在物流行业，冷链运输因高昂的运营成本、复杂的温控要求，一直被视为极具挑战的细分领域。尤其是冷链零担物流，涉及多次装卸、转运和分拨，装载率低，路线分散，市场呈现出明显的区域碎片化特征。而大量个体经营的中小卡车司机，受困于不稳定的订单来源，处于“看天吃饭”的窘境中。
成立五年的瑞云冷链，作为行业新势力，试图通过网络化模式切入这一痛点。通过“自营转运中心+加盟网络”的模式快速扩张，作为中国冷链零担（LTL）领域的四大全国性网络之一，瑞云冷链目前已设立33个转运中心，链接了100多位事业合伙人和1000多家加盟商，业务覆盖全国1700多个区县。
瑞云冷链创始人、董事长郑瑞祥带领团队，搭建了“冷运宝”平台，打造出覆盖全国的冷链运输数字网络，试图解决困扰了行业几十年的难题：如何让生鲜食品在960万平方公里的土地上，跑得更快、更便宜，还不断链。
瑞云冷链打造出覆盖全国的冷链运输数字网络
2024年，瑞云冷链还实现了关键转身，从单纯追求高速增长转向高质量增长，并在物流资本集体退潮、转向无人化的背景下拿到了数亿元的融资。2025年年底，瑞云完成了近亿元A+轮融资。
01 冷链零担：物流行业最后的蓝海
郑瑞祥是物流行业的“老兵”。他在宅急送任职13年，从区域负责人一路升至集团CEO，完整经历了快递行业从草莽时期到网络化整合的整个过程。2015年，他转战冷链，先后加入鲜易供应链和京东冷链，并负责搭建了京东冷链的物流体系。
这段横跨快递与冷链的职业履历，让他看清了两个截然不同的世界：一个是快递行业高度标准化、网络化的高效快捷；另一个则是冷链行业“小、散、乱”的现实。
2020年，虽然顺丰和京东已经入局中国冷链物流市场，但更多依托自身的商流和强大的直营体系，玩的是高投入的“重资产”打法。而在广大的B端市场，占据主导地位的依然是数以万计的个体司机、区域专线和“黄牛”。
B端的市场需求也在发生变化。随着餐饮连锁化比例的提升和生鲜电商的渗透，传统的整车、大批量发货模式，正逐渐被多频次、小批量的碎片化订单取代，大量的客户需求，是单次把几百公斤的冻品，从工厂直接发到全国各地的门店或前置仓，也就是行业所称的“冷链零担”。
然而，市场上缺乏一张能承接这种需求的网络：做直营太重，资金压力巨大；做加盟太轻，食品安全的温控风险难以把控。
这中间的空白，就是瑞云的机会。郑瑞祥当时的判断是：冷链是物流行业最后的蓝海，且正处于网络化整合的窗口期。
2020年5月，瑞云冷链成立，核心团队由郑瑞祥及其在宅急送、鲜易和京东共事多年的老搭档组成。这支团队在创业初期就达成共识：未来的冷链市场一定会出现两到三张全国网络，而瑞云要走的路线是“网络化+平台化”。
02 商业模式博弈：精密计算“轻”与“重”
在冷链行业，单纯的轻资产或重资产都难以跑通。
如果完全照搬加盟模式，扩张虽快，但在食品安全这道红线面前，对网点的管控极度脆弱。例如，加盟商为了压缩油电成本，频繁关闭制冷机、鲜肉和水果违规混装、设备长时间带病运行以及消杀不到位等现象屡见不鲜；如果坚持直营，在需求密度远低于快递的冷链行业，巨额的固定成本又会拖垮企业的现金流。
郑瑞祥给出的解法是“轻重结合”。
他在全国三十多个省市自治区中，挑选了15个作为核心，建立直营的班车网络，设定固定的线路、固定的出发时间、固定的经停站点。这些区域往往是货源集散的关键节点，掌握在自己手中，可以保证骨干网的稳定性。在其他省市自治区，瑞云引入了“事业合伙人”，通过与当地冷链“小霸王”成立合资公司覆盖；再往下的地县级市场，则通过品牌授权开放给1000多家加盟商。
网铺好了，如何让货物高效流动，是更棘手的问题。冷链零担业务极繁琐，一票300公斤的货从北京到广州，中间至少经过提货、分拨、干线、再分拨、配送五个环节，任何一个衔接失误，都会导致温控断链或时效延误。
为了控制成本与风险，郑瑞祥制定了一套严格的产品分层策略，这直接决定了瑞云两条腿走路的业务形态。
他对进入直营班车网络的货物划了一条红线：无论大客户还是中小客户，只接受30公斤至500公斤“小票冷链”。运输这类货物通常意味着一辆车要对应多个目的地、多个客户，可能同时存在对温控要求不一的水果、肉类、冰淇淋等等。沿途经历多次装卸，对时间和质量要求严苛，既要保证第一站的货不延误，又要保证最后一站的货不因为多次开关门而变质。因而对流转节点的精细化统一管理要求极高。
郑瑞祥介绍，班车货物先由加盟商或收货车汇集，进入全国33个转运中心，再通过118条骨干线路进行干线运输。“这是瑞云相比同行的首创产品，打破了传统冷链只做大票整车的逻辑”。
而对于500公斤以上的“大票”和整车业务，这部分需求被剥离出来，通过公司的数字化支柱——冷运宝来消化。
冷运宝链接了超19万名货主和27万名司机，货主以中小客户为主，包括生鲜批发商、冷冻食品厂等等。
对于这类客户来说，他们的货量较大，通常直接包车，点对点从工厂发往仓库。以往，他们只能找当地的小物流，或者忍受层层外包后极高的专车费，还要担心司机中途偷偷关冷机。而对于个体司机来说，缺乏稳定接单的渠道，而且因为信息不畅，经常难免空车驶回的情况，拉高了运输成本。
而瑞云冷链通过冷运宝把这类需求集结起来，让货主直接对接司机。中小货主只需在冷运宝APP发单，系统自动匹配社会司机（个人车主或小车队），司机上门装货后直接开往目的地卸货；大客户则通过公司KA事业部的专人一对一下单，例如某头部餐饮供应链就通过冷运宝调车运输大单。
数据显示，货主在冷运宝挂单后，平均20分钟内就能找到车，效率远高于传统的人脉资源找车。此外，平台还强制要求车辆冷库接入IoT设备，温控在线率达到90%以上，货主完全不用担心温控问题。
03 算法里的生意经：破解“返程空驶”
“降本增效”是物流行业永恒的主题，冷链物流最大的成本浪费来自空驶。
中国冷链物流具有极强的季节性和单向性。例如，每到丹东草莓上市的季节，无数冷藏车满载着草莓从辽宁发往广州、上海等销地。然而，从销地回产地的路程，往往无货可拉。在传统的物流定价逻辑中，如果司机预期要空跑回丹东，这趟运输的价格就要以往返的双倍成本来报，否则无法覆盖回程的油费和过路费。
这是行业几十年的顽疾，导致了冷链运价居高不下。瑞云冷链试图用算法来解决。
郑瑞祥介绍，算法团队为自有的班车运营网开发了一套智能路由系统，核心逻辑是哪怕绕一点路，也要确保回程不空驶。系统通过分析数据，会为司机规划一条迂回路线：从丹东把水果送到广州之后，从广州运热带水果到北京，再从北京运送冻品到沈阳，最后回丹东如果无货可送，也只需空驶很短的距离，可最大程度解决空驶问题。
通过智能调度和路由规划，瑞云将冷藏车的空驶率降低了15%，部分核心干线班车的满载率提升到了90%以上。
除了在调度端提升满载率，瑞云冷链还在能源端找到了成本下降空间。
公司直营班车车队中，4.2米车型新能源车的占比已经达到了80%。经过内部测算，新能源冷藏车的全生命周期运营成本（TCO）比同类型油车低15%到20%，这是瑞云冷链报价比同行偏低的一个重要原因。
冷链季节性特征明显，运价波动极大，如何报价也是一门学问。郑瑞祥举例，北京到广州的15米挂车，这个月可能是1.5万元，下个月随着热带水果上市可能就涨到1.8万元。传统的定价往往依赖调度员的个人经验——“看天吃饭，凭感觉报价”。这种方式不仅滞后，而且调度员为了规避风险往往会报出较高的价格，导致客户流失；或者因为预判失误，报低过低，导致亏损。
为了解决这个问题，瑞云冷链引入算法技术对冷运宝进行智能定价，展现出了两方面效果：
首先，从“单点博弈”转向“全局最优”，剔除风险溢价。传统定价中包含了一部分空驶风险金，因为不知道回程有没有货。通过冷运宝平台积累的历史数据和实时供需分析，能够精准量化回程的空驶概率。当确定性提高时，风险溢价就可以被挤出，转化为给客户的低价。
例如，针对一单从辽宁到广州的业务，当智能算法预测从广州回程的货源充足且运价较高时，它会对去程采取激进的定价策略，甚至略低于市场价接单。因为算法认定这辆车在接下来的回程运输中能赚回更多的利润。
其次，在旺季运力紧缺时，智能算法参考市场供需关系进行动态溢价，确保车辆资源流向高价值订单；在淡季，则利用成本优势报出比竞争对手更低的价格，保证车辆不闲置。
04 战略变轨之后，投身供应链
2024年，外部融资环境的紧缩，倒逼瑞云进行了一场深刻的内部变革。
在此之前，瑞云的增长目标通常以规模扩张为第一优先级。但在2024年，郑瑞祥将增长目标主动下调，并将战略重心转向“高质量增长”。公司主动剔除了那些虽然能带来流水但毛利为负、或者账期过长的客户。
调整的效果在2025年一季度显现，瑞云盈利实现了逆势增长。这在普遍亏损的冷链物流行业，是一个稀缺的信号。
在资本层面，瑞云也完成了融资逻辑的切换。2023年底，瑞云完成了5亿元A轮融资，资方名单中出现了招商局创投、三菱商事等产业资本的身影。郑瑞祥透露，在接触了上百家市场化基金后，他发现传统的VC对于冷链这种重运营、回报周期长的赛道已经变得十分谨慎。相比之下，产业资本看重的是产业链的协同价值。
例如，三菱商事旗下的罗森便利店、以及其在全球的生鲜采购体系，都能与瑞云出海日本和东南亚市场的战略产生直接的业务协同。
目前，瑞云冷链已稳居中国冷链零担“第一军团”，与顺丰、京东、中通形成四分天下的头部格局，旗下冷运宝在冷藏车行业的渗透率已超过50%。凭借“科技+平台”的双轮驱动，公司整合了超27万辆冷藏车，累计服务餐饮、生鲜等货主超19万家。
稳固了国内这张冷链大网之后，瑞云冷链开始寻找第二增长曲线。郑瑞祥的目光投向了海外，以及更深度的供应链整合。
“下一个五年，瑞云冷链要从冷链物流服务平台，向一体化供应链服务平台转型。”这是郑瑞祥为公司定下的新航向，是从“搬运工”到“全能管家”的角色升级。
瑞云冷链发现，在跨境生意中，客户的痛点远不止物流。很多进口水果商或出海的餐饮品牌，在面对复杂的跨境贸易时，最缺的往往是优质货源和周转资金。瑞云试图利用自身沉淀的业务数据，与金融机构合作拿下授信，对接本地生鲜供应链，撬动资金开展代采和垫资业务，让客户不需要自己去跑贸易商、报关行和银行，通过瑞云冷链就能完成从产地采购到国内分销的全过程。
为此，公司计划打造“跨境超级单品”计划，瞄准泰国榴莲、挪威三文鱼等高价值生鲜，代替要货的客户采购甚至先行付款，再利用现有的全国冷链零担网络和转运中心，快速送至客户仓库，完成交割，并收取货款和金融服务费用。
通过这一计划，瑞云掌握了核心单品的货源，能自主规划物流路径，还能反过来把自家的冷链车队填得更满，与客户的绑定更深。
目前，瑞云冷链已经开通了中国内地与港澳、以及东南亚六国的跨境冷链业务。
尽管已经跑到了行业头部，短期内很难再有新玩家能进入这个赛道，但郑瑞祥清楚，瑞云距离真正的“安全区”还有距离。
存量市场的博弈将更加残酷。郑瑞祥定下了一个当下看似遥不可及的目标：未来三年营收突破百亿关口。但在他的逻辑中，只有达到百亿规模，瑞云才能在行业整合中拥有绝对的话语权，才能真正推动行业的标准化。
从一个物流平台，进化为一个深度垂直的供应链整合者，这是瑞云冷链试图讲述的新故事。
注：文/卜松，文章来源：创业邦(公众号ID：ichuangyebang )，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
