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对话参半创始人:希望三年做到50亿 需要不笨且有执行力的人

李佳琪 2025/08/05 08:30
李佳琪 2025/08/05 08:30

邦小白快读

参半的快速发展和实用策略是其成功关键。

1.业绩突破:销售额已突破20亿,2022-2024年复合增长超50%,2024年线上牙膏市场份额跃居第一,线下位列第七直逼高露洁。

2.未来规划:目标三年内做到50亿规模,并将布局海外市场以持续扩张。

一线经验和用人是实际操作核心。

1.产品研发基于创始人长期扎根一线的手感,通过亲身与促销员和消费者沟通获取需求,如摩擦剂迭代和味觉优化决定不同功能线。

2.用人要求不笨(能举一反三)和高效执行力(如一线每日见更多客户),不重经验,看实际表现。

3.决策避免纸上谈兵需跑一线体验,小账如促销员激励2元或2.5元影响竞争力,靠此提高效率。

参半的品牌建设和产品创新提供了宝贵借鉴。

1.品牌营销:内容成为消费品连接窗口关键,团队加强内容做广告以重复战胜遗忘,用于在巨头林立市场中突围。

2.产品研发:分条线(如清洁力、美白、护龈),基础配方决定成本和价格带(9.9元到39.9元),味觉体验作为特色重点。

3.消费趋势:消费者对味觉和功能体验(如刷感、留香)挑剔,9.9-16.9元价格带低敏感度带来升级空间。

渠道和定价策略优化品牌竞争。

1.渠道建设:线下利润分配厚道让利,如去冗余成本和提高人效(420人支撑20亿规模),吸引合作共赢。

2.定价竞争:基础配方决定内料,高端线摩擦剂(5000元/吨)提升品质,在传统市场(如农村)提供Top升级产品。

口腔市场增长机会与风险提示为卖家指明方向。

1.增长市场:全渠道年销售额达343亿元,线上占比四成,参半线下份额同比增速达291%,提示快速扩张机会。

2.消费需求变化:消费者从清洁力延伸到味觉体验,9.9-16.9元价格带敏感度低带来升级潜力。

3.风险规避:早期无效进场教训(如SKU少导致货架看不见),事件应对靠复盘错误。

可学习点和商业模式增强销售策略。

1.机会提示:参半厚道让利模式(对渠道大方分配)提示合作机遇,扶持代理商共同利益。

2.最新商业模式:内容结合产品重复广告策略,在供给过剩行业提供惊艳体验;线下高效决策减少浪费。

参半的生产需求和效率启示工厂优化。

1.产品生产和设计:基础配方分5-6条线决定内料成本高低,如摩擦剂选择(2000元/吨或5000元/吨)影响功效和价格带,功能迭代看添加物含量多寡。

2.商业机会:在成熟供应链下聚焦低价市场(如9.9元线)升级产品,提供惊艳刷感机会。

推进数字化和电商从一线出发。

1.电商启示:长期一线手感启发高效生产决策,减少冗余;案例中靠跑一线记录需求推动产品迭代。

2.商业机会:传统口腔红海中推出高端低端混合线机遇,利用渠道反馈优化内料配比。

行业趋势和客户痛点揭示服务商重点。

1.行业发展趋势:口腔赛道供给过剩但少惊艳产品,零售商精细化运营需求增强(如Shopping Mall增多竞争)。

2.客户痛点:渠道难做如代理商利润问题(粗暴财务模型易崩)、二代接班困境、效率低冗余。

参半的解决方案提供实际借鉴。

1.解决策略:厚道让利渠道分配利润,如去组织臃肿(420人高效)降成本,缓解合作风险。

2.技术应用:内容成为连接窗口解决消费者粘性问题;一线颗粒度决策避免低效会议。

平台需求和最新做法展示运营优化。

1.平台需求:内容作为消费者连接窗口关键,消费品需重复广告提升曝光。

2.平台招商:通过厚道让利(大方分配利润)吸引代理商合作,在线下渠道(如KA系统、流通系统)提供价值。

运营管理和风向规避靠经验。

1.最新做法:线上作为跳板辅助线下快速增长,结合内容营销;决策高效靠创始人一线认知避免风险。

2.风向规避:靠颗粒度细的一线经验(如激励定价优化)确保竞争力;案例中代理商精细运营需求高时垫资行为被淘汰。

产业新动向和商业模式提供研究启示。

1.产业动向:线下渠道精细化趋势(如Shopping Mall替代百货要求高运营),代理商面临二代接班新问题。

2.新问题:供给端品牌繁多但少惊艳产品,消费趋势延伸至味觉体验。

商业模式和政策启示突出创新。

1.商业模式:参半在巨头林立的传统赛道用产品升级(9.9元线刷新体验)和内容创新(广告重复)跑出;高效决策模型(420人高效益)减少成本。

2.政策建议:从利润分配模式看如何支持中小企业创新(如让利机制避免品牌误区);产业启示在数字化转型如何靠一线数据提高效率。

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我是 品牌商 卖家 工厂 服务商 平台商 研究者 帮我再读一遍。

“这张是假的,这张也是假的,哈哈哈哈”。参半创始人尹阔拿着好朋友、偶像——民谣歌手李志寄回的签名CD,笑得合不拢嘴。“朋友好心买了志哥的CD送我,结果经志哥本人验证,全是假货”。

过去一年,和心爱的CD一样难鉴真伪的,还有参半自己的产品。“日子好起来的坏处之一,就是出现了很多仿品,并且仿的很真实,令人头痛”,有参半的员工告诉虎嗅。过去一年,参半的整体销售额突破了20亿,把牙膏这个躺在亿万家庭洗手间、被国际巨头盘踞数十年的日用品红海,撕开了一道口子。

尹阔的办公室布局非常简单,一张小小办公桌的几米之外,只有一台茶几和一张沙发,右侧不远的一组立柜上,凌乱的摆放着不少产品、奖牌、CD和手办。不难看出,这间办公室的主人似乎并不常驻于此。“过去一年,我有300多天都在出差,高铁、飞机、一线,是我呆的最多的地方”。

这位自称全公司跑一线最多的CEO认为“决策离不开脚底板沾泥,坐办公室算不明白小账”,连促销员该给2块还是2.5块激励都要亲身体感。在他看来,重构线下利润体系的秘诀就是要足够厚道,把冗余成本砍掉、人效拉高,真金白银让利给渠道。

从2018年凭漱口水出圈,到2022年杀回牙膏主场和巨头较量,尹阔告诉虎嗅,过去两三年,他和团队走的是一条布满“学费”的荆棘路,曾在无数小品类上交了两个多亿学费,才换来今日的“手感”。

十年间,口腔赛道早已不是 进了超市就能赚钱 的时代,Shopping Mall扎堆抢客,代理商面临二代不愿接班的困境,消费者对产品的挑剔从清洁力延伸到味觉体验。而参半,正用对消费者的敏锐、对渠道的洞察,以及在试错中攒下的经验,在巨头环伺的赛道里,跑出属于自己的节奏。

虎嗅了解到,从2022年到2024年,参半销售额实现了超50%的复合增长,其中牙膏贡献了大部分营收。根据尼尔森数据显示,我国牙膏市场全渠道年销售额已达343亿元,其中线上贡献率近四成。2024年初,参半跃居中国线上牙膏市场份额第一。在线下市场,参半牙膏份额位列第七,已赶超舒适达,直逼国际巨头高露洁。

以下是尹阔关于参半十年突围的思考,关于产品、渠道、用人,以及如何在传统行业里用 “新脑袋” 做事的答案。

虎嗅:从2015年创立到2025年,公司销售规模做到了20个亿,你满意吗?下一个销售规模的目标是什么?

尹阔:20个亿挺好的,我比较容易知足,但也没有超出太多预期。下一个目标的量化指标的话,希望三年之内能做到50亿规模。业务方面的小目标就是未来还能在海外和全球市场多做一些布局。

虎嗅:对于消费者洞察、消费需求捕捉的能力,是如何形成的?

尹阔:这算是一种长期扎根一线的手感。口腔是民生品类,如果在行业里扎得够深够久,对好产品会形成条件反射,对细节的把握也会更敏锐。举例来说,我们的产品分很多条线,比如主打清洁力的会涉及到摩擦剂的迭代、主打美白的会涉及不同的添加物,主打护龈的需要面对更多的中老年消费者。这些升级迭代都需要长期在一线和促销员、消费者沟通,记录了解他们的需求。

我是全公司跑一线最多、扎根最久的人,所以目前为止参半绝大部分的产品都由我主导开发。至于什么样需求会被开发成具体的产品,也没有特别固定的判断标准,一切以能够给消费者提供创新的产品为导向。举个例子,口腔类产品是所有日化产品中唯一一个有味觉体验的,所以味道就是我们非常看重的一项指标。

虎嗅:你们的研发逻辑是怎样的?

尹阔:口腔类产品通常会有一条主研发线,基础配方实际上是长线的基础研究。比如公司的基础配方线有5~6条,它们决定了产品的配方成本是高端线还是低端线,也同时决定了未来的产品定价,比如有9块9的,也有39块9的。每一条价格带主研发线的基础配方也是不一样的,如何在这些基础配方之后再做不同功能的迭代,就要看产品里面添加物含量的多少,比如摩擦剂用的是2000一吨的还是5000一吨的,这决定了产品的成本。

功效方面,口腔产品如果要特别强的功效,那添加的含量比例就会更高一些。比如说一些弱功效基础清洁功效,可能就用我们基础线的,比如9块9、16块9产品线的,就可以满足基础的清洁和清新口气就好。

虎嗅:你有思考过吗,在巨头林立的口腔赛道,为什么“跑”出来的是参半?

尹阔:先讲一个背景。过去在农村市场口腔类产品的核心价格带为5.9元~7.9元。佳洁士、田七、芳草、两面针以及一众在下沉市场甚至都没听说过的本土品牌,售价甚至低至3.9元,这些产品摩擦剂的含量很低的、使用的香精香料也比较低端,刷完之后不仅味道不好闻,还会感觉滑滑的不干净。基于这样的定价,它的整个研发配方体系在全球范围内都是最低端的,因为只有这样才能敲开市场的大门。

所以当黑人在2000年前后在中国把牙膏卖到11.9元的时候,在老百姓心中黑人就是好用且高端的品牌了,那时因为相较于过去8元以下的产品,它的摩擦剂,哪怕从碳酸钙升级到硅石粉,口感上都会有很明显的升级和改善。因为成本决定了内料的选择。

说回参半,现在参半的产品,9.9元和16.9元价格带的在我们自己的体系里是相对低价的,但放在农村市场依然是最Top的。同时,现在9.9元和16.9元的产品相较于过去同价格带的产品,各方面的升级迭代也都是很显著的。

所以我认为我们能跑出来,首先是产品的升级。今天的口腔赛道虽然在供给端看起来是一个供给过剩的行业,品牌繁多,供应链极其成熟,但却少有哪个品牌能够给消费者带来非常惊艳的感受。此外,以当下的收入水平,9.9元和16.9元的价格哪怕在农村市场,消费者也并不敏感,但在这样的价格带上,我们的产品在刷感、清洁力甚至留香时间上都做出很大的升级,可能会让消费者感受到参半这个品牌是相同场域里相对更好的。

其次,我们很早就意识到,内容已经成为了当下整个消费品行业与消费者连接的窗口,当然最初我们也并非有意把自己打造成内容组织,而是想要在巨头林立的传统赛道理跑出来,除了内容上的突破别无他法。意识到这一点之后,我们开始把内容做的越来越强。消费品的本质就是重复战胜遗忘,说白了就是离不开广告

虎嗅:参半最早靠卖漱口水出圈,2022年突然发力牙膏,彼时牙膏市场的前10名大部分为外资或国际巨头,为什么当时敢押注红海?

尹阔:其实再往前倒,参半成立后的第一款产品就是做牙膏。只是在2018年前后,我们对这个品类以及整个牙膏市场的理解没有那么深刻,资金的体量和资源整理能力也相对较弱。

在过去几年,团队经历了高速增长后,整个手感以及我们对上游供应链的把控、资源的整合能力、研发能力、产品迭代能力的储备,都在2022年左右达到了一个相对成熟的状态。再进入到口腔市场的时候,就从容了很多。

2022年5月,参半的牙膏在线上市场突然爆发,所有人都以为我们是突然杀出来的。其实我们在2020年底的时候就开始储备牙膏线,储备了整整一年半才上线,漱口水火了之后,一直到牙膏上线之前,线下渠道也走了很多弯路。这期间我们做错了很多事,在牙膏之前,我们在无数小的口腔品类里交了两个多亿的学费。

虎嗅:都做错过什么?

尹阔:非常多。先说线下,比如最初参半的sku数量很少的时候就进入了线下渠道,导致我们上到货架上之后,由于产品丰富度不够,价格带也非常单一,消费者根本看不到我们。这基本等于“无效进场”。线上方面,早期对于全渠道如何综合运营才能接住流量这件事,也是花了很多钱之后才理解的。

再如组织架构。早期我其实对于该在什么阶段用什么样的人方面,理解也不深刻,这方面吃了很多亏。所以2022年做牙膏的时候,无论是对运营、产品还是定价对运营的认知,都是建立在前面两年多亏损和踩坑的基础上换来的。不断踩坑,不断复盘。

虎嗅:你刚才提到了用人,那你现在对于用人的理解是什么?

尹阔:两个关键词:不笨、有执行力。曾有一个阶段,我在用人方面过于迷恋经验或过往的履历,但慢慢发现不对劲。一是口腔赛道本就不是什么高深莫测的事,本质上并不需要有多么光鲜的履历。所以我说的不笨,就是给一个任务下去,能举一反三的能力。

二是执行力。比如我们今天要去某地打市场,当别人一天只能见3个客户、跑5个网点的时候,如果这个人一天能见8个客户、跑20个网点,大概率这个人哪怕他过去只是无名小卒,也会是一个非常出色的人。在口腔这门传统生意里,特别是在线下渠道,并不完全需要员工过去有多丰富的经验,操盘过多大的项目,能讲出多好的逻辑。

举个例子,由于我常年在一线,所以我对于一线员工的判断很简单:我会跟着他们一起去谈客户,且让他们为主导。谈判期间这个人能否把话说清楚、能否站在几方共同利益的基础上努力达到让大家共赢的状态,是不是一个趾高气昂说话没有分寸的人,其实一两次谈判就能看出来了。

所以参半一线员工的淘汰率相对比较高,因为比如一个人和我一起谈判一两次我觉得不行,就会立刻给hr打电话,要求换人。

虎嗅:你好像很喜欢跑一线,你天天如此辛苦的跑一线,是出于对一线员工的不信任吗?

尹阔:不是,我跑一线是为了方便我做决策。我自认为参半是一个放权相对彻底的公司,我很信任我的高管团队,我觉得他们比我厉害。只是我作为公司一号位的角色,每天要做非常多的决策,大到一年的总预算花费多少,小到促销员的激励,比如一个产品究竟是给2元还是2.5元,这些事看起来很小,但能直接决定你的货能卖出去多少、在地区市场能不能形成竞争力,如果不亲身一线,你对“2元和2.5元”这样的小事是毫无体感的,做决策就会非常尴尬。如果坐在办公室,从运营成本来看可能会觉得这是非必要开支。

所以,外界看来,线下两个字很简单,其实这其中涉及非常多种业务,比如全国的ka系统、流通系统是完全两套体系,这两套体系就决定了品牌所有的打攻坚战的策略、激励的策略、赠品的策略、定价的策略等,都是完全不同的。

在这样的环境中,如果一号位对渠道不是非常熟悉,根本无法做决策。如果线下的负责人来给你提出很多方案的时候,你如果没有那么细颗粒度的理解的话,所谓“能放权”那是假的。因为你越不了解你越放不了权。

熟悉我们的人都知道,我们公司开会特别少,但不是因为我懒,是因为我们公司大小的业务的每一个颗粒度,我脑子里都很清楚,大家发一个微信就知道怎么回事了。

虎嗅:今年线下取得这么快速的增长,和线上有关吗?(虎嗅注:据线下零售监测机构马上赢发布的数据显示,自2024年Q4,参半就已杀入线下渠道牙膏市场TOP10阵营。今年上半年,在国内线下牙膏市场TOP10品牌中,参半牙膏市场份额、销售额同比增速均位居第一,分别高达184%和291%。)

尹阔:有的,线上算是一个跳板,但只是其中一个关系。我认为更重要的一是是,我们足够厚道,这一点非常关键。我们对渠道方也好,对代理商也好,让利都很大方。把利益分配做好,是流通环节中非常重要的一环。

虎嗅:你提到了让利,你们是如何设计线下利润分配体系的?

尹阔:利润体系分几点。首先,品牌在定价环节是否有空间去做利润分配。其次,在运营效率上能否解决掉过往冗余的浪费。很多品牌本身是有利润的,但由于组织过于的臃肿而失掉了利润。参半现在整个公司算上所有全职客服,也就420人左右。在我们这样的一门传统生意中,对比20多亿的规模,这样的人员配置是很少的。我们同等体量的公司低于800人的很少,很多公司已经有1400~1500人左右了,所以参半的人效是比较高的。

其次,我认为我们的决策更高效,最直观的感受就是成本在降低,也就能有更多的利润空间或分配机制能分配给中间的代理商。

此外,还有一个非常重要的点是,我一直在倾听合作伙伴的声音。很多的合作伙伴在早期口号都喊得特别好,说我们是利益共同体。但如果单纯用一个非常粗暴的财务模型去看合作关系,其实是很容易崩掉的,很容易让对方赚不到钱,品牌会觉得怎么能让代理商赚这么多钱?

举个例子,很多品牌会想,代理商如果代理可口可乐能赚这么多钱吗?但他忽略的是:可口可乐是必需品,对代理商而言就是一个敲门砖,只有代理这个商品才能跟渠道玩。但很多品牌方会天真的以为自己也是必需品,没有地主的身家有地主的命。

时代变了,在shopping mall刚刚涌入中国替代了百货大楼的时代,无论你管理好不好、动线优不优、货品结构合理与否、运营清晰与否,只要能进商场里的超市就能赚钱,这就是时代的红利。拿参半所在的深圳宝安区举例,一个宝安区恨不得有15个shopping mall,零售业态琳琅满目,人都抢不过来,对运营的精细化程度要求越来越高,跟不上节奏的零售商就开始亏损了。这时候你作为供货商,你再无法提供你的价值,还是一个简简单单的垫资行为,不淘汰你淘汰谁。这也是为什么一定要走一线的原因。

注:文/李佳琪,文章来源:虎嗅APP(公众号ID:huxiu_com),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:虎嗅APP

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