如今再让张海涛评价12年前从京东方离职，参与创办欣奕华这个行为，他并不觉得有什么不可思议。虽然那时这家显示器面板巨头的销售规模已超300亿元，市占率也处在了“陡峭上涨”的拐点。
给国内面板行业提供制造装备，这是个极有意义，商业空间却未知的生意。“90%以上的装备都没有国产化，这事必须得解决，我们丝毫不怀疑‘国产替代’的前景。”张海涛说。
但在那个互联网思维盛行的年代，本来身处全球科技战前沿，却要去做一个传统制造业的设备工厂，多少有些不合时宜。
如今张海涛已是合肥欣奕华的CEO了，这个超过700人的团队，至今70%由研发人员组成。
让他庆幸的是欣奕华管理层的战略眼光，一开始，就坚决独立成立公司。而且，明确了要彻底解决卡脖子问题，而不是“简单地抄”。
这才使得欣奕华在面板行业相对饱和之后，还因技术储备有机会进入集成电路、钙钛矿（下一代光伏技术）两个赛道，这对应着更大的资本价值。
2021年，欣奕华子公司合肥欣奕华完成7亿元的A轮融资。今年6月，它又完成了B+轮融资，加上之前的B轮融资，这一轮次整体超6亿元。在对外描述中，合肥欣奕华已是三条腿走路。
从行业看来，它极少走弯路，且每次重大决策都有足够的市场提前量，更像是“主动突围”。2020年初，当面板行业投资波动加剧时，管理层果断暂停了其他路径，决定加快进入集成电路赛道。敢如此决策，完全因为他们从2016年就开始从调研和投资等维度关注这个行业了。
张海涛并不至于慌张，虽然那时困扰他的最大问题是“能不能做得出来”。合肥欣奕华一直就有这样的工作心态：很多事是做着做着才明白的。
仅仅调研过程就充满挑战，团队既没有集成电路装备研发经验，也找不到可参考的国产样品，“就像别人把图纸烧了，让你重新造一台机器。”用他的话说，集成电路装备不是今天想，明天就能做出来的。
一段时间内，全体研发团队在厂内待命，设备仪器24小时不停歇，这是个技术门槛高、产业周期长、客户要求极其严苛的行业。事后看来，他们选了一条难而正确的路，集成电路装备的国产替代需求加速释放，整个行业的供需格局正在发生改变。
对于张海涛来说，可能更直接的挑战是融资。当公司决定在集成电路业务上采取自研路径时，就确定要开启融资，这是合肥欣奕华的第一次。管理层很明确，当下硬科技很难有“快速突围”，要准备至少十年的研发之路，因此融资需要达到战略级。
那时整个融资策略已经很清晰了，张海涛避开了常规创业公司要走的弯路，推进得还算顺利。他回忆，见过的投资方估计有上百家，最多一天就要见5家。
基于当时合肥欣奕华的状态，张海涛处在较主动的位置上。他们寻找融资的核心是找到“同路人”——要懂集成电路行业规律，不会因为一两年没盈利就干预公司调整战略。
在拿到B+轮融资后，张海涛透露大的战略方向3年内不会有变化。他对未来的看法很直接：“集成电路的确定性更高，国产替代需求明确，只要我们把产品做好，市场空间不用愁；光伏则需要看客户的技术突破进度，但方向肯定没错。”
一场持久战
从某种程度上讲，欣奕华创立更像是一次“命题作文”。
2010年，国内面板行业投资热情高涨，但同时，设备、材料依赖国外的问题也逐步显现。2011年，日本大地震直接导致了我国面板行业的材料危机，那个阶段，供应链基本处于“断裂”状态。
当时，多方都建议张海涛供职的京东方，既然都在做制造，能不能把上游装备供应链也搭起来？管理层很快就下了决策，这事一定要干，但一定要独立干。
因此，包括张海涛在内的几名技术精英各自离职，加入初创的欣奕华，他负责智慧工厂事业部，这是公司两大事业部之一。
这个过程远比其他创业故事平静得多。公司一开始就明确核心目标是面板装备的国产替代，不需要动员、做思想工作，团队就是卯着劲要把产品给做出来。
对于行外人来说，研发装备是个很抽象的概念。但摆在张海涛面前的第一个难题是“做什么”——核心工艺步骤达上千道，所需的主要专用装备就超过上百种，对于一个初创公司来说，到底先做哪一台？
“当然不可能一上来就瞄着那种高投入、高难度的产品，不现实，不赚钱且成本高。”张海涛说。
团队定的标准并不复杂：市场要足够大，且具有复制性和技术共通性。“假设一个工厂投入100块，这个产品总要有几块的空间。”张海涛说，团队并没有着急动手干，从早到晚都在衡量各个环节设备的技术难点和成本投入，这个过程进行了近6个月。
洁净搬运机器人是第一个突破口。他们当时得到的指令是坚持从底层拆解，做正向研发——弄清楚产品由哪些部分构成，继而拆解到机械、电机控制、软件等模块，各自需要完成什么任务，甚至细节到材料、供应商的可行性。“我们要通过国产替代积累核心技术，再通过核心技术进行创新。”张海涛说。
这远比买一件海外设备回来“复制”要复杂得多。张海涛解释说：“就好比行业都知道把洁净搬运机器人重复精度做到正负0.2mm，我也有能力照着做。但我们要做的是跟供应商、客户聊清楚，为什么是这个精度区间。”
但对比诸多初创公司边走边探索，欣奕华的起步要顺利很多。初创团队很多人来自包括京东方在内的龙头公司，他们很清楚市场要什么，以及要做成什么状态。张海涛坦陈，那个阶段团队几乎是被“填鸭式”地塞进了对项目的长期规划，一些决策当下并不能意识到价值点，就是照着做，事后尝到甜头之后，才发觉是为什么。
团队出身的“价值”也体现在后来的产品验证环节。新产品测试风险并不是所有客户都愿意承担，前期合肥欣奕华的产品要在客户的工厂里做样板工程，一些国产面板公司就是当时合作伙伴。就是当时合作伙伴之一。
洁净搬运机器人只是一场入场券。2015年是个关键节点，韩国三星向日本一家公司下单了10台G6 OLED蒸镀机，单机价格10亿元。这组装备到底有多重要？蒸镀机作为OLED显示行业的“心房”，负责在玻璃基板上精确镀上有机发光材料。这个过程必须在真空环境下完成，将有机材料加热蒸发后，要均匀沉积到基板上，精度要求达到微米级别。当时全球只有一家日本公司能做，国内更是一片空白。
但在技术迭代的关键节点，国内几家面板龙头企业拿着钱却买不到蒸镀机。张海涛觉得这件事必须做，这个临时的产品规划调整，也让合肥欣奕华提前进入了主战场。
但也不能硬攻。那几年，小尺寸的材料测试蒸镀机在一些市场火热，市场保有量约在几百台量级，而国内即便是加上研发实验室也就十几台，市场空间很大。
这成了合肥欣奕华的一个重要突破点。接下来的两年时间，团队进入超高速运行。2016年，设备完成客户验证。2017年，有了第一个客户。
继续死磕
自蒸镀机之后，合肥欣奕华在收入层面进入到了一个平稳发展期。但这期间，它一直保持着“警惕”的状态，除了把增加“非头部公司订单”放在了核心KPI中，也开始为“第二增长曲线”提前储备。
在2016年以前，它的主要订单来自以京东方为主的头部公司，这也是其创始团队出身的双面性。一方面，初期订单有所保障，但另一方面，“出身争议”也让外拓订单因信任问题很受限制。
虽然一开始，欣奕华就是以独立公司存在，但客户并不理解。“那个阶段不停地跟客户谈，展示我们的技术服务能力，但还是会因为一些‘莫须有’的事由反复沟通。”张海涛说，这反而更让他们明确服务的群体不能单一。
管理层提出战略方向——降低对头部公司的订单依赖，将非头部公司订单权重纳入到销售指标中。之后，整个管理层带头密集接触市场客户，就是要提升客户的信赖度。
2017年，他们终于突破了客户边界，第一次拿到非头部公司的订单。到了2019年，合肥欣奕华的销售规模几乎翻倍，“非头部公司”成为重要增长动力。
而在那个时间点，团队对面板行业未来的饱和已经有了预期。依然是基于国产替代的逻辑，合肥欣奕华内部开始调研锂电等多个领域的可行性。
尤其是集成电路，2017年前后，成了最重点的关注赛道之一。但管理层最初的想法并不成体系，主要的构思是通过投资等方式进入。张海涛说，很多类型国内市场都没有开始布局，也尚未有相应的装备公司，那个阶段，市场对国产化的热情并不高。
面板行业在经历了一个激进的扩张期后，回调成了必然，但有一定的滞后性，团队还在忙着交付产品。不过张海涛已经明显感知到市场回调的信号，只是没想到是如此大的回调比例，2020年之后，市场回调比例比预估的高出了一倍以上。
这都在推动合肥欣奕华在集成电路上的节奏，但每一个项目都是大工程。
比如AMHS（自动物料搬运系统）赛道，长期被日韩企业垄断。而这犹如工厂的“血管”，直接关系到晶圆在超净环境下的高效、精准传输，是不可或缺的核心基础设施。
那是一段攻坚克难的日子，困扰张海涛最大的问题是：如何用最快的时间超越业界领先水平。
“客户选我们的产品，相当于把未来几十年的工厂运营信赖性与效率交给我们。”例如天车OHT设备，一旦启用，投入使用后可能20～30年都不会更换，这对产品的稳定性有着极高的要求。
不同于面板行业较为成熟的产品链条，以及集中的市场需求，许多环节都需要匹配不同的客户需求。设备需要串联几百道工序，还要连续运行两个月甚至更久，对稳定性和效率的要求远高于面板。
为了弄清楚真实需求，他们几乎跑遍了国内客户。张海涛带领团队，反复和工程师聊生产痛点，又联合供应商拆解技术难点。每一个难题成立攻关小组，在整个设备开发的过程中，这样的攻关小组有几十个。
张海涛做好了持久战的准备，这个领域的研发不是“短跑”，国外企业做了二三十年，他们也至少要做好十年投入的准备。
“我们在集成电路上更加笃定，现在先进封装的国产替代需求也更加明确了，市场虽然有好有坏，但大方向不会错。”张海涛说。他内心一直很坚定，未来10年，要做的不仅是国产替代，更是技术创新、AI赋能的自主化装备，让中国装备在全球市场拥有话语权。
12年的技术耐力赛还远没到终点，他和合肥欣奕华还得继续“死磕”。
注：文/苗诗雨，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
