近几年，随着大卖场业态的光环逐渐退去，社区超市赛道重新火热起来。从走出上海的ALDI奥乐齐，到盒马推出的“超盒算NB”，以及沃尔玛再度试水社区店，再到美团、京东等平台纷纷入局，各方势力都把目光锁定在离顾客最近的一公里。
而在日本东京，这一幕其实早已悄然发生——大型零售集团永旺早在20年前就布局了小型社区超市业态，开出了第一家My Basket(中文译：我的菜篮子)。
这家外观普通、内部狭小的社区超市，已成为东京最成功的连锁品牌之一。过去五年，其销售额增长近50%，门店净增三百余家，单店日销约3.15万元人民币，这一业绩已超越了日本罗森和全家，直逼7-ELEVEn。
如今，它被不少业内人士称为“便利店杀手”，更有7-ELEVEn便利店店主在接受媒体采访时直言：“最怕My Basket开在隔壁。”这背后的原因是什么？
01
成为永旺集团的战略“棋子”
截至2025年2月财年，永旺集团营业收入首次突破10万亿日元(约4864亿人民币)，但营业利润却同比下滑5.2%，呈现“增收不增利”的态势。在这样的背景下，My Basket的表现显得格外亮眼。
作为永旺SM(食品超市)业务的一部分，My Basket销售额达到2903亿日元(约139亿人民币)，五年间净增近千亿日元，增幅约46%。同时，其利润总额也从2亿人民币增长至3.9亿人民币，几乎实现翻倍。
更重要的是，当永旺SM整体处于“增收不增利”状态时，My Basket却实现了近3.9亿人民币的利润增长，独占该板块四分之一利润。与此同时，永旺长期受制于东京23区高地价和有限开发空间，其擅长的大型店模式难以落地，导致在核心都市区存在感薄弱。而My Basket正是填补这一战略短板的关键棋子。
截至2025年8月，My Basket门店数达1264家，较2021年净增343家，五年增长37%。单店年销售额从2021财年的2.17亿日元(约1042万人民币)提升至2024财年的2.41亿日元(约1157万人民币)，超过2亿日元的水平在日本食品零售行业中属于高绩效标准。
从日均销售额看，My Basket达到66万日元(约3.17万人民币)，这一数字不仅远超一般小型超市，甚至超过了日本便利店巨头罗森和全家(约2.75万人民币)，逐渐逼近行业标杆7-ELEVEn(约3.32万元人民币)的日销水平。
要知道，My Basket的单店平均销售面积约为165㎡，小于传统食品超市，但大于典型便利店，处于一种中间形态。在这样的条件下，其年坪效高达482.1万日元/㎡(约23.1万元人民币/㎡)，显示其出色的空间运营效率。
02
打造家门口的“生活必需品商店”
要理解My Basket的成功，就必须先放到东京独特的消费环境中来看。
根据日本总务省统计局的数据，东京常住人口超过1400万，其中单人家庭占比已接近50%，且老龄化率持续上升。大量上班族、独居老人和小规模家庭共同构成了一个典型的“高人口密度、高频次、小分量”消费市场。
与中国多数城市不同，东京虽然汽车保有量较高，但实际使用率较低。随着汽车持有成本上升、少子化和老龄化趋势加剧，这种“去汽车化”的社会特征仍在不断强化。结果是，人们日常消费半径显著缩短，“下班顺路购物”成为主流消费行为。
与此同时，日本零售业正经历结构性调整。一方面，永旺、LIFE等连锁超市加速扩张，市场集中度持续提升；另一方面，地方中小型超市及传统商业街店铺大量退出。据日本经济产业省统计，2016至2021年间，东京都食品饮料类店铺数量减少了8%。
于是，一个“距离近、价格合理、提供一日三餐解决方案”的业态空白逐渐显现，My Basket正是这一趋势下的产物。
日媒《零售领导力》将My Basket称为“ALDI(奥乐齐)的追随者”。这种说法并非空穴来风。两家超市确实有许多共同之处：都强调低成本、低价，对效率的追求近乎“苛刻”，甚至连内部装修风格都有些类似。
但本质上，ALDI与My Basket代表了效率化零售的两种不同路径。ALDI通过极简SKU、超高比例自有品牌和极限成本控制，追求绝对低价，其核心是商品效率的极致化。而My Basket的模式核心并非追求最低价格，而是空间与时间效率的极致化，打造一个家门口的生活必需品商店。
正如My Basket社长岩下钦哉所言：“我们不会走硬折扣的路子”。
03
既是便利店，也是超市
那么，My Basket到底走了一条什么样的路？
官方信息显示，My Basket明确将自身定位为“都市微型食品超市”，而非便利店。但在日本流通业分析师中井彰人看来，它实则走出了一条中间路线：既具备食品超市的商品力，又在效率上更胜一筹；虽受限于便利店大小的规模，却在价格上更为亲民，由此构建出一种独特的社区零售模型。
据悉，My Basket的客群中，40至50岁人群约占一半，20多岁的年轻顾客也占到了一至两成，是永旺旗下客群相对年轻的业态。此外，其男女顾客比例约为4:6，女性稍多。
在门店选址上，My Basket大量盘活杂货店、便利店转让的街角物业，尤其集中在居民区动线上的小店。这不仅让顾客步行3-5分钟即可抵达，也减少了新店选址与开发的前期成本。同时，依托永旺集团的供应链与物流体系，My Basket在东京23区实现高密度布局，通过共同配送中心统一补货，降低了单店库存压力，使门店能够保持轻量化运营。
其标准商圈半径设定为500米，可覆盖约5000至7000户家庭、上万人口规模的客群。即使按最保守的商圈范围估算，单店所在核心区域的住户规模也远超500-600户的盈亏平衡门槛，确保了稳定的客流基础。
在卖场布局上，My Basket的门店面积几乎全部控制在200㎡以下，多数为120-180㎡的小店。尽管因店而异，但通常由入口首先进入生鲜区(常温果蔬→冷藏蔬菜→精肉→鲜鱼)，形成“鲜度引流”，保障高频刚需；冷冻食品与乳饮等大体积商品被安排于靠墙区域，便于设备管理；中岛货架集中陈列高毛利零食，并在动线上穿插少量日杂品，作为“补充性”购买；卖场深处，熟食糕点紧邻酒水饮料，强化“酒+佐食”的关联购买。
卖场设计简洁，不过不失。店内采用“约1米宽的标准货架”进行模块化组合，即便在不同门店，商品的陈列标准也高度统一，既简化了管理与作业流程，也方便顾客寻找商品。另外，门店不设现场加工的熟食和生鲜区，所有便当、熟食均由中央厨房统一配送；生鲜则以预包装为主。
在运营机制上，My Basket坚持走全直营路线，营业时间多为早7点至晚11点。门店在平日仅需2人即可维持运营，高峰时段也最多只需3-4人。店内以自助收银为主，仅在顾客提需求时才启用人工柜台，业务集中于基础的商品补货与陈列整理。此外，这里不提供公共事业费缴纳、快递代收、复印等服务，配合标准化陈列与自动订货系统，员工工作流程极为简化。
得一提的是，由于所有门店的商品结构与布局高度统一，员工可在任意分店快速适应工作。因此，My Basket建立了一套灵活的“跨店支援”机制。员工可通过内部APP实时查看住所、学校或出行地点附近门店的班次空缺，并灵活申请最短2小时起的工作时段，类似“抢单”模式。该机制主要用于应对长期工的定期休假及店铺临时性缺员。
在商品结构上，常规店SKU数量约3300个，精选一日三餐的刚需品类。加工食品(约占25%)与日配品(约占28%)占据半壁江山，支撑门店毛利；生鲜品类控制在15%上下，以精选品降低损耗；零食点心+酒类占比约27%，附带约5%日杂品，通过多点陈列刺激冲动消费。其品类比便利店更广，但又比大型超市更为精简。
具体而言，生鲜不求齐全，而是极致精选。蔬菜仅保留高频SKU，水果侧重品质；鲜鱼区放弃拼盘等高风险品类，主打调味鱼片等易管理的补充性商品；精肉区通过分层陈列，在有限空间内营造丰富感；熟食区提供大量实惠的炸物、沙拉和便当；冷冻食品区(一般设置4-5组冷柜)则备有意面、饺子、披萨等非常适合独居或小家庭生活的商品。
同时，自有品牌(如TOPVALU有机系列)全面渗透各品类，不仅强化了性价比，也构筑了与外部品牌竞争的壁垒。
上一财年，My Basket的销管费率低至23.7%，显著优于Yaoko等食品超市的优胜者。更难能可贵的是，在低价策略导致毛利率不占优的情况下，其经常利润率仍达到2.8%，也超越一般食品超市水平。这有力印证了“都市小型食品超市”业态的商业价值与可持续性。
写在最后
My Basket的成功并非偶然。它敏锐地捕捉到都市生活方式的变迁：在高密度、快节奏、家庭小型化的城市中，消费者既需要超市的商品厚度与价格优势，又渴望便利店级的便捷与效率。因此，它找到了一个中间地带：一个在步行范围内提供一日三餐所需、价格合理、且极致高效的社区小店。
对于那些仍在探索社区零售模式的从业者而言，My Basket的启示或许在于：标准化运营和供应链效率的重要性远超门店规模本身。深度理解目标客群的生活方式，比单纯追求低价更能构建竞争壁垒。
注：文/李言，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售
