近日，海底捞正式完成对旗下自助小火锅品牌“举高高”的收购，进一步扩展其在餐饮市场的多元化布局。
令人惊讶的是，这个已在全国10座城市连开十店、店店火爆，甚至冲上多地热门榜榜首的品牌，竟是由海底捞前员工创立、后被“反向收购”的二次创业项目。
实际上，海底捞的收购动作，早在2019年便已悄然开始——从U鼎冒菜、汉舍中国菜，到HaoNoodles，再至如今的举高高，一套“孵化+收购”双轮驱动的战略正浮出水面。
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海底捞收购“举高高”
2024年10月30日，长沙举高高管理有限公司成立，该公司旗下品牌为举高高自助小火锅。从股权结构来看，举高高由上海永经餐饮管理公司全权控股，而后者则由一围肥(上海)餐饮有限公司100%控股。一围肥旗下经营的围肥小火锅，目前已拥有百家门店。
因此长期以来，不少业内人士认为，举高高属于一围肥操控的品牌之一；即便有观点认为其背后站着海底捞，却也存在不少质疑，认为其和海底捞并无关联。一方面，在举高高自助火锅门店中，鲜少出现与海底捞相关的品牌标识、元素及服务；另一方面，从股权角度看，二者也没有任何股权联系。
不过在今年下半年，举高高确实得到了海底捞的站台。2025年8月，海底捞首席执行官苟轶群在半年度业绩电话会上证实，海底捞收购了举高高自助小火锅。接下来，我们再看看举高高有何不同？
在运营模式上，举高高主打一人一锅，延续回旋小火锅模式。和许多旋转小火锅类似，举高高采用的也是当下流行的旋转模式，食客无需起身，坐等传送带将美食送到面前。
在产品方面，举高高提供6种锅底、百种SKU，还引入了现做品类。锅底方面，有麻辣藤椒、贵州酸汤、金汤酸菜、浓郁番茄、清汤三鲜6种口味；在此基础上，门店汇集了包括荤素、海鲜、炸物、甜品、水果等超百种SKU。
为了提升价值感，举高高还引入了不少高端时令水果和现做餐品，水果有车厘子、荔枝、芭乐等，现做品类则包括现烤榴莲披萨、MINI汉堡，一举突破了小火锅常规的餐品布局。
在服务方面，举高高也相对细心，例如区分生熟食夹子、桌内配备一次性围裙、头绳等常用物品。
在门店场景打造上，举高高以绿色为主色调，以熊猫为IP形象。为给食客呈现食材绿色健康的感觉，门店色系以草绿色为主，既清新时尚，又兼具健康属性；为了进一步凸显食材的自然好味道，还直接凝练出了“百道菜品、现烤披萨、水果畅吃”的口号。
或许是为了与健康卖点相互呼应，并降低品牌认知成本，举高高还将熊猫设计成品牌IP，为此门店设置了带有粉色腮红的熊猫立牌、熊猫周边，以及各类熊猫装饰等。
成立后，举高高的增势不错。截止2025年9月，举高高已在全国10个城市开设了十家门店，且几乎开一城火一城，例如长沙门店刚开业就冲进本地自助餐热门榜第5，宜春市门店更是直接坐上了榜首宝座；此外，还有30多家门店在施工中，并计划在10月集中开业。
海底捞收购“举高高”，意味着其“红石榴计划”从以往单一的内部孵化模式，转变为开放式的行业创业枢纽。与其耗时孵化“不确定孩子”，海底捞直接联姻“成熟选手”。
不过，海底捞的收购策略可追溯至更早时期。2019年3月26日，海底捞附属公司HaiDiLaoHoldingsPte.Ltd.宣布，以约2.04亿元收购北京优鼎优餐饮全部股份，将“U鼎冒菜”品牌纳入旗下。该品牌高峰时曾拓展至45家门店，但后续因经营问题逐渐收缩。
2020年9月4日，海底捞全资附属公司四川新派订立协议，以1.2亿元的代价收购上海澍海80%的股权，从而整合主打高端融合菜的“汉舍中国菜”品牌。该品牌客单价约160元，目前在全国拥有6家门店并获米其林推荐。
同一天，海底捞全资附属公司HaidilaoSingapore订立HaoNoodle协议，以304万美元(约合人民币2163.14万元)的总代价购买80%的HN&THoldings已发行及发行在外普通股，将面向中端市场的“HaoNoodles”纳入体系，其同样获米其林推荐，目前在上海和纽约均设有门店。
在此之后的几年间，海底捞的收购动作有所放缓。而到了2025年，基于以往收购经验，它宣布收购已经在市场上被验证非常成功的“举高高”，进一步验证了这一模式的有效性。
也因此，在2025年上半年，海底捞对“红石榴计划”进行了重要升级：除内部创业团队出资之外，新增了通过收购引入外部成熟品牌的机制，真正从单一内部孵化转向“孵化+收购”双轨驱动，构建起开放式的餐饮创业生态枢纽。
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海底捞为何如此痴迷收购？
海底捞采用收购方式，一方面可快速获取已验证的商业模式，降低从零起步的不确定性。例如“举高高”已具备稳定的单店模型和盈利能力，门店扩张节奏明显快于内部新创品牌。
相比之下，海底捞内部孵化的项目如2025年推出的烘焙品牌“拾㧚耍·SCHWASUA”，虽有一定市场认知，但消费者接受度和品牌知名度仍较有限；另一个内部品牌“喵塘主麻辣烤鱼”自2024年10月首店开业至2025年9月，仅新增三家门店，发展速度远不如收购品牌。
另一方面，收购能大幅缩短市场进入时间。被收购品牌通常已拥有稳定的供应链、运营体系和客群基础，避免自建品牌漫长的培育期。更关键的是，收购品牌的存活率也显著高于内部孵化项目。据公开数据，海底捞2020年以来收购的品牌如“汉舍中国菜”等均持续运营三年以上，而截至2025年3月，内部孵化的品牌已有超半数停业，其中约三分之一存活时间不足一年。
此外，收购还能为海底捞带来外部创新基因，弥补原有业务矩阵的空白。内部孵化有时难以摆脱原有思维定式和路径依赖，导致新项目与主业模式相似、难以突破。而“举高高”作为前员工创立的品牌，既保留了海底捞的基因，又融入传送带自取餐、小吃搭配等创新模式，有效规避大企业常见的创新瓶颈。其定位为自助式快餐小火锅，与海底捞主打多人聚餐、强调服务的模式形成互补，有助于覆盖更广泛的消费场景与客群，提升整体抗风险能力。
尤其在当前性价比消费盛行的背景下，通过收购“举高高”这类已被验证的品牌，海底捞可快速切入平价赛道，抓住市场窗口期。该品牌已实现“一城一火”的拓展效果，同时海底捞也借此瞄准小火锅行业普遍存在的痛点：不少品牌为维持低价竞争，采用合成肉、长期冻品等低成本原料，导致品质下降、同质化严重。而海底捞依托自身供应链、品质管控和品牌信誉，有望打破这一僵局，将“高品质+高性价比”的新模式导入市场，推动行业升级迭代。
通过“内部能力赋能外部成熟模式”的策略，海底捞正试图在小火锅赛道开辟高品质平价的新路径，进一步强化其市场领先地位。
写在最后
海底捞的这盘棋，下得又稳又狠。从内部孵化的“红石榴”到外部收购的“举高高”，它不再满足于只做火锅界的服务标杆，而是要成为餐饮生态的“造风者”。收购不只是买品牌，更是买时间、买模式、买赛道——用已验证的创新基因，快速填补自身业务矩阵的空白。
当行业还在卷价格、卷流量时，海底捞已悄然转向了“供应链+品牌+生态”的更高维竞争。举高高的案例印证了一件事：餐饮的未来不属于埋头单干的孤勇者，而属于那些能整合内外部资源、用系统能力打赢局部战争的组织。
你看好海底捞的“收购式创新”吗？
注：文/周半仙，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
