一家SaaS公司一旦获得足够的优质客户资产，不但会衣食无忧，而且盈利是早晚的事。
反之，一家SaaS公司如果没有足够的客户，或者客户不属优质，这个生意则不可能盈利。
从资产角度看，所谓优质客户，包括两个含义，即“对”的客户（ICP高度吻合）和“高”价值的客户。其财务意义是，持续贡献和高价值。
先别为看到优质客户而激动，现在问题来了。
好消息是，一个优质客户就在那里；而坏消息是，你的竞争对手也在那里。
理论上，你有可能拿下这个优质客户，只要你不惜一切代价。但实际上，“不惜一切代价”根本不成立，因为你相当于花费了一个天价，获得这个客户资产。
如果这是特例还好说，但如果每个客户都是这种高成本打法，不要说盈利，直到公司倒闭，这个获客成本都不一定能收得回来。
所以，在这场获客竞争中，拼的只能是获客成本（CAC，Customer Acquisition Cost），而不是其它。
CAC=销售与营销的成本/所获得的新客户数
实际上，如果你的CAC控制出错，那么你所有的效率指标都会出错。因为CAC并不是个独立指标，而是支撑和指示相关指标和行为的一个关键指标。
比如，一旦我们控制了CAC，我们就控制了CAC Payback Period、ARR的成本，以及LTV与CAC的比率。
而这些因素，都是决定SaaS业务能否盈利的关键。
CAC的定义看似简单，但在实际运用时，80%以上的几率都会出错。
在陪跑服务中，我发现CAC指标控制的错误做法。
首先，是没有关注CAC指标，显然这是习惯于软件销售而落下的毛病。
企业软件销售唯一看重的是合同额。事实上，如果SaaS采用软件的销售效率，那根本就是一桩亏损的交易。
其次，销售与营销（S&M）中的费用，100%都投在了新客户的获取上。
但实际上，如果你开发了更多产品线和组件，你的S&M预算也必须投向对既有客户的扩展业务。
换言之，你必须在新客户和老客户之间分配S&M费用。
最后，CAC没有对客户分层控制。
举例来说，你向SMB销售1万元的产品，与向大中企业销售20万元的产品，如果你用同一个标准控制CAC，将毫无意义。
所以，你需要针对不同客户群，分层控制CAC。
控制CAC的意义，在于管控对应的营销和销售行动。
我们知道，影响CAC的主要因素，包括资源的有效投入和缩短销售周期。
说白了，就是不花“不该花”的钱（即使公司富有）。然后是采取比软件更短的销售周期。
而降低CAC，也是我陪跑服务中，关键绩效指标之一。
其实，控制好CAC，SaaS盈利并不难。
做一家SaaS公司，本来也没必要用力过猛：通过销售，以较低成本获得优质资产（客户）；通过客户成功，做时间的朋友（LTV）。
注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：tobesaas
