中国的会员仓储店行业正经历新一轮洗牌。
进入7月，由于山姆中国引进了好丽友、盼盼、卫龙等品牌的零食，被消费者质疑“品控下降”、山姆中国也频上热搜。最新消息是，山姆中国的全渠道已经下架好丽友可可派、卫龙高纤牛肝菌魔芋爽等争议商品。
一波未平一波又起，7月底以来，盒马陆续关停在北京、苏州、南京的最后一家X会员店，而仅剩的上海森兰店也将在8月31日停业。目前有媒体实探发现，盒马X会员店上海森兰店的货架已经空空如也。
除盒马X会员店外，2021年一度开出50家的永辉仓储超市，已经不再被提及；本土会员店fudi今年7月在北京开的一家新店并非仓储会员店，而是一家高端有机超市。
曾经如雨后春笋般兴起的会员店新品牌，终究抵不过中国零售市场的“水土不服”？
这样的说法或许太过绝对，因为除盒马X会员店之外，山姆中国在明年还将进入郑州、西安等新一线城市；fudi有望向华东、华南扩张；高鑫零售旗下M会员商店的签约门店总数也超过10家。
但短期内仓储会员店行业出现“异动”，在企业主动调整、收缩的原因之外，中国零售业态结构和消费需求的深刻转型，或许将为会员店在华发展带来新一轮的“价值重塑”。
曾几何时，盒马X会员店也是“含着金汤匙出生”的。
2020年10月，全国第一家盒马X会员店在上海开业，时任盒马CEO侯毅放出豪言：要和Costco、山姆正面交锋；三年后，盒马X会员店已经开出十家店。
但在快速的规模扩张之下，盒马X会员店在商品、服务上的细节，与山姆、Costco相比仍有不小差距。
比如山姆会员商店会针对会员举办美食试吃、亲子烹饪活动，还提供免费验光、轮胎安装等一系列增值服务；相反，盒马的X会员自上线以来，相关权益屡屡调整，缺乏稳定性，也没有传递出足够强的品牌信任感。
在最关键的商品环节，有媒体指出，盒马X会员店的MAX自营品牌虽然有一些特色商品，但大多和盒马鲜生同源同厂，品牌区隔性不强，尤其盒马X会员店的商品开发逻辑往往是追逐趋势，而不是真正洞察并满足新的需求。
相比之下，山姆会员店的采购人员习惯称呼自己为“商品开发官”，其自营品牌开发是通过试吃等环节深入洞察会员需求，直接与厂家对接开发合作，并且以全球供应链体系数百家战略级供应商作为支撑。
单纯从商品环节来看，更“年轻”的盒马X会员店主要依靠经验来开发商品，而山姆会员店已经沉淀了一套“采购科学”。
“山姆、Costco有着五六十年历史，我们跟他们比，还是小学生阶段。”原盒马CEO侯毅如是说。
这背后反映的不仅是供应链差距，更是外资品牌没有更多的组织架构与管理的包袱，在华管理体系也可以效仿在全球其他市场的成功经验。比如自2021年至今，山姆中国的首席采购官一直都是张青，采购团队也相对稳定。
反观盒马，X会员店本质上是盒马旗下的一个创新业态，盒马也因为探索了多个业态而分散了创新资源，但主线业务一直是盒马鲜生大店，因此X会员店也势必会遇到与主业务的内部竞争、新老融合，乃至存在一定的资源消耗。
管理架构与利益博弈的问题，或许也是每家本土会员店在“水面之下“会遇到的问题。
再回顾2021年开始的本土会员店热潮，在盒马、永辉之外，反倒是2022年年初启动项目、2023年才开出第一家店的M会员商店，目前在江苏、浙江等地有7家在营业的门店
相比于盒马，M会员商店借助高鑫零售过去沉淀的物业优势，以及供应链、门店管理和运营方面的软性经验，主要围绕长三角市场扩张，在开店上稳扎稳打；同时明确“长久只赚会员费”，要用商品的致性价比换取会员忠诚度。
或许也是因为M会员店的稳健进击，2025财年，高鑫零售在实现净利润3.86亿元的同时，会员费收入同比增长125%。
归根到底，部分本土派会员店品牌的撤退不能代表全貌，所谓会员店模式“水土不服”的问题，终究是需要会员店本身回归商品、服务和品牌信任等零售业最本质的环节。
被一众本土商超奉为“老师”的山姆、Costco，其立足于中国市场的关键，还是更为成熟的供应链基础和开发高质价比商品的能力。
再次引用侯毅对山姆、Costco能力的总结：一是基于全球供应链一体化的商品差异化竞争力、二是以消费者需求为核心构建起来的极致商品价格竞争力。
过去，传统商超往往是“看品采购”，供应商带着样品主动拜访零售商请求合作，但山姆、Costco坚持“研发型采购”的模式，主动选择业内的优质供应商，依托前端的销售规模优势，直接与厂家进行战略级合作，推动单品销售额持续增长。
从全球供应链基础到研发型采购模式，这值得中国商超去深度学习，也让山姆、Costco被中国消费者追捧。
2024年1月，Costco深圳首店开业，截止当天会员开卡人数超14万，位列全球第一。
同样地，来自2025年沃尔玛投资大会的数据显示，截至今年4月中国山姆的有效会员数突破500万，年费收入超过13亿元；其中卓越会员（680元/年）的续卡率达到92%，且贡献了60%的营收占比。
不过，山姆和Costco部分本土派会员店类似，也遇到了不同的挑战。
2019年入华的Costco，目前的供应链在地化依然不够深入，部分品类还做不到和山姆一样与国内供应商合作；有数据显示，Costco在华55%的食品为海外商品、本土商品仅占32%。
由于部分品类高度依赖进口，Costco不得不承担多余的关税成本，再加上单店开业超过两年以上的筹备期，这也进一步增加门店成本，而其有限的门店规模又不足以支撑自建物流体系，Cotsco的开店速度也不得不放缓。
截至目前，Costco在华营业的门店数仅为7家，而山姆中国的门店数已经是Costco的近八倍，已经有约54家门店。
比Costco早了近二十年入华的山姆会员店，现在正进入新一轮的扩张周期，计划是从2025年以后开始年均开店8-10家，进一步拓展北方市场，覆盖新一线城市和富裕县级市。
但开店大提速却让山姆中国暴露了更多的问题，而且是山姆过去最引以为傲的品控及供应链问题，比如在2024年9月的十天内，山姆就被连续曝出5起食品安全问题，包括南京店果汁饮料漂浮异物、常州店鲜肉月饼吃出牙齿等。
正如近期针对山姆品控下降的质疑讨论中，上架国货品牌并非问题的症结，支付年费后进店的消费者希望买到更独特、更有质价比的商品，这也是山姆中国所标榜的招牌，而所谓的“品控下降”伤害了会员的感情，一定程度上也消耗了消费者对山姆的品牌信任。
可见，Costco因为供应链在地化不够深入而没有加速扩张，山姆中国因为扩张提速而导致商品品控和开发等核心环节备受质疑，在规模扩张与精细化运营的平衡问题上，外资派会员店也有自己的烦恼。
更深层次的问题是，本土派与外资派会员店能否继续适应急剧变化的零售消费市场。
自山姆入华的1996年算起，中国的仓储会员店行业经历了从沉寂到爆发，这背后也是本土的中产家庭数量在稳步增长。
2016年，《经济学人》发表的文章显示，中国的中产群体已经达到2.25亿；当年国家统计局的数据也显示，国内人均GDP已经达到5.38万元，私家车数量达到1.65亿辆。
一个国家的人均GDP水平和中产消费者数量，也是衡量当地是否适合发展会员店模式的关键指标。清华大学经济管理学院营销系教授李飞就曾表示，在国外，会员制是人均国民生产总值达到1万美元后产生的。
中国已经具备大举发展仓储会员店的消费土壤，但另一方面，消费降级已经成为零售市场的一门“显学”。
在新一轮的经济周期中，消费者开始更加注重价格和品质的“双保险”，在持续关注商品质量的同时，更期望买到低价优质的商品，这形成了一股强有力的性价比消费趋势，倒逼零售业态去自我改变，也让商品本身逐步剥离品牌溢价、更加回归商品的实用价值。
当所有零售业态都感知到消费趋势变化之时，仓储会员店模式也不再是唯一的解法，硬折扣社区超市、民生定价的精品超市等各类新业态轮番登上舞台中央。
全面关闭会员店的盒马，未来发力的两大核心业态将是盒马鲜生与盒马NB，后者是以硬折扣模式为核心，优化不必要的流通成本、增加自营商品比例，满足消费者对超高性价比的需求。
比如盒马NB近期正在换新自营品牌和门店招牌，即将升级为“超盒算NB”，其中一款与新希望乳业合作的950ml低温鲜牛奶，售价仅有7.5元，几乎做到超市货架同类商品的最低价。
不仅是社区小店，传统的综合商超也在转型，尤其是向胖东来等优秀商超学习，比如河南开封的鲜风生活、河北唐山的郑兆丰、陕西西安的成山农场等，这些区域商超虽然规模体量不大，但他们也在追求优质商品、细致服务与极致的运营细节，本质上就是夯实质价比的消费心智。
竞争者林立，会员店也不得不求变。
以山姆中国为例，从2023年起，山姆就开始陆续下调部分商品的价格；同时山姆也逐步进入福建晋江、江苏张家港等富裕县级市，提升自身在下沉市场的品牌影响力。
但山姆、Costco和M会员商店等所面临的真正挑战是，在消费者普遍追求高质价比的趋势下，会员店的整体规模和消费场景都相对有限，而不断出新的零售业态也可能成为不同层次消费场景下的“会员店平替”。
当然，中国的中产群体依旧稳固，2025年中国社科院的最新报告显示，中国的中等收入群体人口已达1.09亿，他们依然是会员店最坚实的消费者。
正如盒马X会员店原总经理蔡荣鸿曾提到的一个对比：“消费者明明可以在家里等着30分钟送货上门，为什么要开车半个多小时，（店内）走上一万步，到店里把商品自己扛回家？”
这个问题的答案，也才是体现会员店的真正价值所在。
接下来，在更激烈的零售业态竞争之下，会员店必须投入更大资源向商品力、服务力和精细化运营去深耕，在更高品质和商品价位上做到价值最优、更有差异化竞争力，实现一次会员店模式向零售本质的价值回归。
注：文/江月，文章来源：商业评论(公众号ID：shangyepinglun)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：商业评论
