不久前，加拿大便利店巨头ACT正式宣布撤回对7-11母公司Seven&i控股(以下简称7&i)的收购提案。
这意味着，711失去了通过外部资本和管理经验注入，实现快速转型的“捷径”。面对股东的急切期待、加盟商日益增长的焦虑，以及竞争对手的步步紧逼，如今的7-11便利店已没有退路。
数据不会说谎。7-11日本公司2025财年第一季度营收下降0.7%，营业利润下滑11.0%，已连续五个季度呈现负增长态势。虽然7-11在日均销售额方面确实占优，但与2019年的数据相比，7-11的增长率仅为5%左右，而全家和罗森都达到8%左右。
面对危机，这次7-11的回应姿态与以往不同。
01
解读2030中期计划
在最新的“2030财年中期战略说明会”上，711新任社长史蒂文·海斯·戴卡斯直言：“我们已经不再像过去那样能够赢得顾客的信赖。长期的成功让公司滋生了自满心理，导致我们安于现状。”
根据此次发布的财务目标，711计划到2030财年实现营业收益11.3万亿日元(约合人民币5497亿)，EBITDA(息税折旧摊销前利润)1.3万亿日元(约合人民币632亿)，与2024财年预测值相比，分别增长13%和44%。
在组织方面，公司将重新划分控股公司与事业公司的职能边界。戴卡斯指出：“过去母公司并未充分理解各业务内容，却对各子公司下达过多具体指示”，导致“缺乏一贯性与清晰性，造成了执行力和反应速度的严重问题”。今后，7&i将聚焦业务监督与资源配置，子公司则拥有更大的决策自由度，以提升整体运营效率与灵活性。
在增长战略方面，公司计划在日本国内净增约1000家便利店。在2030财年前，公司将投资3000亿日元(约合人民币146亿)，对5000家以上的现有门店进行重新布局等升级改造，每家门店的年均销售增长目标为2%。
在北美市场，公司计划新开1300家门店，同时扩充高利润率的自有品牌商品。线上方面，将每年新增200家支持“7NOW”即时配送服务的门店。北美业务的年均销售增长目标为2.4%。
在优化成本方面，公司计划通过专注便利店主业、组织精简等措施，将7&i的销售管理费用从目前的810亿日元(约合人民币39.4亿)削减一半。同时，公司将加快推进数字化转型，以改善门店运营效率，弥补当前在该领域落后于同业的局面。
此前，711更多是被动应对外部变化，如分析消费行为变化、渠道变化、通胀压力等，更多停留在认识问题的层面。而此次战略有所不同，7&i提出了更具体的执行方案，如投资店铺设备、更新商品、发展数字化服务等，试图从根本上创造差异化价值。
然而，口号终究要用行动来验证。
02
日本7-11先行一步
据悉，7-11日本公司已开启第一批店铺改装项目。
目前，7-11已在日本首都圈和关西地区的约10家店铺展开改装，公司目标2025年内完成100家店铺，到2027年2月(2026财年)完成500家店铺的改装。除加盟店店主自建土地和建筑物的店铺外，改装费用由7-11总部承担。部分店铺需停业1-2天，这是10年来7-11首次开展同等规模的店铺改装。
具体而言，现有6-7米长的收银台将延长至约8.4米。收银台较短的店铺有4000家，占日本店铺总数的约20%，具体改装店铺将根据店铺竞争力和加盟店店主的意向等因素决定。
7-11将通过调整商品货架位置确保延长收银台的空间，部分店铺还计划缩减员工休息室和商品库存区面积。改装后的收银台区域除放置现冲咖啡机外，还将增设炸鸡、现做面包及烘焙点心的展示柜，并增加水果蔬菜奶昔、红茶等现制饮品的品种。
受销售额下降影响，原先摆放在窗边的杂志货架将从5个减至2个左右，腾出的空间将用于陈列日用品和杂货。此外，店内空余区域将增设专柜，陈列自有品牌“7-11 Premium”冷冻食品和软糖等高人气零食。
公司董事竹井浩树表示：“公司需要持续创造价值，在开发新商品的同时，优化顾客所需商品的卖场布局，以提升到店客流量和销售额。”
7-11日本社长阿久津知洋则坦言：“与竞争对手相比，消费者认为我们在商品结构上存在不足。”这一判断得到了销售数据的印证：5月份既有店铺销售数据显示，罗森同比增长4.9%，全家便利店增长2.9%，而7-11基本持平。对此，阿久津知洋表示：“这些数据反映了顾客对我们的真实评价，我们必须虚心接受消费者更青睐其他品牌的事实。”
03
从增量竞争转向存量竞争
战略宣言的热度褪去后，7-11这场自救需要更冷静的审视。
从基本面看，7-11仍然拥有令竞争对手艳羡的“硬实力”。170家专用工厂构建的供应链体系，至今仍是其他便利店难以复制的核心壁垒。日本单店日均销售额69.2万日元(约合人民币3.3万)，依然比罗森和全家高出20%以上，这说明7-11的品牌号召力和运营效率基础依然扎实。
然而，挑战同样不容小觑。日本便利店市场的饱和度已达到相当高的水平，在这样的背景下新增1000家门店，其可行性确实令人质疑。正如业内人士所担忧的：“市场就这么大，新开店铺很可能只是左手换右手，从现有门店分流客源。”
事实上，顾客和加盟商对7-11的反馈，比实际销售数据反映的情况更为“严厉”。这源于7-11本就比其他公司承载着更高的期待。但或许是因为对自身竞争力过于自信，7-11在洞察顾客心理方面的态度有所减弱，应对措施也总是滞后。
更关键的是组织变革的执行难度。戴卡斯坦承“7&i还不是真正的全球化公司”，承认全球化人才短缺的问题。但人才培养绝非一朝一夕之功，管理流程的重塑也需要时间来验证效果。“决策权下放”这种去中心化的变革在理论上很美好，但在实际执行中往往会遇到利益冲突、文化阻力等诸多障碍。
从时间维度看，7-11面临的压力更加紧迫。承诺突破每股2600日元(约合人民币126元)的目标，意味着公司必须在相对较短的时间内展现出实质性的业绩改善。正如岩井COSMO证券分析师菅原拓所言，现在已进入“用数字证明成果”的阶段。
不过，从行业趋势看，7-11或许还是赶上了一个关键的时间窗口。日本便利店行业正从增量竞争转向存量竞争，这种结构性变化带来了重新洗牌的机会。当下，日本三大便利店巨头(7-11、全家、罗森)纷纷布局“下一代便利店”。7-11在供应链和品牌方面的深厚底蕴，若能抢占先机，找到可持续、可复制的模式，还有机会重回正轨。
写在最后
7-11创始人铃木敏文曾说，真正的竞争对手不是“同行业者”，而是“顾客”。只有不断超越顾客的期待，才能在变化的市场中保持领先。正是这种“顾客心理”理念，让7-11走上巅峰；而如今，失去它，也让7-11陷入泥沼。
背水一战的好处是，所有人都清楚失败的代价。只是，这场变革不会因为情怀而胜利，它需要更快的反应速度、更精准的顾客洞察，以及真正触动加盟商与消费者的改变。
注：文/李言，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新零售
