近日，大润发撤区瘦身与山姆新设大区扩张的报道引发行业广泛关注。在零售业风云变幻的当下，这两大巨头截然不同的举措，犹如冰与火的碰撞，折射出行业格局的深刻变迁。
具体情况是：大润发五大营运区变更为四大营运区，即华东区，华南区，华北区与东北区，原华中区50家门店，分别划入华东区(18家门店)，华南区(26家门店)，华北区(6家门店)运营。也就是说，大润发裁撤华中大区，50家门店分别并入华东和华南、华北。
与此同时，山姆会员店方面也开启了新一轮大区组织调整，将现有的6个大区进行了重新分区，新设了江苏、浙江大区，山姆中国的大区总计变成了7个。此次重新分区后的山姆大区结构为：南区、深圳区、江苏区、浙江区、上海区、北区、中区。其中，山姆南区、深圳区保持不变；江苏区(含安徽合肥)、浙江区为新设大区，由原来的东区、上海区“调配”过来，东区则不再单独存在；山姆北区则把江西南昌、湖南长沙市场划给了山姆中区。从以上的调整来看，此次山姆中国大区调整的重点就是要聚焦华东市场，把江浙沪三个省区市场分别独立成为一个单独的大区组织。
大润发的撤区瘦身与山姆的新设大区扩张，宛如中国零售业的冰与火叙事，在2025年夏初写下鲜明注脚。这场零售业的“退与进”，恰似一面棱镜，折射出传统大卖场与会员店巨头截然不同的生存逻辑。
01
收缩与扩张：区域战略的镜像博弈
大润发的“断腕手术”在德弘资本的操盘下精准落刀。原华中大区的门店经历“地理重构”：川渝门店划入华南区，湘鄂赣门店归入华东区，陕甘宁青等西北门店并入华北区。这场“区域血管再造”的调整，直指三个核心目标：
一是成本手术刀：单一大区年均超千万元的运营成本随总部裁撤而蒸发，人事薪酬、行政开支、场地租赁等刚性支出显著下降。以人事薪酬为例，华中大区总部原本有大量的管理人员，从高层的区域经理到中层的各部门主管，再到基层的行政人员，裁撤总部后，这些人员大幅减少，相应的薪酬支出得以削减。行政开支方面，日常办公的水电费、办公用品采购费等也随着总部关闭而不再产生。场地租赁费用更是一笔大开支，以往大区总部需要租赁大面积的办公场地，如今这部分费用彻底消除，为大润发节省了大量资金。
二是存量市场集权化：华东、华南等优势区域的门店集群规模扩大，形成“区域集团军”效应，议价权提升带来供应链成本优化。当华东大区吸收了湖南湖北的门店后，整体采购规模进一步增大。在与供应商谈判时，大润发凭借更大的订单量，可以要求供应商降低采购价格、提供更优惠的账期，甚至争取到更多的促销支持。由于采购量的增加带来成本的下降，长期累积下来，这为大润发节省了可观的采购成本，进而提升了利润空间。
三是业态转型铺路石：打破区域壁垒后，3000-5000㎡的“大润发Super”中型超市业态得以轻装上阵。大润发传统大卖场面积较大，转型难度高，而“大润发Super”中型超市业态更加灵活，能够更好地适应社区化、小型化的消费趋势。撤区瘦身使得资源能够更加集中地投入到这种新兴业态的发展中，无论是在商品选品、店面装修，还是人员培训方面，都能得到更充足的资源支持，加速业态转型进程。
与永辉略显激进的改革不同，大润发选择“温和换血”——在维持全国门店正常运营的前提下，用6个月时间完成管理权限的平滑过渡。在这6个月里，大润发制定了详细的过渡方案，对员工进行妥善安置。
对于被裁撤大区总部的员工，一部分有能力、有意愿的员工被调配到其他大区总部或者门店担任合适的职位，公司为他们提供相应的培训，帮助他们尽快适应新岗位；对于一些不愿意调动的员工，大润发按照相关法律法规给予合理的经济补偿，并积极为他们提供就业指导和再就业机会，确保整个过渡过程平稳有序，最大程度减少对员工和业务的冲击。
山姆则在做“乘法运算”。当大润发收缩防线时，这家会员店巨头将大区版图从“六角星”升级为“北斗七星”：南区、深圳区、江苏区、浙江区、上海区、北区、中区的全新架构，犹如七支利箭瞄准中国消费力最强的城市群。
一边是传统大卖场的“战略收缩”，一边是会员店的“火力全开”，这场区域调整的两极分化，正是中国零售业生态裂变的缩影。传统大卖场面临着电商冲击、消费需求变化等多重压力，不得不通过收缩来优化结构、降低成本；而会员店凭借其独特的商业模式和精准的市场定位，在消费升级的浪潮中迎来发展机遇，选择扩张来抢占市场份额。
02
冰火两重天：业态基因的生死竞速
大润发与山姆的分野，本质是工业时代零售范式与新消费时代会员经济的正面对决。
大润发的“大象转身之困”，藏在冰冷的数据里，单店平均2.3万平方米的营业面积，承载着超3万SKU的庞杂商品矩阵。如此庞大的营业面积和商品数量，虽然曾经是大润发作为一站式购物场所的优势，但在如今的市场环境下，却成为了沉重的负担。
在电商兴起之前，消费者图方便，愿意在一个大而全的卖场里一次性购齐所需商品。然而，随着电商平台的发展，消费者坐在家中就能浏览海量商品，动动手指即可完成购物，且配送速度越来越快。大润发的这种大卖场模式逐渐失去吸引力，消费者到店率持续下降。
德弘资本的“财务手术”虽让大润发在2025财年实现盈利，却难掩增长乏力，营收微降的背后，是核心客群流失的隐忧。私募资本的“18个月倒计时”，为这场转型蒙上紧迫感。德弘资本入主后，虽然通过关闭亏损门店、优化供应链等方式削减成本实现盈利，但这种盈利更多是“止血式”的，并没有从根本上解决大润发面临的问题。
大润发的核心客群主要是周边居民，以家庭日常消费为主。但随着消费升级，这部分客群中的中高端消费者逐渐被山姆等会员店吸引，他们追求品质更高、更具个性化的商品；而年轻一代消费者则更倾向于电商购物，追求便捷和时尚。大润发若不能及时调整战略，重新吸引这些核心客群，未来发展将面临更大困境。
而另一边山姆的“三重护城河”则构筑起增长飞轮：
一是会员筛选器，数百元的年费门槛筛出超800万高净值客群，超20亿元年费收入构成“旱涝保收”的现金流。山姆的会员分为不同等级，基础会员年费260元，卓越会员年费680元。不同等级的会员享有不同的权益，通过设置年费门槛，山姆筛选出了一批对生活品质有较高要求且具有较强消费能力的客群。这些会员为了享受会员权益，会更倾向于在山姆购物，从而保证了山姆稳定的销售额和现金流。
二是SKU极简主义，4000个精选单品实现“款款爆品”，供应链效率比传统超市高出一个量级。山姆的采购团队在全球范围内精选商品，只选择最优质、最受欢迎的商品上架。对于同一种类的商品，山姆只选择少数几个品牌，但这些品牌都是经过严格筛选和市场验证的。相比传统超市上万的SKU，山姆的4000个精选单品大大减少了消费者的选择成本，同时也使得山姆能够集中资源与供应商谈判，获得更优惠的采购价格，提高供应链效率。
三是全渠道的无忧购物体验，不断赢得会员的信任。山姆不仅拥有线下门店，还大力发展线上业务。会员可以通过线上渠道随时随地购物，享受快速配送服务。在线下门店，山姆提供舒适的购物环境，宽敞的通道、充足的停车位，以及专业的导购人员为会员提供服务，增强会员的粘性和忠诚度。
这套模式创造了“零售神话”，此前业内有报道称山姆中国2024年全渠道销售额突破1005亿元。山姆凭借其独特的商业模式，在中国市场取得了显著的成绩，成为会员店领域的佼佼者。
03
未来竞争的三大胜负手
两大巨头的区域调整，揭示未来竞争的三大胜负手：
一是从“商品堆砌”到“需求定义”的认知革命。传统大卖场的“万货商店”模式，正在被山姆的“4000个严选答案”颠覆，SKU精简后验证了“少即是多”的商业哲学。在过去，大润发等传统大卖场追求商品种类的丰富，认为消费者可以在众多商品中找到自己需要的东西。但随着消费观念的变化，消费者不再愿意花费大量时间在海量同质化商品中挑选。
山姆通过精选商品，精准定位消费者需求，为消费者提供经过筛选的优质商品，大大提高了购物效率，满足了消费者对品质生活的追求。未来，零售业需要更加深入地了解消费者需求，从消费者的角度出发定义商品，而不是简单地堆砌商品。
二是区域战略的“毛细血管级”深耕。山姆将华东细分为上海、江苏、浙江三区，针对上海的“精致主义”、江苏的“家庭消费”、浙江的“新中产浪潮”定制选品策略。
不同地区的消费者有着不同的消费习惯和需求。上海消费者注重生活品质和时尚潮流，对进口商品、高端美妆等有较高需求；江苏地区家庭观念较重，家庭日常消费量大，对家居用品、食品等需求稳定；浙江新中产崛起，对健康、环保、个性化的商品更为青睐。零售企业需要深入研究不同区域的消费特点，进行精细化运营，从商品选品、店面布局、营销策略等方面全方位满足当地消费者需求，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三是成本效率的“毫米级”竞争。大润发裁撤大区使销售费用率下降，而山姆则通过“大区-门店”两级管理架构，将单店SKU管理效率再提升。成本效率是零售业永恒的主题。大润发通过裁撤大区，减少了中间管理环节，降低了运营成本，提高了销售费用率。山姆则通过优化管理架构，提高单店SKU管理效率，降低库存成本，提高资金周转率。
在未来的竞争中，零售企业需要从各个环节入手，不断优化成本结构，提高运营效率，哪怕是细微的成本降低和效率提升，都可能在激烈的竞争中成为制胜的关键。
写在最后
零售业的未来从来不是单选题。但不变的是：在这个“变者生”的时代，离消费者心跳最近的企业，终将穿越周期。无论是大润发的转型，还是山姆的扩张，都需要紧紧围绕消费者需求，不断创新和变革，才能在风云变幻的零售业中占据一席之地。
未来，随着科技的发展、消费需求的进一步变化，零售业还将面临更多挑战和机遇，只有那些能够敏锐洞察市场变化，及时调整战略的企业，才能持续发展，成为行业的赢家。
注：文/映山红，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
