最近零售圈的焦点，毫无疑问是Costco开市客CEO Ron M.Vachris那份致股东的信。
不是因为写得有多华丽，恰恰相反，通篇都是实打实的数字和大白话，但就是这些内容，让无数同行坐不住了——在2025年全球零售存量竞争白热化的背景下，Costco竟然交出了总营收2752亿美元(约合人民币1.92万亿元)，净销售额2699亿美元(约合人民币1.88万亿元)、增长8%，净收入81亿美元(约合人民币564.04亿元)、增长10%，超1.45亿持卡会员、近90%续费率的成绩单，这组数据简直是零售行业的“逆生长”样本。
说实话，看惯了太多企业财报里的“话术包装”，Costco这份股东信反而显得格外真诚。但真诚背后，藏着的是Costco深耕几十年的零售逻辑。今天我们就从数据、员工、会员、自有品牌这几个核心维度，聊聊Costco到底靠什么在零售红海里站稳脚跟，它的玩法对行业又有什么启示。
01零售存量博弈时代，Costco净销售增长8%的含金量
先看Costco的核心数据：2025财年净销售额2699亿美元(约合人民币1.88万亿元)，增长8%；净收入81亿美元(约合人民币564.04亿元)，增长10%；会员费收入53亿美元(约合人民币370.45亿元)，增长10%；超1.45亿持卡会员，续费率近90%；全年新开24家店，全球门店总数达914家。
可能有人会说，8%的增长在零售行业不算顶尖吧？但要知道，零售行业早已进入存量博弈时代。
德勤《2025全球零售力量报告》里提到，2023财年全球250强零售企业的总零售收入增长率才3.6%，即便到了2025年，行业整体增长也没超过5%。像沃尔玛这样的巨头，2026财年第二财季总营收增长率也才4.8%，山姆虽然在中国市场表现不错，但整体规模和增长速度跟Costco比还是有差距。
更关键的是，Costco的增长质量极高。大家注意看，它的净收入增长率(10%)超过了净销售额增长率(8%)，这说明它不是靠“薄利多销”堆出来的增长，而是靠运营效率的提升。
还有会员费收入53亿美元(约合人民币370.45亿元)，增长10%，占总营收的比例虽然不高，但这部分是纯利润。近90%的续费率意味着超1.45亿会员里，至少有1.3亿人愿意继续为Costco的服务和商品买单，这种用户粘性，是多少零售企业梦寐以求的。
我始终觉得，Costco的增长不是靠某个单点突破，而是靠整个生态的协同。它的逻辑很简单：用高性价比的商品和优质服务留住会员，会员的忠诚带来稳定的消费和会员费收入，稳定的收入又能反哺供应链，进一步提升商品性价比，形成一个正向循环。
02高薪酬不是成本负担，32美元时薪背后的“留人术”
在股东信里，Ron M.Vachris花了不少篇幅讲员工，甚至直言“员工是公司的心脏”。这里有个特别扎眼的数据：2025年美国地区员工平均时薪提高至32美元(约合人民币223元)，加上医疗、退休等福利，总薪酬平均约46美元(约合人民币321元)。
这个工资水平在零售行业是什么概念？2025年美国零售行业的平均时薪大概在25美元(约合人民币174元)左右，Costco比行业平均高出了7美元(约合人民币49元)，而且这还是逐步提升的结果——早在2025年初，Costco就宣布要把大部分门店小时工的时薪提高到30美元(约合人民币209元)以上，现在直接冲到了32美元(约合人民币223元)。
可能有人会质疑，零售行业本来就是薄利行业，这么高的薪酬会不会拖垮企业？但事实恰恰相反，Costco的高薪酬策略，其实是最省钱的“留人术”。
零售行业的核心竞争力之一是服务，而服务的质量取决于员工的积极性和专业性。如果员工工资低、福利差，肯定会频繁跳槽，企业就要不断招聘、培训新员工，这部分成本其实更高。而且新员工对商品不熟悉、对会员不了解，很容易影响服务质量，进而影响会员的体验和续费率。
Costco的逻辑就是：与其花大量钱在招聘和培训上，不如把这笔钱直接给员工，让员工安心工作。高薪酬带来的是低流失率和高工作效率，这些稳定的员工，熟悉每一款商品的特点，能精准地给会员推荐适合的产品，甚至能记住老会员的喜好，这种个性化的服务，是AI和系统替代不了的。
更重要的是，员工的归属感会转化为对会员的服务热情。顾客每次去Costco，员工都会主动帮他搬重物，还会跟他分享哪些商品是新上的、性价比高，这种体验让顾客觉得“花会员费很值”。这就是高薪酬带来的连锁反应：员工满意→服务优质→会员忠诚→业绩增长。Ron M.Vachris在信里感谢34.1万多名员工，不是客套话，而是真的懂员工对企业的重要性。
03 90%续费率的核心不是低价，是让会员觉得“占便宜”
聊完员工，再来说说Costco的核心——会员体系。1.45亿持卡会员，近90%续费率，这个数据在会员制零售行业里绝对是顶尖水平。要知道，即便是山姆这样的竞争对手，续费率也只有85%左右。
很多人觉得Costco能留住会员，靠的是低价。但我想说，低价只是表象，核心是让会员觉得“占便宜”，而且是“有尊严地占便宜”。什么叫“有尊严地占便宜”？就是用比市场低15-20%的价格，买到同等甚至更好质量的商品，不用为了低价牺牲品质。
这封信里提到，Kirkland Signature自有品牌通常比同等或更好质量的全国品牌节省15-20%，今年销售额约900亿美元(约合人民币6266.79亿元)。这比可口可乐、耐克的年销售额都高，而山姆的自有品牌Member’s Mark年营收才220亿-250亿美元(约合人民币1531.97亿元-1740.87亿元)，连Kirkland的三分之一都不到。
Kirkland为什么能这么成功？因为它抓住了会员的核心需求：高品质、高性价比。
举个例子，Kirkland的草饲肉条，用的是纯草饲牛肉，没有添加剂，价格却比市面上同类产品低20%；新推出的即饮鸡尾酒，采用的是优质基酒，口感不输大牌，价格却便宜一半。而且Costco的限量销售模式也很聪明，它不会让货架上摆满密密麻麻的商品，而是精选最具生产力的产品，这样既能降低采购成本，又能让会员快速找到优质商品，不用在众多商品里纠结。
04年销售额900亿美元，自有品牌Kirkland的成功密码
今年是Kirkland Signature商标30周年，这个陪伴Costco走过30年的自有品牌，已经成为Costco价值主张的核心组成部分。从1995年将旗下自有品牌统一为Kirkland Signature，到现在年销售额900亿美元(约合人民币6266.79亿元)，这个品牌的成长史，就是Costco模式的缩影。
Kirkland的成功，首先得益于Costco强大的供应链能力。这封信里提到，全球采购团队在不断变化的经济和地缘政治环境中，通过与供应商密切合作、扩大本地生产、优化供应链效率，为会员创造价值。
据Costco管理层在2025财年第四财季财报电话会上披露，Costco 30%的业务来自国际市场，美国市场约三分之一的销售额来自进口商品，复杂的供应链体系并没有成为它的负担，反而成为了优势——通过全球采购，它能抵消部分关税影响，还能找到最优质的供应商。
为了支撑Kirkland的增长，Costco还在不断扩大生产能力，比如增加了肉类和咖啡的生产，推出了食品储存袋、草饲肉条、即饮鸡尾酒等新品。这些新品不是盲目推出的，而是基于会员的消费趋势。比如现在越来越多的人关注健康，所以推出草饲肉条；越来越多的人喜欢便捷的饮品，所以推出即饮鸡尾酒。这种精准的产品定位，让Kirkland总能踩中会员的需求点。
更有意思的是，Kirkland已经形成了自己的品牌效应。很多会员去Costco，就是奔着Kirkland去的，甚至有人会穿印有Kirkland标志的衣服，把品牌标志纹在身上。这种品牌忠诚度，是让零售同仁们都羡慕的。Kirkland的成功告诉我们，自有品牌不是简单的“贴牌产品”，而是要通过高品质、高性价比，建立起会员对品牌的信任。
05数字转型+可持续发展，Costco的长期主义布局
在这封股东信里，还有两个点值得关注，就是数字转型和可持续发展。这两个点看似不直接产生营收，但却是Costco的长期主义布局，决定了它未来的增长潜力。
先说说数字转型。2025年，Costco的数字增长超过了整体销售增长，全球运营8个电商平台，数字业务净销售额约270亿美元(约合人民币1880亿元)。
可能有人会觉得，270亿美元(约合人民币1880亿元)占总销售额的比例不高，但要知道，Costco的电商模式和亚马逊不一样，它不是靠纯线上流量，而是靠线上线下融合。这种模式的优势是，既能利用线下门店的体验优势，又能满足会员的便捷购物需求。
2025年，Costco对App的改进也很有针对性，提升响应速度和可靠性、优化数字会员卡、加入Costco钱包，这些功能都是为了让会员的数字体验更无缝。
现在很多零售企业都在搞数字转型，但大多是盲目跟风，比如搞直播带货、做社交电商，却忽略了会员的核心需求。Costco的数字转型很务实，它不追求花哨的功能，而是聚焦于提升会员的使用体验，让数字渠道成为线下门店的补充，而不是替代。
再说说可持续发展。2025年，Costco将82.8%的废物从垃圾填埋场转移，水强度降低4.4%，Kirkland包装中的塑料减少150万磅。这些数据看似不起眼，但背后是Costco的长期考量。现在的消费者，尤其是年轻消费者，越来越关注企业的社会责任，可持续发展已经成为企业竞争力的重要组成部分。德勤的报告也指出，可持续发展与循环经济是零售业未来发展的四大趋势之一。
Costco的可持续发展举措，不仅能提升品牌形象，还能降低成本。比如减少塑料使用，既能保护环境，又能降低包装成本；优化供应链、扩大本地生产，既能减少碳排放，又能降低物流成本。这种“双赢”的举措，是企业长期发展的必然选择。对比沃尔玛的可持续发展实践，比如推广超薄缠绕膜减少塑料使用，Costco的举措更聚焦于自身的供应链和产品，更贴合会员的需求。
写在最后
Costco的模式，其他零售企业学得来吗？我的答案是，很难，但可以借鉴它的核心逻辑。
为什么说很难？因为Costco的模式需要长期的积累。比如它的供应链能力，不是一朝一夕就能建立的；它的会员体系，需要几十年的时间去培养和维护；它的企业文化，需要从上到下贯彻“以会员为中心、重视员工”的理念。
但Costco的核心逻辑，是所有零售企业都可以借鉴的：第一，重视员工，员工是服务的核心，高薪酬带来高效率和低流失率；第二，聚焦会员需求，不是靠低价吸引会员，而是靠高品质、高性价比的商品和服务留住会员；第三，坚持长期主义，不追求短期利益，布局可持续发展和数字转型等长期赛道。
2025年的零售行业，存量竞争越来越激烈，传统商超在调改中挣扎，硬折扣赛道竞争加剧，会员制零售成为为数不多的亮点。Costco的这份股东信，给行业提供了一个清晰的方向：在浮躁的市场环境中，回归零售的本质——服务好员工，服务好顾客，做好商品，自然就能获得增长。
Ron M.Vachris在信里的一句话发人深省：“我们致力于为会员提供优质商品和服务，满足他们的日常需求。这是Costco成功的核心。”这句话看似简单，却道出了零售的本质。
在这个追求流量和噱头的时代，Costco用实际行动证明，只要坚持做好核心的事情，就能在市场中站稳脚跟。对于其他零售企业来说，与其盲目跟风，不如静下心来学学Costco的“笨办法”——把员工放在心上，把会员放在心上，把商品做好。
注：文/映山红，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
