【亿邦原创】作为全球快递企业iMile的缔造者，黄珍（Rita），似乎并不符合“物流老板”的典型画像。
曾有业内人士调侃，这位慢条斯理、温和从容的年轻女性创业者，看起来不像是在卡车与仓库间摸爬滚打出来的“老江湖”，而更像是一位知识分子。
此言非虚，在其治下，不同于大多数依赖重资产扩张的老牌物流巨头，iMile找出了一条与众不同的新路：全力研发先进物流算法，构建出一个技术驱动型的增长范式。
得益于独特的发展路径，自2017年创立以来，短短8年，这家从阿联酋起步的初创公司，已经成长为在中东、拉美、欧洲等多个区域市场都颇具影响力的行业龙头，并深刻改变了新兴市场的物流格局。
回头再看黄珍的创业起点，正是在担任阿里云高管、驻扎迪拜时，亲身经历过当地糟糕的网购配送，才催发出她心中那个清晰而坚定的愿景：把成熟市场的物流体系引入中东，让当地的电商履约更加高效、可靠。
如今，这一初衷已经基本达成：iMile不仅重塑了中东物流行业的面貌，带来一场轰轰烈烈的“效率革命”，更奔赴全球市场，继续攻城略地、开拓版图。
2025年9月23日，iMile于深圳举办“超越·无界”全球产品发布会，正式推出覆盖电商全景、全链路的“1+5+X”物流产品体系，首次向外界系统化披露其完整的产品生态。这标志着iMile迈出了新的战略步伐——从区域领跑者转向全球电商物流生态建设者。
面对新的定位、新的使命、新的竞争环境，拥有八年辉煌奋斗历程的iMile，将如何在下一个八年，向更高的目标发起冲锋？又怎样在更加复杂的全球贸易形势下，完成向全球100个国家进军的宏伟蓝图？有哪些宝贵的经验教训和方法论值得共鉴？对此，iMile与行业媒体展开了一场深度对话。
iMile创始人兼CEO Rita黄珍
01
一把手工程、客户驱动论、“七三定理”......
为iMile崛起而奠基的，是哪些方法论？
先是华为的海外销售，后是阿里云旗下合资公司的CTO，黄珍职业生涯的前十几年，本与物流领域毫无瓜葛。
如今，作为一家在多个国家具有强大市场统治力的物流巨头的操盘者，回想当时“离开大厂送快递”的决定，连她自己都感慨当时跨界创业的非凡勇气。
“实话实说，起初，我们还是低估了中东物流的复杂性；iMile的成功，是在反复摸索、不断试错中闯荡出来的。”黄珍坦言。
从“外行”到“行家里手”、从无名新星到区域龙头，iMile崛起的背后，是一系列出乎预料的艰巨考验所淬炼而出的独特方法论。
Q：对于渴望“品牌出海”的中国跨境电商创业者而言，iMile有哪些心得能够分享？
黄珍：我既是iMile的创始人，也是坚定的出海践行者。在海外生活工作的时间几乎占了我人生的一半。我的原则是：先把自己的事做到位，才有资格为别人负责。
近20年的海外工作生活，让我更清楚哪些市场适合什么产品。举例说，中东是我最早长期生活的地方，我以消费者身份切身感受到痛点，才决定做快递。
我一直强调：出海是一把手工程。对大多数从未出海的公司而言，创始人必须亲自上手、成为先行者。开始会很难，但当你做的国家越来越多，就会发现其中的规律。
Q：许多物流出海创业者，起初常怀有“降维打击”的预设，认为背靠中国经验，进入新兴市场是“以高打低”。但实际情况可能恰恰相反。我很好奇，在中东、拉美等市场构建物流履约体系，究竟面临着哪些与欧美成熟市场截然不同的挑战？
黄珍：物流业的商业逻辑其实是相通的：为客户提供有价值的产品，让他们愿意付费，从而支撑团队运转并持续投入，形成良性循环。
某种程度上来说，正因为我们没有做过快递，没有先入之见，反而对客户始终保持敬畏。很多认知都是客户灌输给我们的——当你没做到位时，客户会直接告诉你别人是怎么做的，这种方式特别直接有效。
所以iMile始终坚持以客户为中心，从产品设计到市场选择，都首先考虑客户的需求。
我们并不完全照搬中国成熟的快递模式，而是采取“中国经验+本地实践”的融合路径。
中国经验好比“后视镜”，能提供参考，但开车时若只盯着后视镜，很容易开进沟里；前方真正的方向，始终是客户需求。因此我们也乐于服务那些能够真正代表电商出海先进方向的领军企业。
我一直跟团队说，尽量在每个市场都承接一部分国际物流巨头的业务——因为它们是“真正的引领者”，同时也能倒逼我们能力升级。事实上，以亚马逊物流为代表的国际物流巨头以及其带动的海外电商生态，一直是全球履约科技发展的重要定义者之一，也是我们学习的标杆。
Q：作为横跨中东与拉美的成功范本，iMile的“区域复制方法论”精髓是什么？在进入一个新市场时，哪些能力可以快速平移，哪些又必须进行本地化重构？
黄珍：iMile天生就是全球化的，我们没有“把中国模式复制到全球”的问题，而是“如何在不同区域做复制”的问题。作为一家务实的公司，我们不会预设用成熟市场的打法去“降维打击”新兴国家。我们深知，不同市场需要不同的策略。
在中东，我们沉淀了系统、流程、对客户与痛点的理解——这些是可复制的。
但拉美与中东仍存在明显差异。拉美的人才结构、本地文化都与中东不同：中东整体更加多元化，你可以在一个国家里遇到来自两百多个国家的人才，供给相对更丰富。
如果用数字衡量，大约七成的能力可复制；剩下的三成需要团队——包括创始人与中后台职能——深入当地去做“匹配”与重构。
为了墨西哥市场这三成的匹配，我们就投入了约1–2年。做法是派中东的成熟骨干直接去墨西哥：早期三人拓展团队中，就有一位从UPS出身、在沙特负责运营的一把手，他在当地搭建了运营、网络与仓储体系。
回看这四年，墨西哥是非常成功的案例。后来我们在巴西、澳大利亚也沿用了这套打法——用“中国+海外复合团队”从中东出发，去拉美/澳新复制。
02
发现问题，解决问题：
布局全球市场，物流科技何以成为“解题钥匙”？
八年前，中东物流给黄珍留下的第一印象可谓颇为糟糕。对于消费者而言，低签收率、时效性差、错送漏送等问题层出不穷。
将视角转回当地的快递公司，这些早期市场的参与者们同样焦头烂额、步履维艰。
尽管中东的电子商务、跨境购物业态欣欣向荣，但囿于各种因素制约，这些物流商始终难以从巨大的时代红利中分羹一杯。高昂的运营成本、混乱的履约管理、低下的服务水平、滞后的物流生态，共同构筑了一道横亘于行业面前的“发展天堑”。
行业正在呼唤一个破局者，一股能注入新鲜血液、搅动僵局的新势力。敏锐地察觉到潜在机遇，黄珍果断地把握住了这个转瞬即逝的窗口期——iMile应运而生。
而从中东走向全球，应对各国独特的履约痛点，iMile创造了许多“奇迹”般的业务突破：
在澳新，其日签收率已达到99.5%；在中东市场，其端到端派送时效缩短了24小时；在巴西、墨西哥等拉美市场，其实现了对100%运单的全链路、分段式时效监控......
而支撑着iMile不断刷新战绩的，则是其基于深刻市场洞察而进行的一系列堪称“前无来者”的技术革新。
Q：将视角拉回当下，对于2025年的中东与拉美市场，影响物流效率的最大瓶颈是什么？您曾提及，当初低估了中东快递的复杂性，至今挑战犹存——那么，最难攻克的关键难点究竟在哪？
黄珍：当前最大的挑战之一是订单密度。
事实上，中国的快递体验在全球范围内都难以复制。中国的高订单密度源于每日产生的海量包裹。同时，居住密度高、住宅集中、沿海城市人口密集，加上完善的道路系统——干线畅通、高速少堵，都为高效物流提供了条件。
除了道路条件，行业标准的成熟度也十分关键。中国拥有精细的五级地址库，除偏远农村外均可精准定位。而许多国家仍依赖邮编划分区域，颗粒度太粗，末端派送难度大增。
归根结底，订单密度取决于电商渗透率。中国电商渗透率估计在20%至30%，而海外大多仍徘徊在10%左右。在中国，一个区域集中数百订单可迅速完成派送；而在海外，派送200-300单往往需要覆盖200公里，成本居高不下，必须借助系统优化才能实现效率可控。
此外，物流生态的成熟度也差异显著。
在中国，招募的快递员能迅速适应工作节奏；而在许多海外市场，原本缺乏成熟的快递员群体和个体派送模式，只能以全职方式雇佣，激励体系也需从头建立。可以说，新兴市场的物流生态整体比中国落后10到15年。
iMile CTO Joshua文彦峰
Q：为应对海外市场的独特挑战，iMile做了许多针对性的技术布局。在诸多研发项目中，哪些挑战是你们认为最艰巨、且最具代表性的？
文彦峰（iMile CTO）：其一，是打造“从0到1的全球化系统”。
此前，我在其他公司负责系统架构时，主要面向单一国家市场，组织与文化高度一致。而加入iMile后，业务迅速覆盖多国，服务范围从最初的7–8个国家，短期内扩展至近30个。
事实上，全球多数物流公司并非一套系统打天下，而是各用各的，再做数据拉通。而iMile的独特业务结构，要求我们必须做出此前未有的创新，构建一套真正具备全球服务能力的系统架构。
其二，让同一条“运营管道”同时承载多种物流产品——包括正向物流、逆向物流以及大件物流等多元场景，并确保整体运营效率。
我们可以将iMile的物流网络比作一根水管：它既要同时输送自来水、牛奶和橙汁，还要适应不同液体的密度、流速与管道压力——这在全球物流实践中极为罕见。
我们需要依靠系统和算法，将单量波动、清关延误、台风等不确定性因素，从而真正实现灵活调度与全局优化。
其三，营造一个各方共赢的“本地化生态”，真正与当地的生活场景深度嵌合。
举个例子，在规划智能地图系统时，我们会做“肥瘦搭配”，充分考虑哪些区域单量多、居民密度高，怎么和本地派送生态结合。
像韩国就流行“健身完顺手把小区的包裹带回去”；澳洲这边，也会有带孩子的妈妈做一些兼职派送。这种模式在未来将会越来越常见。
这些场景对我们的系统提出了非常高的要求，必须进行深度的本地化适配。
Q：与那些老牌的国际快递巨头相比，iMile的技术体系究竟有哪些不同？形成了怎样的差异化优势？
黄珍：与UPS、FedEx、DHL等从文件与高价值件等传统运输业务起家的老牌玩家不同，iMile是在另一条赛道、另一个维度上进行竞争。
作为一家成长于“电商时代”，从电商物流切入市场的企业，客户群体对iMile的预期与传统物流商不尽相同，因而我们的组网方式、运输工具、技术架构也大相径庭。
传统商务件以“时效绝对优先，不太看成本”；而电商物流则聚焦“成本优先、时效在承诺窗口内稳定到达、全链路可视”。
文彦峰：:iMile所致力打造的是一种更灵活的模式。
与传统物流模式不同，我们的业务经常会遇到单量波动和各种不确定性的影响(比如清关延迟、恶劣天气等)，这就对我们的灵活度提出了更高的要求，我们依靠算法实现动态区块、动态分拣、动态路由和动态排班，快速适应业务需求。
因此,在技术和算法上，我们会“重投入”。钱要花在能产生杠杆效应的地方尤其是人才——算法博士虽然贵，但值得投。
03
从管人，理人，到安人：
布局30国背后，iMile如何打造一支“全球化”精兵？
支撑着一家初创企业发展壮大的根基究竟是什么？
在黄珍看来，在这个问题的答案中，一支团结融洽、具有自驱力、创造力、战斗力的员工队伍，必定是核心要素之一。
从制度约束，依靠规则进行控制的“管人”，到尊重沟通、善于选材的“理人”，再到营造公平、培育企业归属感的“安人”，iMile之所以在短短数年间就能打入全球30余国市场、以惊人速度开疆拓土，还需归功于其在全球化思维下搭建的本地化团队。
“我们坚持平等融合。”黄珍表示。“我们既尊重本地员工的智慧，也发挥中国团队的优势，共同寻找解决方案。”
另一方面，iMile也积极物色“物流、IT两门通”的双栖人才。“我们不希望业务与研发讲着两套迥异的语言，而是更希望两个环节合而为一、相互嵌合。”iMile CTO文彦峰（Joshua）指出。
Q：团队在技术人才储备上有哪些策略，以应对复杂的全球化开拓需求？
黄珍：从进入这个行业的第一天起，我就有个疑问：为什么当地的物流服务不能做得更好？
而我们恰好是带着技术和互联网的视角来切入这个领域的，这自然让我们比传统快递公司更注重技术和人才投入，尤其是高端人才的引入。这就是我们差异化竞争力的起点。
文彦峰：我们对人才的要求不只是“懂物流”，还得会用IT工具：第一，能清楚地提需求，知道做什么是有用的；第二，会看数据、用数据。
如果继续沿用“懂物流→找产品运营翻译需求→产品经理交付”的老路，中间每一层都会“损耗有效信息”，来回几轮调整后，原有的规划就会走样、效率大打折扣。
而理想的状态是，运营者以IT技术为原点，把数据看明白、把工具用顺了、把系统吃透了，再去做一线运营。
我们的做法是让应届生先进入产研团队，建立扎实的数据与系统基础，再派往目标国家进行运营实战。未来我们的管理者，很多都将沿着“从产研到一线运营”的路径成长。
事实上，绩优人才普遍具备三项特质：一是精通业务，二是对数据高度敏感，三是“能设计产品或清晰提出需求”。
Q：对于出海企业而言，来自国内的专业人才无疑是重要的“生力军”。但如何管理人才、培养人才，使其与公司业务充分磨合，却并不简单。在这方面，贵司有哪些经验可以分享？
黄珍：我们每年都会从产研团队选派骨干，派驻到目标国家一线。
中国的年轻人才机会多、成长快，尽管这份工作非常“接地气”——经常要跑地面业务，有时也颇为艰苦，但许多看似文静的技术同学，实则韧劲十足、适应力超乎预期。我们选拔的一批优秀应届生，正是这样快速成长起来的。
作为一家多元文化的公司，海外团队对中国同事的接纳度很高。如今的年轻技术人才视野开阔、英语流利，学习西语、葡语等第二外语也很快，对世界充满探索欲。
同时，我们也会明确强调“边界意识”、立住规则：必须尊重当地的法律、文化、习俗与宗教，所有业务开展都建立在合法合规的基础之上。
Q：在海外市场做生意，如何与当地人打交道是一门不容小觑的学问。iMile在过去的八年间，在这方面有怎样的心得？尤其是在企业文化、人事制度方面，有怎样的建设经验？
黄珍：对市场的敬畏，是我多年来沉淀的经验。物流是深入社会毛细血管的普惠型行业，任何不合规行为都极易暴露，因此必须从起步就杜绝侥幸心理，坚持合规经营。
企业文化方面，我们首先致力于成为一家受人尊重的企业。在本地化过程中，我们尊重当地法律、避开敏感的地缘政治与宗教议题，恪守文化习俗，不犯低级错误，以合规赢得信任。
更重要的是，本地员工是我们最坚实的支持者。大多数合规风险和内部问题，都是由员工主动反馈的。许多企业习惯“中国人说了算”，忽视本地员工的参与感与话语权，而我们始终坚持平等融合。
我们尊重本地员工的智慧，也发挥中国团队的优势，共同寻找解决方案。许多建设性的做法都来自本地员工的贡献，而他们之所以愿意倾力付出，是因为真正认同这家公司。
尤其在早期，伴随公司成长的本地员工对企业有着深厚情感，他们的归属感所激发出的潜力，常常能帮助我们化解意料之外的难题。这是一种无形的保护层，前提是企业不行差踏错，并真诚善待员工。
iMile 2025“超越·无界”全球产品发布会
纵观商业史，基础设施的完善总是与贸易繁荣相伴相生。而iMile的崛起正是跨境电商蓬勃发展的时代的生动注脚。
它诞生于中国平台出海的历史性窗口，与出海“四小龙”等新兴力量同频共振，在巨头林立的格局中，精准切中了“结构性增长”带来的新需求。这是一场市场重塑下的双向奔赴：平台需要扎根本土的物流臂膀，而iMile则依托海量订单锤炼出高效可靠的服务能力。
前方的路依然道阻且长，但时代的趋势已不可逆转：当全球消费者习惯于指尖购物的便利，服务于这股潮流的物流网络就拥有了最坚实的根基。抓住历史机遇，成长为与三大国际快递巨头比肩的“第四极”，对iMile而言，或许正是这个时代赋予它的企业使命。
亿邦持续追踪报道该情报，如想了解更多与本文相关信息，请扫码关注作者微信。
文章来源：亿邦动力
