10月11日，在联商网主办，永辉超市协办的2025中国超市调改大会上，联商东来商业研究院执行院长程相民表示，向胖东来学习自主调改要量力而行，首先要成就团队，让员工知、信和行，并从能力、文化、团队、商品和环境五大方面分析调改误区。
他表示，调改既不能跨越也急不得，要持之以恒地优化企业经营中的点、线、面，相互作用、相互影响、螺旋式上升。
以下为程相民演讲全文(经联商网编辑)：
联商东来商业研究院成立三年来为推动商业进步做了大量工作，尤其是东来哥(胖东来创始人于东来)带领胖东来团队对步步高、永辉的大爱帮扶，掀起了超市行业的调改热潮。当然“调改”这个词被行业高频率使用，如果用“改革”“提升”“改变”其实都是一个意思，就是企业为了自身未来更好所做的一切行为，目标是为了企业更健康，更美好！
因为“调改”这个词任何一个企业都可以用，“学胖东来”这个旗号任何一个企业都可以打，就导致了当下社会上打着“学胖东来自主调改”的旗号的企业非常多，但实际上这类企业从操作到理念，再到经营都不得要领，纯粹博流量，更是加速了自己企业的死亡。这类企业也引起了很多人对“调改”的错误解读。
结合我在跟进学员企业和调研中发现的常见问题，在这里给大家做一下简单汇报：
一、能力
要坚持实事求是，一定是东来哥说的：“欲望不要大于能力”。所以，这个能力到底是涵盖了哪些内容？
第一个是我们的财务能力。因为我们给自己企业盘账，总会觉得自己的利润情况很好，净资产很多。实际上，东来哥走进企业复盘的时候，总会复盘出这个结果与大家不一样。
原因是我们喜欢对自己的资产“就高不就低”估值，我们把对外的欠账喜欢“就低不就高”来预估。超市作为现金流比较好的业态，我们很多企业把对顾客的预付卡、对供应商的应付账款当成我们自己的钱，很容易让企业产生很有钱的“幻觉”，然后盲目地去开店。
另外，很多企业看似账目上有些利润，你会发现它税务不规范、员工薪水极低，实际上企业是很不健康的，但我们的企业老板并不清楚。
第二个是我们团队的专业能力。胖东来把自己的经营标准定为“世界一流”。为什么定为“世界一流”？大家今天看到胖东来，会认为胖东来现在已经很优秀了。但是东来哥会要求他的团队，对标每个品类的世界前三，通过对照来发现自身的不足，不断学习进步。
我们的调改就是基于这两个能力：财务能力和团队能力，所以我们不能肤浅地认为，调改就是只是改门店，然后就非常错误的把钱投到装修上。我们要基于了解自身能力的基础上去做投入，也就是说要量力而行。同时，我们的调改不只是对门店的改造，站在企业的层面上，关闭没有希望的门店也是调改。
调改，从企业的层面是：文化理念、供应链、门店，从门店的层面是：团队、商品、环境。
我们不能再狭隘地认为，调改仅仅是怎么成就团队，怎么样净化商品，怎么样优化环境……调改是围绕着企业文化、围绕着供应链、围绕着门店进行。当然在门店层面，我们是围绕着商品、围绕着团队、围绕着环境，关店也是我们调改的重要的一部分。
对调改，一定是立体的，系统化的，是为了让老板卸掉包袱更轻松，让企业安全健康经营，团队幸福、顾客满意、社会认可。
二、文化
我们要真正坚定文化理念落地。没有科学理性的文化理念引领，调改注定很难成功。这两年，我们在调改中关于文化落地有一个很大的误区，我们的企业在瞎折腾。
一方面是在折腾我们的墙。墙上挂的都是胖东来的标语，挂胖东来的标语没问题，关键是我们有没有真正理解胖东来倡导的文化理念，有没有把胖东来的文化理念内化吸收，并且转化为建立在我们企业实际上的文化理念。
另一方面是折腾我们的员工。文化落地是自上而下建立的一套体系，而不是说老板不践行，高管不践行，管理人员不践行，我们天天折腾员工。早晨上班之前10分钟，让员工先读《美好之路》，这不是文化落地，这是瞎折腾，你知道员工都在骂我们吗？
文化落地的第一步是让员工“知”。文化是一个很实的东西，文化是展现在我们身边的员工的状态、言行举止、专业度，我们的商品、环境、售后等各个环节。我们不要说我们的企业没有文化，每个企业都有文化。我们需要思考的是，怎么样在美好商业理念的基础上，让文化理念在我们企业具象化。具象化靠什么？靠我们的标准、流程、制度。这些是企业文化的具体呈现和承载。我们的企业建设是需要持久地去做的，文化要自上而下地传达，要让员工知道。
第二个怎么让员工“信”。员工知道了，员工信不信呢？给员工加薪，其实就是让员工相信，我们不能天天给员工来承诺，来画饼。画饼叫什么？叫利用。东来哥的理念叫什么？叫成就。成就什么？就是让员工信。相信了，员工才对企业有感觉，才愿意留下来，我们的文化才能沉淀，专业技术才能积累和提升。
第三个要建立“行”，就是要知、信、行。这个行是靠什么呢？就是我刚才说的靠标准、流程、制度。这个工作很慢也很难，从老板开始就要带头践行，是这么一个文化落地的事情。
三、团队
我们要坚定地成就团队。我们很多老板学习到东来哥理念之后，把自己的内心世界打开了，愿意成就团队，给员工加薪，为员工创造更好的工作环境，设置了员工之家，又增加了各种各样的福利待遇，包括压缩了营业时间。这好不好？好，员工也知道感恩，但我们发现一个新的问题，就是管理人员在带团队的时候，就是领导力出了问题，管理层的观念没转变，管理模式没转变，对员工还是大呼小叫，还是以权力来指挥自己的下属，就是命令型的、权力型的思维。
你想想，老板花了那么多的真心，想让员工对企业有信心，最终会发现被一些管理层给打的一干二净。所以，为什么哥讲管理五要素：“尊重、信任、认可、鼓励、帮助”，为什么在调改的时候强调管理五要素？其实就是怕企业给员工加完薪之后，给员工那么好的待遇之后，我们的管理层没有去践行。
当下出现调改人事成本过高，这种高并不是来自加薪，而是员工编制不科学。所以要坚决做好员工编制规划，我们不能盲目地高估自己调改后的销售额，从而增加了很多的编制，增加了很多的员工，最后发现我们的人事成本很高。所以，我们要基于一个实际情况，谨慎地、客观地预估我们的销售额。在这个基础上，建立我们的人员编制。完善小时工用工机制，通过小时工的利用，实现员工规划和成长更科学合理。
四、商品
我们要坚持不断地提升商品品质。商品是我们与消费者建立关系的载体，过去因为我们杂牌劣质商品，深深的伤害了我们的顾客，顾客对我们的不信任从而远离我们，我们的这轮调改是建立在商品品质基础上的调改，目标是重塑顾客信任。
我们对商品的投入和培养一定要坚持长期主义。现在观察我们的门店，都是开业的时候标准非常高。开业之后，因为我们团队的专业能力不够，开业因为劳动强度大，很多员工流失，然后导致我们很多的商品出现断货，特别是我们的加工品类开始出现品质下降、陈列数量萎缩，然后门店客流和销售开始出现下滑。
对于商品，我们增加试吃试用，承诺不过夜的商品晚上必须报损，把它当作市场培育的费用，也当成这次调改的投入，通过3个月、6个月要养成消费者对我们的这种信任。
另外一个就是说到商品的汰换、商品的优化。我们的商品要不断地迭代，东来哥说商品是：“保障民生、引领时尚”。你靠什么引领时尚？我们的引领时尚不是靠我们的装修，大家千万不要有这个误区，我们是靠商品引领时尚。
很多企业的调改，都压缩了商品品项。大卖场原来SKU一万八，现在一万四；原来一万八，现在一万二。但是它的逻辑是什么呢？我们不是说压缩到一万二，让顾客认为我们的品相少了。而是因为我们通过每个月的商品汰换，是让顾客认为我们的商品多了。就是我们本身是有一万八的品相，压缩完之后还有一万二，但是我们每个月都在不断地淘汰老品、引进新品。
五、环境
重点说下环境。当下我们很多企业的财务并不乐观，利润也不乐观，那怎么办？所以在环境上面，我们一直没有强调说要做重大的投入。东来哥说，要建立极简长效的硬件投入。就是他一直倡导大家在这些投入上尽可能地节省。
比方说，我们在调改中的动线人性化，动线人性化需要投入吗？不需要吧。我们的通道加宽，货架降低，增加卖场的舒适度，这个需要投入吗？也不需要吧。很多原有的货架设备可以通过利旧二次使用都可以，我们很多东西不是说要靠钱投入的，当我们理念转变的时候，就会发生很大变化，所以硬件投入要量力而行。
还有一点是，我们的调改门店后期维护能力没跟上。刚开业的时候搞得很好，再过三个月再去看，坏了。硬件的维护各方面达不到，硬件的后续维护工作一定要做好。
我们的前场一定要实现让我们的顾客更舒服，后场是一定要实现让我们的员工更舒服。所以，持续调改不是一劳永逸的，是需要不断精进的。因为我们这个时代一直在变化，我们周围的竞争对手在不断地出现，新的商业模式也会不断地出现，顾客的需求不断变化。
调改就像我们做数学题一样，要一步一步来的，既不能跨越也急不得。总之，调改就是持续性地去优化我们企业的每一个点、每一个线、每一个面。零售你面面做到了，不一定好。但是你有一个点做不到，你一定好不了。调改中的任何一个因素，其实都是相互作用、相互影响并且螺旋式上升。
注：文/林平，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
