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海底捞又收购一个品牌 孵化不如直接并购?

周半仙 2025/09/23 08:30
周半仙 2025/09/23 08:30

邦小白快读

海底捞收购自助小火锅品牌“举高高”,扩展多元化布局。

1.举高高主打一人一锅回旋模式,传送带送餐,产品丰富:提供6种锅底、百种SKU包括车厘子等时令水果和现烤榴莲披萨等现做餐品;服务细节包括生熟食夹子区分、配备一次性围裙头绳;门店以绿色主题和熊猫IP强调健康属性,已在全国10城开设10家门店,且店店火爆,30多家新店施工中。

2.海底捞升级“红石榴计划”,从内部孵化转向“孵化+收购”双轮驱动战略;收购原因包括快速获取已验证模式、缩短市场进入时间、提高品牌存活率(收购品牌如汉舍中国菜运营三年以上),而内部孵化项目如“拾㧚耍”和“喵塘主”发展较慢或有停业风险。

举高高品牌的营销和产品设计紧扣消费趋势。

1.品牌营销通过熊猫IP降低认知成本,结合绿色主题强化健康形象,口号“百道菜品、现烤披萨、水果畅吃”突出自然好味道;用户行为观察显示传送带自取餐模式受欢迎,门店一城一火证明目标客群接受度高。

2.产品研发多元化:锅底有麻辣藤椒等6种口味,引入高端食材和现做品类以提升价值感,SKU超百种涵盖荤素海鲜炸物甜品;消费趋势指向性价比赛道,海底捞借此切入平价小火锅市场,回应行业品质下降问题。

3.品牌定价隐含于自助模式中,通过供应链优势实现高品质高性价比定位,规避低价竞争引发的合成肉问题。

小火锅市场的增长机会与海底收购策略的可学习点。

1.增长市场明确:举高高已实现一城一火扩张,计划在10月集中开业新店;消费需求变化显示性价比盛行,收购模式可快速切入平价赛道抓住窗口期。

2.机会提示:直接收购成熟品牌如举高高比内部孵化更快且存活率高(内部品牌超半数停业);可学习点包括通过外部创新弥补主业空白,形成互补如自助快餐覆盖更广客群。

3.风险提示:内部孵化项目发展慢且存活率低(如“喵塘主”一年内仅开三家),事件应对措施采用供应链赋能提升品质;正面影响为提升整体抗风险能力。

产品生产和设计需求及商业机会。

1.产品生产和设计需求包括多样化SKU如时令水果(车厘子、荔枝)、现做餐品(现烤披萨、MINI汉堡),要求高品质原料避免合成肉和冻品问题;门店场景强调健康属性,需结合绿色主题设计。

2.商业机会巨大:举高高已获市场验证,快速扩张需要稳定供应链支持;推进启示是结合数字化和电商经验保证品质管控,如海底捞供应链赋能可帮助类似品牌升级。

行业发展趋势与客户痛点解决方案。

1.行业发展趋势显着转向收购策略(如红石榴计划升级为双轮驱动);技术方面虽无显着新技术,但客户痛点包括小火锅行业同质化严重、品牌为降价使用合成肉导致品质下降。

2.解决方案有效:海底捞通过供应链赋能提升原料品质,打造“高品质+高性价比”模式打破僵局;被收购品牌如举高高融入创新基因如传送带餐模式,解决了自建品牌培育期长的痛点。

商业对平台需求和运营管理做法。

1.平台招商和运营管理做法:海底捞构建开放生态枢纽,通过收购整合外部成熟品牌如举高高;最新做法是双轮驱动战略,赋能供应链和运营体系缩短市场进入时间。

2.风向规避和需求:转移竞争维度到“供应链+品牌+生态”,规避低价内卷;平台需支持品牌快速导入新模式,如解决行业品质痛点。

产业新动向和新问题探讨商业模式启示。

1.产业新动向:从内部孵化转向“孵化+收购”双轮驱动模式;新问题包括收购vs孵化优劣,数据显示收购品牌存活率显著高于内部项目(如内部超半数停业)。

2.商业模式创新:采用“内部能力赋能外部成熟模式”,如供应链+品牌整合内外部资源;政策法规启示隐含于品质管控,推动行业升级避免同质化。

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我是 品牌商 卖家 工厂 服务商 平台商 研究者 帮我再读一遍。

近日,海底捞正式完成对旗下自助小火锅品牌“举高高”的收购,进一步扩展其在餐饮市场的多元化布局。

令人惊讶的是,这个已在全国10座城市连开十店、店店火爆,甚至冲上多地热门榜榜首的品牌,竟是由海底捞前员工创立、后被“反向收购”的二次创业项目。

实际上,海底捞的收购动作,早在2019年便已悄然开始——从U鼎冒菜、汉舍中国菜,到HaoNoodles,再至如今的举高高,一套“孵化+收购”双轮驱动的战略正浮出水面。

01

海底捞收购“举高高”

2024年10月30日,长沙举高高管理有限公司成立,该公司旗下品牌为举高高自助小火锅。从股权结构来看,举高高由上海永经餐饮管理公司全权控股,而后者则由一围肥(上海)餐饮有限公司100%控股。一围肥旗下经营的围肥小火锅,目前已拥有百家门店。

因此长期以来,不少业内人士认为,举高高属于一围肥操控的品牌之一;即便有观点认为其背后站着海底捞,却也存在不少质疑,认为其和海底捞并无关联。一方面,在举高高自助火锅门店中,鲜少出现与海底捞相关的品牌标识、元素及服务;另一方面,从股权角度看,二者也没有任何股权联系。

不过在今年下半年,举高高确实得到了海底捞的站台。2025年8月,海底捞首席执行官苟轶群在半年度业绩电话会上证实,海底捞收购了举高高自助小火锅。接下来,我们再看看举高高有何不同?

在运营模式上,举高高主打一人一锅,延续回旋小火锅模式。和许多旋转小火锅类似,举高高采用的也是当下流行的旋转模式,食客无需起身,坐等传送带将美食送到面前。

在产品方面,举高高提供6种锅底、百种SKU,还引入了现做品类。锅底方面,有麻辣藤椒、贵州酸汤、金汤酸菜、浓郁番茄、清汤三鲜6种口味;在此基础上,门店汇集了包括荤素、海鲜、炸物、甜品、水果等超百种SKU。

为了提升价值感,举高高还引入了不少高端时令水果和现做餐品,水果有车厘子、荔枝、芭乐等,现做品类则包括现烤榴莲披萨、MINI汉堡,一举突破了小火锅常规的餐品布局。

在服务方面,举高高也相对细心,例如区分生熟食夹子、桌内配备一次性围裙、头绳等常用物品。

在门店场景打造上,举高高以绿色为主色调,以熊猫为IP形象。为给食客呈现食材绿色健康的感觉,门店色系以草绿色为主,既清新时尚,又兼具健康属性;为了进一步凸显食材的自然好味道,还直接凝练出了“百道菜品、现烤披萨、水果畅吃”的口号。

或许是为了与健康卖点相互呼应,并降低品牌认知成本,举高高还将熊猫设计成品牌IP,为此门店设置了带有粉色腮红的熊猫立牌、熊猫周边,以及各类熊猫装饰等。

成立后,举高高的增势不错。截止2025年9月,举高高已在全国10个城市开设了十家门店,且几乎开一城火一城,例如长沙门店刚开业就冲进本地自助餐热门榜第5,宜春市门店更是直接坐上了榜首宝座;此外,还有30多家门店在施工中,并计划在10月集中开业。

海底捞收购“举高高”,意味着其“红石榴计划”从以往单一的内部孵化模式,转变为开放式的行业创业枢纽。与其耗时孵化“不确定孩子”,海底捞直接联姻“成熟选手”。

不过,海底捞的收购策略可追溯至更早时期。2019年3月26日,海底捞附属公司HaiDiLaoHoldingsPte.Ltd.宣布,以约2.04亿元收购北京优鼎优餐饮全部股份,将“U鼎冒菜”品牌纳入旗下。该品牌高峰时曾拓展至45家门店,但后续因经营问题逐渐收缩。

2020年9月4日,海底捞全资附属公司四川新派订立协议,以1.2亿元的代价收购上海澍海80%的股权,从而整合主打高端融合菜的“汉舍中国菜”品牌。该品牌客单价约160元,目前在全国拥有6家门店并获米其林推荐。

同一天,海底捞全资附属公司HaidilaoSingapore订立HaoNoodle协议,以304万美元(约合人民币2163.14万元)的总代价购买80%的HN&THoldings已发行及发行在外普通股,将面向中端市场的“HaoNoodles”纳入体系,其同样获米其林推荐,目前在上海和纽约均设有门店。

在此之后的几年间,海底捞的收购动作有所放缓。而到了2025年,基于以往收购经验,它宣布收购已经在市场上被验证非常成功的“举高高”,进一步验证了这一模式的有效性。

也因此,在2025年上半年,海底捞对“红石榴计划”进行了重要升级:除内部创业团队出资之外,新增了通过收购引入外部成熟品牌的机制,真正从单一内部孵化转向“孵化+收购”双轨驱动,构建起开放式的餐饮创业生态枢纽。

02

海底捞为何如此痴迷收购?

海底捞采用收购方式,一方面可快速获取已验证的商业模式,降低从零起步的不确定性。例如“举高高”已具备稳定的单店模型和盈利能力,门店扩张节奏明显快于内部新创品牌。

相比之下,海底捞内部孵化的项目如2025年推出的烘焙品牌“拾㧚耍·SCHWASUA”,虽有一定市场认知,但消费者接受度和品牌知名度仍较有限;另一个内部品牌“喵塘主麻辣烤鱼”自2024年10月首店开业至2025年9月,仅新增三家门店,发展速度远不如收购品牌。

另一方面,收购能大幅缩短市场进入时间。被收购品牌通常已拥有稳定的供应链、运营体系和客群基础,避免自建品牌漫长的培育期。更关键的是,收购品牌的存活率也显著高于内部孵化项目。据公开数据,海底捞2020年以来收购的品牌如“汉舍中国菜”等均持续运营三年以上,而截至2025年3月,内部孵化的品牌已有超半数停业,其中约三分之一存活时间不足一年。

此外,收购还能为海底捞带来外部创新基因,弥补原有业务矩阵的空白。内部孵化有时难以摆脱原有思维定式和路径依赖,导致新项目与主业模式相似、难以突破。而“举高高”作为前员工创立的品牌,既保留了海底捞的基因,又融入传送带自取餐、小吃搭配等创新模式,有效规避大企业常见的创新瓶颈。其定位为自助式快餐小火锅,与海底捞主打多人聚餐、强调服务的模式形成互补,有助于覆盖更广泛的消费场景与客群,提升整体抗风险能力。

尤其在当前性价比消费盛行的背景下,通过收购“举高高”这类已被验证的品牌,海底捞可快速切入平价赛道,抓住市场窗口期。该品牌已实现“一城一火”的拓展效果,同时海底捞也借此瞄准小火锅行业普遍存在的痛点:不少品牌为维持低价竞争,采用合成肉、长期冻品等低成本原料,导致品质下降、同质化严重。而海底捞依托自身供应链、品质管控和品牌信誉,有望打破这一僵局,将“高品质+高性价比”的新模式导入市场,推动行业升级迭代。

通过“内部能力赋能外部成熟模式”的策略,海底捞正试图在小火锅赛道开辟高品质平价的新路径,进一步强化其市场领先地位。

写在最后

海底捞的这盘棋,下得又稳又狠。从内部孵化的“红石榴”到外部收购的“举高高”,它不再满足于只做火锅界的服务标杆,而是要成为餐饮生态的“造风者”。收购不只是买品牌,更是买时间、买模式、买赛道——用已验证的创新基因,快速填补自身业务矩阵的空白。

当行业还在卷价格、卷流量时,海底捞已悄然转向了“供应链+品牌+生态”的更高维竞争。举高高的案例印证了一件事:餐饮的未来不属于埋头单干的孤勇者,而属于那些能整合内外部资源、用系统能力打赢局部战争的组织。

你看好海底捞的“收购式创新”吗?

注:文/周半仙,文章来源:联商网(公众号ID:linkshop2012),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:联商网

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