【亿邦原创】
编者按——
增长陷入停滞？战略方向模糊？
《马蹄社导师荐书》邀请来自一线的商业实战者，为你指出那些真正值得花时间吸收的思维模型。
我们不转述导师的个人经历，而是围绕他们推荐的书籍，为你提炼出当下最核心、最可行的战略洞察。
这里没有标准答案，只提供高质量的解题思路。
本期荐书导师：
MTC Global 联合创始人 Yong
Yong是跨境电商领域的资深实践者与思想领袖，拥有20余年跨国团队管理经验，他深度参与全球供应链重构与品牌价值化转型，被《福布斯》评为“2024年亚洲零售创新人物”。
推荐书籍：
《品类创新》 张云 著
推荐理由：
“如果你已经疲于在同质化竞争和价格内卷中找不到新的解法，《品类创新》这本书会让你回归产品和用户心智本身去重新探索破局思路，把“卖产品”思路升级为“开创一个品类”的战略。”
——MTC Global 联合创始人 Yong
文/马蹄社
先来看一个所有公司都绕不开的问题。
你的产品在迭代、性能在提升，团队也比过去更强了，但增长曲线却越来越平，利润越来越薄，所有人都很努力，但公司就是无法摆脱重力。曾经那套通过优化实现增长的剧本，似乎不灵了。
问题不在于执行，而在于战略前提可能已经失效。
张云的《品类创新》，讲的正是这件事。这本书的核心价值，不是提供了一套营销技巧，而是给出了一个在当前环境下，关于“增长从何而来”的根本性解释。
对于创始人、CMO和所有为增长负责的人来说，这本书提供了一个重新审视自身业务的坐标系。
第一，重新定义战场：预算应该花在哪？
我们通常认为，竞争发生在市场上。但这本书的第一个重要观点是：市场竞争的结果，由心智竞争决定。
用户的心智空间极其有限，为了简化决策，它会自动给所有东西归类。这个“类”，就是品类。
一个直接的推论是：用户以品类思考，用品牌选择。 想喝提神的饮料，这是品类思考；在“咖啡”和“功能饮料”两个品类里，再选择“星巴克”或“红牛”，这是品牌选择。
这个顺序颠扑不破。这意味着，如果你的品牌不能代表一个清晰的品类，或者在一个品类里占据前两名的位置，你在用户心智里存在的概率就很低。
这对战略和预算分配有直接影响。如果心智是终极战场，那么公司投入巨额研发做出的那10%的“性能更好”，如果不能转化为用户心智中“不同”的认知，这笔投入的有效性就要打个问号。你的产品优势，必须能够穿越噪音，在用户心智中占据一个明确的词，否则就是自嗨。
第二，增长的来源：寻找分化机会
在存量市场里，增长变得非常昂贵。这本书的核心论点是，可持续的、高效率的增长，主要来源于“分化”，而非“优化”。
商业演进和物种进化类似，一个主干会不断分化出新物种。汽车分化出SUV；手机分化出智能手机；方便面分化出自热火锅。每一个新品类的诞生，都释放了巨大的增长空间。
这意味着，寻找增长机会，视角要从内部的产品参数，转向外部的市场结构。书中提供了几个可供检视的路径——
技术变革： 新技术是否足以重塑一个旧品类的价值构成？新能源+智能化对汽车的改造，就是最典型的案例。它没有让燃油车“更好”，而是创造了“智能电动车”这个新品类。
供应链变化： 柔性供应链、预制菜技术的发展，是否能让原本复杂、昂贵的服务或产品，以一个新品类的形态进入大众市场？
用户认知分化： 用户对健康、对效率、对审美的需求是否出现了新的分支？“0糖0卡”饮料的崛起，本质上是在传统饮料之外，分化出了一个“健康饮料”的新品类。
对于决策者而言，这意味着要周期性地审视市场，判断是否存在结构性的分化机会，而不是只盯着眼前的竞品做攻防。
第三，行动路线图：从概念到护城河
从发现机会到建立壁垒，这本书提供了一套逻辑清晰的行动框架。
1.定义战略资产：命名。
一个新品类的名字，不是营销包装，而是核心的战略资产。一个好的名字——比如“扫地机器人”——自带解释功能，能极大降低市场教育成本。而一个模糊、拗口的名字，会让后续所有的投入事倍功半。
2.滩头阵地策略：聚焦启动。
新品类启动期，资源永远是稀缺的。最忌讳的就是全线出击。必须集中全部火力，打穿一个极小的点。这个点，就是核心产品、核心人群、核心场景的交集。王老吉死磕“吃火锅”这个场景，就是典型的滩头阵地策略。先在一个场景里成为绝对的“标配”，再向其他场景辐射。这对初创公司如何高效利用有限资源，极具参考价值。
3.终局思维：成为标准。
品类开创者的终局，不是持续领先，而是成为标准。当你的品牌成为品类的代名词时——提到安全就想到沃尔沃——你就拥有了最深的护城河：心智产权。这比技术专利和渠道壁垒都更持久。成为标准后，企业的角色就从“竞争者”变成了“引领者”。你的责任是做大整个品类的蛋糕，因为你将是最大的受益者。
最后的几句话
这本书不是一本轻松的读物，它提出的很多观点，挑战的是企业已经习以为常的增长路径。
而且，开创新品类是一项高风险的战略动作，它要求极强的战略定力、雄厚的资源和对时机的精准判断。对于大部分公司而言，贸然尝试可能是危险的。
但它的价值在于，它提供了一面镜子，让你看清自己业务的真实处境。读完它，至少可以带着这几个问题，重新审视你的公司战略：
我们当前的研发和营销预算，主要是在防守一个旧品类，还是在建设一个新品类？
我们向市场讲述的核心故事，是我们比对手更好，还是我们是一个全新的选择？这两种故事的成本和回报，我们算清楚了吗？
如果我们要开创或主导一个新品类，那个能被我们注册在用户心智里的“关键词”，到底是什么？我们整个组织，是否都对这个词有共识？
把这几个问题想清楚，比参加任何一场谈论增长的行业大会，可能都更有价值。
扫码阅读《品类创新》
文章来源：马蹄社
