前段时间，一块“低糖好丽友派”将山姆会员商店推上风口浪尖。
这并非孤例，此前山姆引入卫龙、盼盼、溜溜梅等特供零食的举措就引发争议。尽管会员支付了260元乃至680元的年费，却对这些“大众品牌”并不买账。这种反差最终催生了“山姆割韭菜”的质疑。
但争议并未挡住山姆的脚步。沃尔玛最新财报显示，二季度中国区净销售额达58亿美元(约合416.38亿人民币)，同比大增30.1%。其中，山姆过去12个月新开8家门店，总数升至56家，交易量依然保持双位数增长。
要解读这种“争议与增长并存”的商业悖论，或许需要回到一切的起点。
在不久前举行的2025年美国零售联合会亚太峰会上，山姆中国前总裁文安德(Andrew Miles)的分享恰好提供了答案。他系统回顾了山姆转型初期的困顿、商业模式的艰难磨合，以及前置仓模式从构想至落地的全过程。
01
逆势而行的战略定力
文安德是一位资历深厚的“零售老兵”。
他出身伦敦，17岁便加入英国超市巨头Sainsbury’s担任管培生。1988年，他加入香港屈臣氏集团，从管理岗一路晋升至亚洲区CEO。在他的领导下，屈臣氏在11个国家扩展至超过1500家门店，其中400多家位于中国。2008年，他又前往中东执掌跨行业集团业务。数十年的磨砺，使他对于零售的本质与消费者心理拥有了极为敏锐的洞察。
4年后，他重返亚洲市场。2012年7月，文安德来到沃尔玛中国一个不起眼的部门——山姆会员商店，仅有6家门店，盈利微薄。
彼时，在电商突进、传统大卖场纷纷缩减面积以求自保的背景下，山姆中国陷入了战略迷惘：是随波逐流，还是坚持自我？在这样的环境下，文安德和团队做出了一个看似“逆潮流”的决策：继续建设约1.8万平方米的大店，并坚持会员制收费模式。
这一模式在初期推广极为困难，文安德坦言：“没人愿意办会员卡。没人能理解为什么要付费才能购物。市场上普遍存在对会员制的抵触心理。突破这一认知障碍成为我们面临的最大挑战之一。”
除此以外，对于当时缺乏本土成功案例的山姆而言，亟需一套经过验证的方法论作为指引。文安德透露，为此他深入研究成熟市场模式，向美国Costco(开市客)和Sam's Club(山姆)取经，最终提炼出三大核心原则：有限SKU、高价值/低毛利商品以及严格的运营纪律。
而针对线上零售商的价格竞争策略，文安德当时为山姆制定了“天天低价”政策，宗旨是为会员提供持续稳定的价值。他回忆道：“我们定下的目标，是让会员在一年后看到价值，并愿意主动续费。”
食品杂货分销协会(IGD)零售总监尼克·迈尔斯(Nick Miles)认为，这种做法不仅是营销策略，更是战略耐心的体现：先教育市场，再验证模式，而不是急于求成。
02
聚焦核心客群和商品力
面对山姆中国的转型困境，文安德提及了另一位重要人物——瓦莱丽·德·夏雷特(Valerie de Charette)。瓦莱丽于2009年加入沃尔玛，负责财务与战略工作。其后，她先是领导美国山姆的财务团队，随后调任中国，担任战略转型负责人。
当时，瓦莱丽抛出了一个关键问题：“谁来为这波中产消费群体服务？”对此，文安德回忆道：“我和团队的成员都陷入了思考。谁来服务这些人？怎么服务？这些人有消费能力，受过良好教育，视野广阔，他们追求更高的生活品质。”
最终，文安德和团队决定，专注服务的核心客户是35-45岁的中产妈妈群体，目标是打造“别处买不到的商品组合”，让顾客在山姆感受独一无二的消费体验。
对此，山姆采取了商品精选与差异化策略。文安德和团队逐步精简了线上线下的商品种类，将门店SKU数量从约1万个削减至3500个。他补充道“我们的采购员需要逐一品类、逐一SKU地评估每件商品，致力于在各品类中甄选出最优质的产品。”
据他回忆，这一优化过程需要反复试错和调整，“管理层提供了大量自上而下的指导和决策支持，推动团队完成这一转型。每一次调整SKU、每一次新品尝试，都是基于对客群需求的深入洞察和对价值承诺的坚持。”
在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区总裁兼CEO朱晓静也深入剖析了山姆在中国市场的成功密码，归纳为三大核心优势：“优质商品+寻宝体验”的双重价值；全渠道的便利性；与会员之间建立的深厚信任关系。
时间最终证明了山姆模式的成功。2024年，山姆中国的会员数量已超过860万，年销售额突破1000亿元人民币。仅会员费一项，收入就高达22亿元。值得一提的是，深圳和上海的首批门店，成为了全球范围内营业额最高、盈利能力最强的山姆门店。
文安德坦言：“团队中的每个人都发挥了重要作用，虽然最终结果不错，但一路走来确实经历了很多惊心动魄的时刻。运气和时机也起到了一定作用。不过，在面临各种干扰和冲击时，要保持足够的自律，专注于自身业务，耐心沟通，这对任何企业来说都是很好的经验教训。”
03
夯实基础，打通全渠道
近年来，“电商”几乎成了实体零售绕不过去的命题。
街边小店、连锁商超、百货购物中心，无一不感受到线上业务的“侵蚀”。虽然不少零售商尝试提前布局，但往往步履蹒跚，收效甚微，有些甚至拖累了线下销售，使得其“即时零售”业务呈现出一种略显畸形、缺乏内核支撑的状态。
山姆的线上业务可追溯至2010年。但在2017年迎来重大转折点，文安德在这一年升任山姆中国区业务总裁。 在他领导下，山姆与京东的合作进一步深化，并于同年12月开始在深圳、上海、北京等地推出“云仓(前置仓)”模式，正式开启全渠道创新之路。
文安德回忆道：“从第一天起我们就意识到，面对即将到来的会员增长浪潮，仅仅依靠实体门店是远远不够的。但我们的策略是先做强根本：建立核心业务，巩固线下主营业务，在组织内部建立起关键的管理体系。只有打牢了这个基础，才能在此之上进行创新发展。”
最初，山姆前置仓只提供1000个最畅销的SKU，布局于社区周边，并承诺一小时内送达。这一模式精准聚焦城市核心家庭的日常高频需求，通过极致精选与高效履约，成功将门店的存量商品转化为即时配送的增量市场。
文安德表示：“线上渠道提高了购物频次。购物频次带来额外消费。额外消费意味着当我(消费者)在年底问自己‘我要续费吗？’时，答案是‘是的，我看到了价值’。”
如今，山姆在中国拥有超过500个云仓网点，线上销售占比达到52%-53%。他预估，今年山姆中国仍有一批门店年营收将突破5亿美元(约合35.7亿人民币)。
文安德进一步解释说：“在中国这样的市场，你不可能仅凭‘一招一式’就建成最大的全渠道零售业务。这需要一整套零售方法论：首先要明确服务对象；确保团队内部沟通顺畅；通过指导和示范来带领团队；始终保持信心和目标的清晰度；用团队在发展过程中的成功案例来证明我们的理念，展示这些理念是如何落地的，以及我们的团队每天是如何将其付诸实践的。”
他强调：“在我看来，这就是构建山姆会员店这样企业的根基，也是我们一直在做的事情。”
写在最后
从6家门店到56家，从盈利微薄到年营收破千亿，山姆用了13年。但“低糖好丽友派”的争议也提醒着山姆，信任这东西建立起来要十年，却可能在一夜间被动摇。
自文安德今年年初离任后，山姆依然在扩张。第二季度又新开了2家门店，线上销售占比过半，数字很亮眼，但问题也很现实：当你试图让更多中国消费者接受会员制时，究竟该坚持什么，又该妥协什么？
注：文/松柏，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售
