【亿邦原创】日前，马蹄友局（马蹄社旗下深度研讨会）发起了一场关于“出海品牌如何进入美国线下市场”的闭门研讨。与会者是十几位已在海外线上取得成功的品牌创始人，他们发现，从线上转向线下并非简单的渠道增加，线下零售的增长逻辑截然不同，货架空间有限、价格体系敏感，成功与否更多取决于单位面积坪效、供应链稳定性、本土化物流能力，以及扎根渠道的商业信任网络。
一个难得的窗口期
既然如此艰难，为何大家仍要奔赴线下？深耕美国线下渠道多年的CISMEA联合创始人李金虎在会上点出了关键：当下市场变化，正为中国新品牌撕开一道 “补位窗口”，但能否抓住，取决于对渠道需求和供应链适配的精准判断。
近年来的关税变化，导致许多在美国市场销售的固有品牌成本上升，这迫使零售渠道去寻找供应链更稳定、更具竞争力的新合作伙伴。李金虎提到，CISMEA 在服务品牌过程中发现，不少老品牌因关税压力退出后，Walmart、CVS 等头部商超的补位需求明显增加，尤其在个护、家居等细分品类，中国品牌的供应链优势正成为关键筹码。
另外，买手团队年轻化趋势与渠道决策迭代，也为中国品牌带来机会。如今35 岁以下买手在商超采购团队中的占比已超半数。他们的决策逻辑更灵活，不再只依赖过往合作品牌，而是更看重产品创新力与市场验证度。李金虎指出，许多中国出海品牌在线上已展现亮眼实力——不仅销量稳居平台类目前列，还凭借新颖产品积累了市场声量。对买手而言，这类品牌的线上成功早已完成市场验证，能直接证明产品的消费者接受度：既有效降低了新品滞销、货架浪费等采购风险，也更契合商超对坪效的核心诉求，因此买手更愿意引入这类有线上声量的品牌。
线上成功正在成为线下渠道买手的信任状，这一重要转变正是为什么即便困难重重，这群创始人依然选择在此时进驻北美线下的关键原因。
线上打法经验失灵
但这个窗口期并不意味着进驻线下就会很顺利，会议开场，一系列看似不同的问题阐述，都指向了同一个难题：过去在线上屡试不爽的方法在线下不再有效。
最直接的冲击是价格体系冲突。一位品牌的创始人提到，线上大促是有效的销量增长手段，但在线下，经销商对线上价格高度敏感，任何促销都可能引发他们的抵触。“我们线上做促销时也给他们同等优惠，但这方面仍难以有效控制，这是我们比较困惑的地方。”
紧接着的是渠道准入的路径困难。另一位品牌的创始人分享，他曾在美国花一个多月时间上门拜访零售店，留下样品后便再无下文。
不同于对所有卖家开放的线上平台，线下大型连锁零售商是一个依赖过往业绩和商业信任的半封闭体系。即便成功上架，销售难题也可能接踵而至。一家上市公司高管坦言，进入商超不难，难在产品卖不出去。为线下渠道专供的产品，无法享受线上主销款的营销资源，渠道自身也缺乏主动推广的动力。而公司内部，线上与线下团队往往各自为战，目标不统一，难以形成合力。
买手三大决策准则
这些问题的根源在于品牌方和零售商买手的关注点完全不同。李金虎在会上点破了一个关键真相：“买手看产品的精力只占 30%，剩下70%，全在评估你这个供应商靠不靠谱。” 毕竟买手本质是商超的雇员，他的核心诉求是采购能带来高利润、畅销的产品，同时必须极力避免选择高风险的供应商。”
第一准则：稳定压倒一切，断货是致命红线
买手作为公司雇员，决定了规避风险是他们核心的判断准则。稳定压倒一切，一周的断货就有可能断送他们的这份工作——货架空着会影响商超营收，还可能让消费者转投竞品。所以他们评估供应商时，首先看 “供应链能不能扛住”：你的工厂产能是否稳定？物流能否保证及时补货到区域仓？有没有备用供应商应对突发情况？这就理解了买手评估的重心必然会从产品本身转移到对供应商可靠性的苛刻审查上。这种可靠性具体体现在三个层面：稳定的供应链、本土化的服务能力，以及对渠道规则的遵守。
第二准则：坪效至上，不做货架替代品
除去确定性，买手很关注的第二准则是对坪效的绝对追求。北美商超的货架寸土寸金，买手评估的从来不是你的产品好不好，而是你的产品能给货架带来多少增量。是你的产品能带来新客流（比如某美妆品牌专门做Z世代喜欢的迷你装，填补了商超的品类空白），还是能拉高客单价（比如某厨具品牌搞煎锅+锅铲组合，让客单价从 50美元涨到80美元）？如果你的产品只是替代现有商品，甚至利润率比原有品牌还低，就算线上卖得再好，买手也不会点头。
第三准则：沟通高效，别让买手做额外功课
买手每天要对接十几个供应商，没时间帮你梳理卖点，所以沟通效率成了隐形门槛：专业品牌会主动减轻买手决策负担，带去的不只是样品，还有详细商业预案。比如目标渠道同类产品近3个月的销售数据、自家产品的3个核心差异化卖点、退换货率的预估及应对方案，甚至连货架陈列的最佳位置都提前做好了建议。此外，还有针对该渠道的消费者分析、重置窗口期等内部流程的精准把握、潜在风险的预判与解决方案。比如对接CVS时突出 “便捷性” 卖点，对接Home Depot时强调 “耐用性” 数据，让买手快速感知品牌对渠道的理解。
因此，线上的成功仅仅证明了你的过去，能让你获得一次进驻线下的沟通机会。买手真正关心的，是品牌展现的专业度——对线下商业规则的深刻理解、强大的组织承载力，这些才是决定进驻成功率的关键。
渠道实践的真相
“无论是欧洲还是美国的KA，它们常将亚马逊等线上平台作为选品漏斗，其核心考核是坪效，并无意帮品牌方做品牌建设。因此，若指望KA帮你打造品牌，需控制期望值。”一位全球领先的品牌负责人复盘时提到，他在拓展线下渠道实践过程中收获了几个深刻的认知。
他们曾将能入驻北美头部渠道视为重大成功，但随后真实的经营数据显示，即便合作的门店数量大幅增加，销量增长却远低于预期。团队最终认识到，一个渠道的行业声望，并不等同于它能为具体品牌带来的实际销量，对于这类渠道，必须将其视为一项有特定回报率的市场投入。
而在一家能创造巨大销量的大众化商超实践中，他们又因低估其运营的复杂性而付出了代价。仅仅因为一个包装箱内的产品数量不符合物流规定，一笔货款就被拖欠了近一年。事实证明，一个能让品牌实现规模化销量的大众化渠道，前提是品牌必须具备极其精细化的运营能力，以应对其复杂的规则和严苛的惩罚机制。
最后，在以高效率著称的仓储会员店，他们曾试图用利润换取品牌曝光，但最终发现这个想法行不通。“我后来发现，这件事根本不成立，”他坦诚地复盘，“在效率优先的零售体系里，消费者忠诚的是渠道的选品和信誉，而非货架上的某个新品牌，这里并没有为新兴品类提供市场教育的空间。”
真正的竞争战场
从线上到线下，与其说是一次渠道的拓展，不如说是一次公司核心能力的再造。过去十年，中国出海品牌的组织、节奏、能力，都是围绕线上平台而建的：擅长数据分析、流量投放，组织结构轻巧灵活，追求 “短平快” 的转化。但线下是完全不同的战场，它依赖实体空间、长期客情、复杂协同，需要的是 “慢功夫” 的能力。
比如供应链管理能力，线上可以预售+集中发货，线下却要区域仓备货+3天内补货；比如客情维护能力，线上靠客服话术，线下要定期拜访买手+参与商超品类会；再比如本土化团队能力，线上可以远程办公，线下却需要本地团队处理售后、对接物流、甚至应对突发的货架调整。
这种转变，首先考验的是创始人的战略决心。正如一位创始人所言，在面对沃尔玛线上自营模式时，“内部必须想清楚：是否决心一定要进入？如果抱着既要亚马逊排名，又要沃尔玛自营的摇摆心态，动作就容易变形。” 这句话的背后，是一个艰难的抉择，企业是否愿意为了进入新环境，而调整甚至放弃一部分过去赖以成功的运营习惯？这需要公司最高决策层进行一次以年为单位的、对核心资源的重新分配。
企业必须在内部建立有效的协调机制，解决追求效率的线上团队与维护价格稳定的线下团队之间的潜在冲突。更重要的是，必须在美国本土建立一支功能完备的本地团队，能支撑复杂的渠道沟通、市场分析和客户关系维护，这早已不是早期派驻一两个销售代表所能完成的任务。
这个过程一定是没有捷径的。与会者普遍认为，一条更稳健的发展路径是渐进式的：先在线上渠道验证产品、建立品牌认知；再选择区域性的连锁渠道，在可控的范围内熟悉并掌握线下运营的全部流程；最后，才带着被市场验证过的运营模式，与全国性的大型零售商展开对等合作。
对于这一代中国品牌而言，真正的全球化，并非仅仅将商品卖到全世界，而是以自己的组织能力，去适应全世界最多元、最复杂的商业环境。从这个意义上说，从线上到线下的关键一步，才刚刚开始。
案例
某上市公司旗下音响公司，之前给Bose、JBL等国际知名音响品牌代工，后开创自己品牌，计划推送欧美商超渠道。
但是由于不了解欧美商超渠道以及具体推送方式，导致没有任何进展。虽参加了几次CES展，均无法寻找合适的机会与商超买手面对面沟通，而通过其他中介渠道，无法为该公司提供完整详细的推送和维护计划。
后通过CISMEA在CES展对接欧美商超买手，前期让买手对该公司的产品产生兴趣，鉴于采购商买手对CISMEA的信任度较高，买手希望该公司提供完整的推送商超资料和产品全套资料。
CISMEA与该公司签约后，对公司及工厂进行深入的调研，针对验厂、人权、反恐等进行了确认，同时对产品的卖点、价格构成，产品参数进行了分析，结合市场的销售数据、竞品对比给予产品的定位、包装等针对性的改进建议和方案。
同时，CISMEA为该公司进行了全面的市场调研，包括产品市场定位、走势、行业发展、大数据预测以及全球经济发展对该类产品的需求情况，帮助企业完成了产品推送整体方案（Pitch Deck）。
通过CISMEA专业的海外原买手团队针对不同类型的商超，如KA一线商超，综合性商超、专业性连锁店，地区性商超，品牌专卖店等等进行不同的窗口期制订不同推送策略和具体实施方案，并通过与买手的不断沟通修正推送计划和寄送样品，并保持与该公司的资料和产品修正，商务洽谈准备等工作，最终完成了Sam's Club的推送工作，成功让该公司品牌进入Sam's Club，并计划未来将进入Costco；Bestbuy和Target等渠道。整体的工作时间约8个月。
给创始人的清单——进入线下前需要回答的5个问题
1、产品与价格：
我们的产品和价格体系，为线下渠道做好区隔准备了吗？能否在不冲击线上业务的前提下，保证线下伙伴的利润空间？
2、成本与利润：
我们对目标渠道的运营成本（包括退货、罚款、市场支持等所有隐性成本）有足够了解吗？财务模型能否支撑？
3、团队与能力：
我们是否拥有或找到了可以弥补我们能力的本土化团队，来处理复杂的渠道沟通、运营和售后问题？
4、战略与目的：
这次进入线下的核心战略目的是什么？是品牌形象展示，还是销量规模增长？不同的渠道选择对应着完全不同的资源投入和考核标准。
5、耐心与投入：
我们能接受 “6-12 个月的学习期” 吗？线下从入驻到盈利，很少有 “速成案例”，是否准备好长期的资金和精力投入，不急于求成？
马蹄连接
CISMEA（Cismea International）成立于2022年，总部位于深圳，并在美国洛杉矶、英国、阿联酋等地设有分支机构，专注于推动中国品牌进入全球线下零售渠道。
CISMEA与沃尔玛、Costco、Target等30多家欧美大型零售商合作，覆盖全球5万余家门店。其业务涵盖智能选品、渠道对接、进驻策略制定等，帮助中国品牌快速进入海外市场。
2025年，CISMEA将业务拓展至中东、日韩市场，并计划进一步深化与北美、欧洲等地的合作。
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文章来源：马蹄社
