关于胖东来，一直流传着一个最流行，也最危险的观点：“学胖东来，就是学服务。”
今天我想说，这个观点，错了。而且错得很离谱。
胖东来的核心竞争力，从来都不是服务。
服务，只是它强大“增长系统”运行后，最终结出来的一个甜美果实。但是大多数人，只盯着这个果实，惊叹它很甜美，却不去研究它生长的土壤（文化）、树干（组织）和基因（创始人理念）。结果自然是缘木求鱼，学得越多，错得越远。
我相信看懂了永辉胖改的‘面子’（体验细节）和‘里子’（战略选择）。但很多朋友还在问：永辉的这场‘续命’，到底能持续多久？
我的答案是：这确实取决于永辉，到底学到了胖东来的几成功力。
因为，调改一家门店是“术”，而改变一家企业的“脑子”，才是“道”。
所以今天，我们不再只聊永辉，我们要深入到胖改的“大脑”——胖东来，去挖掘它那套让门店“脱胎换骨”的思考方式和行动流程。
很多人看完胖东来，第一反应是“抄”。抄它的商品、抄它的装修、甚至抄它的员工福利。但为什么总学得四不像？因为他们只抄了“答案”，却没有学到解出这个答案的“公式”。
今天，作为胖改永辉系列的第3篇（终结篇），我就把压箱底的思考分享出来，为大家逆向拆解出这套“胖东来公式”。它是一套完整的、以用户需求为驱动的运营战略。看懂了它，你才能真正地从“看热闹”，进阶到“看门道”。
看见用户，更要“看懂”用户
—— 你不是缺产品，你是缺一套“用户洞察系统”
所有变革的起点，是“看懂”用户。胖东来之所以“神”，不是因为它做了什么惊天动地的事，而是它总能比同行，更透彻地看懂人性（人人都渴望更好），也更早半步地“看懂”用户，做了一些“人之常情”的事。
这种“看懂”，不是静止的，而是动态的。它敏锐地捕捉到了中国消费社会的大背景——从上世纪90年代物质匮乏，到今天物质过剩，我们正在经历从“大众基础消费”到“品质生活”的跃迁。 胖东来一直主张的“美好生活”理念，恰恰踩准了这个时代的脉搏。中国消费者的需求，正是在经济高速发展的背景下，不断在升级和变化。
那么，我们普通企业，如何才能获得这种“动态看懂”用户的能力？
当然，我们不能再凭经验了，你需要两把科学的“手术刀”：
工具一：JTBD（任务理论）—— 挖掘深层需求。别再问用户“你需要什么”，而要问“你想完成什么任务”。一个用户走进超市，他表层的“功能性任务”是买到东西，但更深层的“情感性任务”可能是犒劳自己，“社会性任务”可能是为家人表达爱。看不懂后两者，你所有的服务和产品，都只是“徒有其表”，只能停留在商品和价格层面的内卷。
工具二：KANO模型 —— 给需求排序。洞察到一大堆用户需求后，怎么办？KANO模型就是你的“优先级过滤器”。它能帮你分清楚，哪些是做了也白做的“基础需求”，哪些是能带来溢价的“期望需求”，哪些是能让用户尖叫的“兴奋需求”。要让用户留住且忠诚，就要去满足用户更高维的需求。
所以，永辉门店的所有改造——灯光、路线、体验、服务——都不是老板拍脑袋想出来的装修方案，而是基于这套用户洞察系统，翻译出来的答案。
建立“用户驱动”的运营罗盘
—— 把“用户需求”，从“口号”变成“战略罗盘”
找到了用户的“隐秘渴望”，然后呢？90%的企业都死在了这一步。
因为他们没有意识到：只有建立一套“以用户需求为驱动的运营战略”，企业才能持续地迭代产品、更新商业模式，获得真正的持续增长。
很多企业只有“以用户为中心”的口号，并无实质落地。像胖东来，它落到100项免费服务上，员工福利上；像亚马逊，它的“客户至上”落在“空椅子”的管理会议上。
我见过太多企业有品牌战略、销售战略，但极少有用户战略。
没有用户战略的企业，就像一艘没有罗盘的船。虽然马力十足（有好的产品），船员努力（员工勤奋），但不知道要开往哪片海域（目标用户），也不知道为什么要去那里（提供独特价值）。最终只能在原地打转，或者随波逐流。”
而我接下来要分享的“4W2H战略框架”，就是递给你手里的那幅“战略罗盘”。
第一问，Why(为什么要做？) - 以终为始。我们做所有用户运营动作，最终的目的是什么？是提升复购率？还是提升品牌美誉度？想不清楚“终”，所有的“始”都是盲目的。胖东来改造永辉，它的“终”，就是要重新建立与用户的“信任关系”。
第二问，What(是什么？) - 定义结果，锚定信任。用户运营的本质是什么？不是发券，不是做活动，而是与用户建立可持续的“信任关系”。我们期望的最终结果是什么？是一个愿意持续复购，且为你主动传播的忠实用户。
第三问，Who(谁？) - 明确对象和执行人。我们要运营谁？是所有顾客一视同仁，还是优先服务好那20%的高价值用户？同时，谁来运营？是市场部，还是需要全公司从上到下，每一个员工都参与进来？
第四问，Where(在哪里运营？) - 找到触达用户的“信任载体”。我们拿什么来运营？对胖东来和永辉，那个改造后的“门店”，就是最重要的线下触点载体。而线上还有小程序、公众号、高活性的“社群”。
第五问，How(怎么运营？)这是具体的方法层面，比如像私域运营、会员运营、超级用户运营等等，这些都是运营的工具和手段。
最后一问，How much(投入多少？)我们愿意为建立这份信任关系，投入多少资金和时间？ 永辉的40亿再投入，就是它的答案。
读到这里，你可以问问自己，你的公司，有真正的‘用户战略’吗？还是一堆零散的‘用户活动’？
让“战略”变成“可感知的体验”
—— 把“战略”，翻译成用户能“WOW”出来的体验
有了战略罗盘，我们还需要一个“首席翻译官”。
他的任务有两个：
对内，把宏大的战略，“翻译”成每个员工都能听懂、能执行的具体动作和任务；对外，把看不见的战略，“翻译”成用户能WOW出来、愿意为之买单的极致体验。
而“体验”，也正是今天“情绪价值”最直接的表达方式。我们在第一步用JTBD挖掘出的“情感性任务”和“社会性任务”，最终也都必须通过可感知的体验来满足。
那具体怎么做呢？我再给你两个“施工工具”：
工具一：用户旅程地图 (User Journey Map) —— 设计峰值体验。我们要像一个导演一样，画出用户从“进店前”到“离店后”的完整体验地图。找出其中的“痛点”和可以创造“尖叫点”的机会。永辉的宽敞过道、员工的“省钱”提醒、顾客服务台，就是在一个个具体的“旅程触点”上，精心设计的“峰值体验”。
工具二：用户分层 (User Segmentation) —— 提供差异化服务。对所有用户都提供一样的服务，是一种懒惰，对老用户是一种伤害。我们要学会给用户“贴标签”，比如“高价值用户”、“价格敏感型用户”等。杭州大厦对年消费百万以上的会员提供专车接送，这就是基于“用户分层”的差异化服务。
所以，一个真正以用户为驱动的企业，它的运营，应该是一系列“设计好的”惊喜和感动，而不是靠员工的即兴发挥。它一定有套被我称之为“用户运营蓝图”的东西，涉及到企业的产品、品牌、渠道、技术、组织和运营的协同支持。
写在最后
现在，我们回过头来看胖东来改造永辉的成功，是不是豁然开朗了？
它不是简单的装修，也不是盲目的抄作业，而是一套完整的、可复制的“增长系统”的胜利。
今天困扰大多数零售企业的，还不是竞争和内卷。首先是缺乏基于用户需求变迁带来的思维认知升级，其次是缺少这样一套系统性的思考工具和行动流程。
所以，你的企业，需要的不是一次装修，而是一场深刻的认知手术和行动矫正。
我知道，这场手术并不容易，它需要巨大的勇气和智慧。但好消息是，我们并非毫无头绪。
在结束前，请把这三篇系列文章里提到的“工具”，放进你的工具箱：
两把手术刀：JTBD和 KANO
一副战略罗盘：4W2H框架
两张施工图：用户旅程地图 (User Journey Map) 和 用户分层(User Segmentation)
用它们，定期为你的企业，做一次深刻的认知手术。
注：文/晏涛，文章来源：晏涛营销笔记，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：晏涛营销笔记
