永辉的“胖改”正在按照节奏稳步推进中。
7月30日晚间，永辉超市发布定增预案，拟向不超过35名特定投资者发行A股股票，募集资金总额不超过39.92亿元。其中，32.13亿元拟用于门店升级改造项目，占本次募资的80.49%；3.09亿元拟用于物流仓储升级改造项目；4.7亿元拟用于补充流动资金或偿还银行贷款。
永辉计划通过此次募资，进一步对298家门店进行“胖东来模式”调改升级，在商品结构、购物体验、组织架构及薪酬等多个方面进行系列化改革。
值得注意的是，7月14日晚间，永辉超市发布公告，预计2025年半年度归母净利润亏损约2.4亿元，扣非后亏损约8.3亿元。永辉超市称，公司于2024年下半年开启整体战略与经营的深度转型工作，2025年是公司转型的深水期和持续阵痛期。
自2021年开始，永辉超市已经连续亏损4年之久，累计亏损额达95亿元。在这连年亏损的困境下，永辉超市从去年下半年开始毅然踏上“自救”征程，全面开启“胖东来化”调改之路。如今，随着半年报预亏的披露以及巨额定增计划的推出，永辉超市的未来走向愈发引人关注。那么，当前永辉的“胖改”之路，究竟面临何种挑战呢？
01
永辉“胖改”面临的六大挑战
笔者仔细分析后，认为目前永辉的“胖改”之路可能面临着以下六个结构性的挑战：
门店调改规模与速度之困：
如何确保每一家门店的调改都达到较高的水平？
永辉超市计划在2026年农历春节前完成总计300家门店的调改目标。从速度上看，要实现如此大规模的调改，永辉的管理团队需要具备极高的协调和执行能力。在过往的商业案例中，大规模门店改造计划往往容易出现执行偏差。永辉超市在加速“胖改”的过程中，如何确保每家门店在调改后都能达到较高的运营水平，避免因速度而牺牲质量，是其面临的第一大挑战。
资金投入与回报的不确定性：
如何缩短投资回报周期成为又一挑战？
此次定增预案显示，门店升级改造项目总投资金额高达55.97亿元，拟对298家门店进行升级改造，折算下来单店“胖改”投资约1879万元。这一巨额投资对于永辉超市来说是一场“豪赌”。虽然从理论上讲，门店调改后可能会通过提升商品品质、优化购物体验等方式吸引更多消费者，从而增加销售额和利润，但在实际操作中，投资回报存在诸多不确定性。
一方面，市场环境复杂多变，消费者的购物偏好和行为习惯随时可能发生变化。即使门店完成了“胖东来模式”的调改，也不能保证一定能够持续吸引消费者并提高他们的消费频次和金额。如宏观经济形势的波动、竞争对手的策略调整等因素，都可能对永辉超市调改门店的业绩产生影响。
另一方面，投资回报的周期也是一个未知数。门店调改后，需要一定时间来培育市场、积累口碑，才能实现业绩的稳定增长。在此期间，永辉超市不仅要承担高额的调改成本，还要面对可能出现的业绩下滑风险。如果投资回报周期过长，将会对公司的资金流动性和财务状况造成更大压力。
商品结构调整的难题：
如何确保现制商品出品标准的一致性和稳定性？
永辉超市在“胖改”过程中推进商品结构差异化，并大幅提升现制商品占比。然而，实现这一目标并非易事。对于现制商品，虽然这类商品能够增加购物空间的“烟火气”，满足消费者即时消费的需求，但也带来了新的挑战。
现制商品的生产和销售需要专业的设备、人员以及严格的质量控制体系。永辉超市需要投入资金建设中央厨房或加强与第三方供应商的合作，确保现制商品的品质和口味稳定。同时，现制商品的保质期较短，对销售速度和库存管理要求极高，稍有不慎就可能造成商品损耗和浪费，增加运营成本。
服务品质提升的持续性挑战：
如何确保所有员工都能达到统一的服务标准
“胖东来模式”的一大核心在于其极致的服务体验。永辉超市在学习胖东来的过程中，通过降低货架高度、拓宽过道、增加便民服务等措施，在一定程度上提升了服务品质。然而，要保持服务品质的持续性并非易事。
从人员角度来看，提升服务品质需要员工具备更高的服务意识和专业技能。虽然永辉超市通过提高员工薪资、推行利润分红等方式激励员工，但要真正让员工将优质服务内化于心、外化于行，还需要持续的培训和企业文化的熏陶。而且，随着调改门店数量的增加，新员工的不断加入，如何确保所有员工都能达到统一的服务标准，又是一个长期而艰巨的任务。
供应链协同的困境：
与供应商建立良好的合作关系需要时间和努力
永辉超市的“胖改”不仅涉及门店端的改造，还需要供应链的协同升级。物流仓储升级改造项目虽然被列入募资用途，但要实现供应链的高效协同并非一蹴而就。在供应商方面，永辉超市在“胖改”过程中对供应商进行了大量的升级汰换，然而，与供应商建立良好的合作关系需要时间和努力。双方需要在商品质量标准、交货期、价格等方面达成一致，并且要建立有效的沟通和协调机制。在这个过程中，可能会出现供应商供货不稳定、商品质量不符合要求等问题，影响门店的正常运营。
组织架构与企业文化融合之难：
如何突破企业长期形成的文化惯性？
“胖东来模式”的成功背后，是其独特的组织架构和企业文化。永辉超市在学习胖东来的过程中，必然涉及到自身组织架构的调整和企业文化的变革，而这两者的融合是一个复杂而艰难的过程。
在组织架构方面，永辉超市需要重新梳理各部门之间的职责和权限，建立更加高效的沟通和协作机制。然而，组织架构的调整往往会触动一些既得利益者的利益，引发内部的阻力和矛盾。而且，新的组织架构需要一定时间来磨合，在磨合期内可能会出现工作效率低下、职责不清等问题。
企业文化的融合则更加困难。胖东来的企业文化强调以顾客为中心、员工关怀和团队合作等价值观，永辉超市需要将这些价值观融入到自身的企业文化中。但企业文化是长期形成的，具有很强的惯性。永辉超市的员工已经习惯了原有的工作方式和文化氛围，要改变他们的观念和行为，需要通过持续的培训、激励和榜样示范等方式。如果企业文化融合不顺利，可能导致员工对“胖改”的认同感和积极性不高，影响改革的推进效果。
02
永辉应对“胖改”挑战的五项措施
为了应对挑战，永辉实行了全面变革：
1、尊重、赋能员工，深化“心服务”理念
学习胖东来模式，核心在于激活团队。自调改以来，永辉调改门店的员工薪酬结构持续优化，还通过“利润共享”机制让员工参与企业成长，今年一季度，41家开业满3个月的“稳态调改店”累计向门店一线员工发放奖金与分红2634万元。
持续赋能员工，激发内生动力，让发自内心的服务成为永辉最闪亮的名片。
一是系统化推进人才培养，永辉成立“工匠计划”，目标培养“万名技工”专业队伍，并推动高级技工及教练岗位人员逐步实现“万元薪酬”。
二是启动核心人才培养项目“全国调改店长精英班”，作为胖东来模式调改一年来首次全方位实战培训，旨在快速提升核心店长的经营能力，为全国门店调改输送骨干力量，坚定驱动永辉品质升级。
2、重拾顾客信任，打造国民品质超市
调改的标尺，始终握在顾客手中，倾听每一个声音，关注每一个需求：更整洁温馨的环境、更丰富优质的商品、更真诚细致的服务、更高效便捷的体验……点滴改变，汇聚成顾客脸上满意的笑容和日益增长的信任。
7月9日，永辉正式启动其2025年度重磅品牌活动——“717好吃节”，并持续至7月20日。活动紧扣“国民超市，品质永辉”战略升级核心，并依托全国超百家完成“胖东来模式”调改门店焕新的重大里程碑，旨在通过“好好逛、好品牌、好品质、好好吃”四大维度，全方位重构超市购物体验，打造中国家庭品质生活消费新范式。
本届“717好吃节”以焕新升级的百家调改门店为主阵地，巧妙融合夏日时令需求、品质生活消费趋势与家庭细分场景。通过年轻化场景设计、沉浸式体验专区，永辉将传统卖场进化为“品质生活美学空间”。同时，依托深度供应链优势，永辉联合超100家核心品牌反向定制新品，并启动孵化“100个亿元级品质单品”战略计划，进一步夯实“优质平价”的民生价值主张。
永辉强调，717好吃节是永辉从“货架逻辑”向“生活方式逻辑”跃迁的关键一步。全面学习与对标胖东来，从品质和情感等方面构造高质价比、多元化特色的商品矩阵。通过商品开发力与场景运营力的双轮驱动，是永辉向“国民品质超市”转型的核心。
3、共建阳光供应链，向腐败和潜规则宣战
今年3月，名创优品董事长、永辉超市改革领导小组组长叶国富在永辉供应商大会上宣布，永辉将启动供应链变革计划。变革细节包括砍掉中间环节，采用裸价直采。并要和供应商建立简单、真诚、阳光的合作关系。
此后，为持续提升供应链效能，永辉着力构建更高效、更透明、更具竞争力的新型供应链体系，为消费者创造更大价值。
7月7日，永辉发布致供应商伙伴的一封公开信，称携手共建阳光供应链，向腐败和潜规则宣战。
廉洁合作方面，建立全方位监督机制，共同捍卫公平公正的营商环境。供应商入驻方面，拒绝“走后门”、拒绝“潜规则”，承诺统一入口，公平竞争，高效响应。财务结算方面，不拖、不卡、不刁难。
坚持以品质作为唯一标准，与合作供应商共建品质质量体系，从源头采购、生产到终端销售实现全链路管控，风险共担，合作共赢，推动永辉超市的供应链生态更具市场竞争力。当然，打造阳光供应链绝非一日之功，但永辉正在迈出这坚定的一步。
4、重点发展自有品牌，确立大单品战略
今年7月24日，永辉宣布，将重点发展自有品牌。其中，大单品战略成为永辉自有品牌的核心。所谓大单品，即销量能占到全店业绩10%以上的单品。永辉超市希望通过打造一系列大单品，来提升品牌影响力和市场竞争力。为此，永辉不仅学习了胖东来等优秀零售企业的经验，还提出了“价值=品质/价格×UVP(独特价值主张)”的公式，强调品质、价格和独特价值主张三者之间的平衡。
在未来五年的规划中，永辉超市设定了这样的目标：自有品牌单品数量将从2025年的60个增加到2029年的500个；自有品牌渗透率将从5%提升至40%；年销量达10亿元的大单品数量将从0个增加到15个。为了实现这些目标，永辉超市在供应链建设上进行了全面升级，从博弈的KA渠道战略转向注重顾客价值的CA渠道战略，与供应商建立长期、简单、真诚、共赢的合作关系。
此外，永辉超市还成立了浙江辉联供应链有限公司，专门负责自有品牌的开发与运营。这一举措不仅彰显了永辉对自有品牌的重视程度，也为其未来的品牌发展奠定了坚实的基础。
5、发力前置仓，突围即时零售
今年5月中，永辉超市在年度股东大会上表示，将加快在关店较多地区布局前置仓，以防止在这些区域进一步丧失市场份额。
永辉超市曾经采用“仓店合一”模式，即在门店内部划出专属区域，用于高频线上订单商品的摆放与分拣。与纯前置仓相比，这种模式能有效降低租金和水电等成本，同时与线下门店订单互补。
但据业内人士透露，永辉正在逐步向更为独立的前置仓模式转型。部分门店的后场已实现完全独立运作，前后场库存分离，不再与门店形成一体化。
尽管永辉前置仓曾一度在业界低调，但其强大的业绩实力却不容忽视。永辉前置仓在福清、长乐等地实现规模化盈利，并积极探索新一代前置仓模式，进一步满足市场需求，显示出规模效应及竞争力。前置仓在各地的稳步发展标志着永辉全国拓展的开始，目前，永辉超市已经在福州、北京、成都、重庆和合肥等核心城市铺设了160个线上全仓，实现了主城区域的全面覆盖。
写在最后
截至8月1日，永辉超市共完成了超150家店的胖东来模式调改，计划于今年9月底突破208家，于2026年农历春节前完成300家店调改。
永辉超市的“胖改”之路走到如今，非常不易，从目前永辉调改取得的成绩来看，其似乎找回了那份对零售事业的纯粹热爱与坚定信心。经过过去一年的探索与实践，为永辉奠定了坚实的“心”基础，未来将更加坚定地走下去。不过，在这场背水一战的转型中，永辉超市能否成功突破重重障碍，重回行业领军地位，让我们拭目以待。
注：文/映山红，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
