，我们的产品出现了这样的问题。我还清楚地记得那一天。高尔夫球的买手来到我的办公室，身后跟着他的上司，以及上司的上司。三个人手里拎着一箱高尔夫球，进门就说：“我们需要跟你谈一件事。”三个人一起来，我心里就明白了，这不是一件小事。
事情是这样的。我们推出了科克兰第二代高尔夫球。第一代反响极好，我们想精益求精、持续迭代。这是科克兰一贯的做法，永远追求更好。然而，第一批10万个球到店销售之后，我们发现其中有1万个存在质量问题。这款球的核心亮点，在于我们采用了一种特殊的粘合剂来固定球壳。问题就出在这里。有1万个球，只要用力击打，球壳就可能脱落。
我看着他们三个人，说了一句话：“各位，你们打算怎么处理？”让我感到由衷自豪的，是那位买手的回答。
他说：“我的想法是这样的，那1万个问题球混在其他批次里，我们根本无法区分哪些球用的是有问题的粘合剂，也不知道流向了哪里。所以，我想给每一位购买过这款高尔夫球的会员发一封信或者一封邮件，承诺24.99美元(约合人民币171.9元)的全额退款，告诉他们：您购买的球可能存在质量问题，也可能完全没问题，但这是您的全额退款，球您留着就好。”
我当时听完，觉得这个方案真是妙极了。我说：这就是处理这件事最好的方式。说实话，当时最多也就5%到6%的会员会真的把球退回来。我们完全可以悄悄地把这件事按下去，甚至不声不响地退出高尔夫球市场了事，毕竟，这样的品控问题若是曝光，足以把我们从这个品类里彻底打垮。
但结果呢？这件事反而成了一段佳话。我们收到了无数封邮件和电话，会员们纷纷说：“你们是哪家公司？我不知道自己买的球有没有问题，你们就主动给我全额退款，这种事，谁会做？”我们做到了。
很多会员根本不知道自己买的球有问题。但问题的关键在于，我们知道。我们知道有地方出了差错，我们知道这件事不对。所以我们主动站出来，把它纠正过来。
还有一个类似的故事，时间稍微早一些。
有一年，我们在售一款红木秋千游戏屋，销量极好。供应商为了赶上我们的订单量，四处奔走、拼命备货。就在这个过程中，供应商在买手不知情的情况下，私自做了一个决定：有两个零部件实在找不到红木料，于是就用了另一种品质相近的木材代替，觉得消费者应该看不出来。结果，还是被我们的买手发现了。
我们经过核查，确认这款产品在安全性上没有任何隐患，品质本身也没有受到实质性的影响。但问题的关键在于，我们卖给消费者的，不是这个东西。这不是一款完整意义上的红木秋千游戏屋，里面有零部件用的不是红木。
买手的处理方案，和之前如出一辙：给每一位购买了这款产品的会员发一封邮件，告知实情，并提供两种选择，可以到店整套退货并获得全额退款，也可以选择自留商品，我们会免费寄送那两个替换零部件，或者直接退还72美元(约合人民币495元)的差价，因为那正是红木与普通木材之间的成本差额。
这些，就是真正意义上的关键时刻，是企业文化在现实中最真实的映照。我必须告诉大家，让我感到最自豪的，不是我们做出了这个决定，而是当你和那些直接面对这些问题的人交谈时，他们不需要任何人告诉他们该怎么做，他们自己就已经知道答案了。
问题从来不是“大多数人会不会注意到那不是红木”。问题是：这件事不对，我们必须纠正它。这就是文化真正强大的地方。这也是我们组织中所有利益相关方对我们的期待，我们会做正确的事。这正是企业文化如此重要的根本原因。
05 每一家店都要扎根于社区之中
接下来谈谈社区这个话题。
我们始终坚守一个承诺：在我们开展业务的每一个地方，都要以真诚的态度回馈当地社区，做一个负责任的企业公民。这意味着什么？
首先，就是为社区居民提供薪酬合理、福利完善的工作岗位。没有什么比创造优质就业机会更能为一个社区注入活力。当人们能够凭借一份工作养活家人、支付账单、过上有尊严的生活，整个社区都会因此受益。
其次，我们要认真对待因我们的经营活动而受到影响的周边居民。新店开业，附近的交通是否得到了妥善疏导？噪音问题有没有达标？是否需要加砌围墙，避免灯光照进居民家中？我们有没有优先选择当地供应商的商品？我们希望我们的每一处设施，都是整洁、安全、令社区引以为傲的存在。
说到这里，我想跟大家分享一个习惯。42年来，无论是吉姆、克雷格还是我，每次走进任何一家卖场之前，第一件事一定是先开车绕到仓库后方转一圈。你要看看后场是什么样子。那里有没有你能够坦然面对社区的东西？有没有垃圾遍地、蚊蝇滋生的情况？从仓库的这一端到那一端，必须保持整洁。
我们同样高度重视可持续发展。我们有没有在为社区、为这个世界做正确的事？我们有没有尽到负责任的企业公民的义务？我们有没有善待我们所在的这片土地？
在慈善捐赠方面，我们每年拿出税前利润的1%用于公益事业，重点聚焦在儿童教育、医疗健康与人道救助，以及灾难救援这几个领域，并将资源集中投入到我们开展业务的社区之中。这一切，只是我们履行社区责任的起点，而非终点。
当你真正以这样的方式对待一个社区，当你以这样的方式开展业务，接下来会发生什么？当你想在那里新开一家店，你会受到欢迎。人们希望你成为他们社区的一部分。因为你会带来好工作，你会关心这里，你会参与到当地的事务中来。这对很多人来说，意义深远。只要我们继续保持这种态度，未来每一次扩张，都会得到社区的欢迎。
商品买手的故事我前面聊过，社区层面也同样有过一些令我们深感骄傲的时刻，这些故事的主角，是我们的员工。我们的人力资源负责人帕特里克·卡兰斯(Patrick Callans)，是见证这一切的人之一。
过去几年，我们经历了几场惨烈的火灾。先是毛伊岛，后是洛杉矶。我多么希望能够把我们员工在那些时刻所做的一切，一一讲给大家听。那些事，没有人要求他们去做，没有人提前交代，全凭他们的本心。
毛伊岛大火爆发后的第一个清晨，我们当地的卖场经理，主动把整个停车场开放给那些失去一切的灾民。停车场里摆出了食物，搭起了帐篷，提供了庇护，那时候每家酒店都已经住满了。她把能做的都做了，没有等任何人发出指令。
我们打电话过去，问她情况怎么样，她说：“我现在这边是这样的……”我们问她需要什么，她说：“需要更多水，需要这个，快给我送过来。”就这样，事情一件件地推进下去。
洛杉矶的情况，也是同样的反应。我们的员工第一时间想到的，是怎么帮助受灾的会员。与此同时，我们有7名员工在那场火灾中失去了自己的家园，还有大约70名员工在某一时刻被迫撤离，不知道是否还能回去。我们洛杉矶的高级副总裁反应迅速，果断出手，订下了7套Airbnb，让这些员工有地方落脚，能够安顿家人，继续正常工作。
这些，都是文化的映照。不要想太多，先做正确的事，之后再回来告诉我们，我们一起想办法怎么继续帮你。这才是真正了不起的事。
06 坚持不变才能应万变
在我们的日常经营和各类会议中，“创新”是一个被反复提及的话题。我们如何持续与时俱进，两小时内把生鲜送到你家门口，通过应用程序销售大件商品，持续迭代我们的产品线，不断扩充有机食品的品类。创新永无止境，但要始终紧扣会员的真实需求。
然而，与持续创新、持续成长同等重要的，是守住自己的本色。很多曾经辉煌的企业之所以走向衰落乃至消失，根本原因往往就在于迷失了自我，忘记了自己究竟是谁、为何而生。
所以我们经常与团队分享这样一个视角：改变了什么，固然值得欣喜；但什么没有改变，同样至关重要。我们从未改变的，是以最优价格为会员提供最高品质商品与服务的承诺。
Costco的卖场里大约有3800个品类，但我们只选最好的。我们替会员做出了判断。走进Costco，你不需要站在货架前面对14种番茄酱，苦苦思索哪一款性价比最高。这里只有一种番茄酱。我们已经替你把所有功课做完了。就买这一款，它很好，我们向你保证。
我们能为员工做多少，就做多少。他们是我们事业的脊梁。帮助你创造成功的那群人，你怎么能不全力以赴地回馈他们？薪酬、福利、职业发展空间，80%的管理层从内部提拔。
我已经向你们展示了，这些不是口号，而是真实发生的事，这就是我们的立场，这就是我们的行动。这张幻灯片已经陪伴了我们很多年，但你每次看它，都会看到同一句话：始终坚持做对的事。
所以，通过今天这番简短的分享，我想我们都能理解，为什么吉姆会说：听我的，文化不是优先项之一，它是唯一的优先项。这句话，牵连着今天我们触及的每一个层面：人、社区、可持续发展、环境，以及我们在“做对的事”这件事上所做的一切努力。如果要我用一句话来描述文化究竟长什么样，在哪里能够看见它——那就是我们所有人的行动。
但如果要我给文化一个更准确的定位，我会说：文化是我们一切工作的核心。它应当渗透进我们做的每一件事，我们招募谁，我们提拔谁，我们向世界哪些地方扩张，我们如何践行可持续发展，科克兰开发的每一款商品是否真正对得起这个品牌，我们如何真正将员工纳入公司发展的轨道。
只要我们始终将文化置于核心，让一切回归文化，我可以告诉你，我们的未来一片光明，无论走向何方，我们都不会偏航。
注：文/编译/李言，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
