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海底捞搞加盟:收两万份申请 却只新开三家店

梁宵 2025/06/04 17:16
梁宵 2025/06/04 17:16

邦小白快读

海底捞加盟条件苛刻但申请火爆,实际通过率极低,需千万资金和资源。

1. 加盟条件:1000万以上自有资金、当地物业资源、企业管理经验。

2. 筛选流程:四轮评审淘汰99.9%申请者,价值观契合是核心标准。

3. 运营模式:强托管分离所有权与经营权,加盟商无权干涉日常管理。

4. 下沉策略:推出县城模型店降低投入,内部赛马机制探索新店型。

加盟风险与机会并存,下沉市场成关键战场。

1. 老店转让占当前加盟店77%,新店开设周期长达1年以上。

2. 强托管模式保障服务标准,但管理成本压缩加盟商利润空间。

3. 三线城市申请占比70%,华南华北地区申请者最活跃。

海底捞加盟模式重构品牌扩张路径。

1. 品牌溢价:加盟商看中品牌价值,投资千万级仍趋之若鹜。

2. 渠道建设:通过物业资源型加盟商获取优质点位,强化区域布局。

3. 用户洞察:下沉市场会员增速超一线,驱动40%收入占比提升。

反传统经营理念塑造独特品牌价值。

1. 不考核门店降本,坚持顾客体验投入。

2. 强托管模式保障全球1300+门店服务一致性。

3. 家族企业二代通过加盟实现管理权交接。

餐饮加盟市场呈现结构化升级趋势。

1. 政策机遇:海底捞/百胜等头部品牌加大加盟占比,肯德基目标提升至50%。

2. 区域机会:三线城市餐饮增速达高线城市两倍,县乡市场成新蓝海。

3. 合作模式:老店转让+新店捆绑,降低加盟商试错成本。

风险提示与应对策略。

1. 强托管模式下单店回报周期拉长,需千万级资金沉淀。

2. 总部收取管理费用后利润率压缩至约10%。

3. 应对建议:优先选择具备物业资源的跨界投资者合作。

餐饮工业化进程催生供应链新需求。

1. 标准化要求:强托管模式依赖中央厨房和统一供应链支持。

2. 设备升级:下沉店型需要定制化厨房设备降低前期投入。

3. 数字化改造:1300+门店管理系统支撑加盟商实时数据监控。

跨界合作带来制造新机遇。

1. 外贸企业转型餐饮设备制造机会。

2. 县域市场催生小型化、模块化厨具需求。

3. 海底捞装修标准输出带动相关建材供应链。

餐饮加盟服务呈现专业化趋势。

1. 痛点解决:强托管模式提供从选址到运营的全流程解决方案。

2. 技术应用:财务数据实时系统实现加盟商透明化监管。

3. 培训体系:海底捞大学输出标准化服务培训课程。

新兴服务市场正在形成。

1. 加盟咨询服务:帮助申请者提升通过率。

2. 物业对接平台:匹配品牌方与地产资源持有者。

3. 二代接班人培训:针对家族企业继承者的管理课程。

头部品牌加盟管理方法论启示。

1. 审核机制:四层漏斗筛选(资质-战略-财务-价值观)。

2. 风险管控:所有权经营权分离+老店转让试运营机制。

3. 招商策略:不设数量目标避免执行扭曲,强调质量优先。

平台化运营关键要素。

1. 利益分配:扣除运营成本后按固定比例分成。

2. 系统支撑:全国统一供应链和IT系统建设。

3. 文化渗透:通过季度价值观评审保持理念一致。

中国餐饮连锁化进入深水区。

1. 模式创新:强托管加盟重构传统加盟关系,所有权与经营权分离成趋势。

2. 管理挑战:万店规模下标准化与区域化平衡难题。

3. 资本博弈:直营模式资金压力与加盟模式管控成本的矛盾。

产业政策研究新方向。

1. 建议建立加盟商资质认证体系。

2. 连锁品牌社会责任分摊机制研究。

3. 县域商业体与连锁品牌共生模式探索。

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我是 品牌商 卖家 工厂 服务商 平台商 研究者 帮我再读一遍。

成为海底捞的加盟商,并不容易。

硬性指标一个都不能少:具备多店发展的财务基础,不含贷款的可投入海底捞事业的资金不能低于1000万元;还要有当地的物业资源,具备企业管理经验。

“苛刻”的条件并没有挡住那些急切的申请人,从去年3月份正式发布加盟公告,到今年5月,海底捞收到的加盟申请已超过2万份。他们之中,有寻求转型的区域性地产商,也有因为国际环境变化而另觅出路的外贸企业主,还有筹备交班、让二代通过加盟“练手”的家族企业创始人……

接下来,迎接他们的是几轮评审:首先,海底捞加盟事业部的客户经理将对申请者背景、公司资质等基本信息进行线上评估,通过筛选的加盟商会进入首轮面试,海底捞的战略合作经理会与其沟通门店要求和加盟方式,接下来会进一步沟通投资周期和投资测算;最后的一轮面试,由海底捞集团负责财务、战略、门店运营的高管坐镇,表面上只是闲聊,考察的却是海底捞最看重的因素——价值观和发展理念。

能够最终“通关”的并不多,根据海底捞提供的数据,目前已有一半以上——也就是超过1万个申请者走完了评审流程,而截止到2024年底完成交割的加盟店仅有13家,其中10家为老店转让,只有3家是新开的。

“这些属于正式交割完成的,还有更多的在推进中,尤其是新店开设周期比较长,后续会有更加显著的增长。”海底捞董事会副主席周兆呈在接受《中国企业家》采访时表示。但他也强调,海底捞会谨慎把握加盟的速度和节奏,而不是追求数量。

一方面,加盟是撬动下沉市场的有力杠杆,也是海底捞未来一个重要的增长极,但与此同时也会引入新的管理风险和管理挑战,此前海底捞也曾在逆势扩张之后关闭了200多家运营不力的门店。如今,对于拥有超过1300家门店、在管理的规模和边界上不断摸索试错的海底捞来说,放开加盟不啻为一件大胆冒险的事情,也正因此,更要小心翼翼。

谨慎推进

2024年3月,海底捞决定引入加盟。

此时的海底捞,经过接连实施的“啄木鸟”“硬骨头”等改造计划,正逐步走出前两年的业绩低谷,2023年营收为414.53亿元,同比增长33.6%,得以从眼前的门店调整中抬起头来,把目光投向事关未来的增长问题。

但传统增长已经面临瓶颈,就像一位海底捞高管坦承的那样,“除了下沉市场,现在扩店空间是比较有限的。”

麦肯锡此前对中国市场的相关调查报告指出,预计到2030年,超66%的增长来自于包括三线及以下城市、县乡市场在内的下沉市场。星巴克2024年第二季度的财报也显示,下沉市场的会员增速超过高线城市,销售增速为后者的两倍。

相同的变化也牵引着海底捞近些年的增长,数据显示,从2021年到2024年,海底捞三线及以下城市餐厅数量从559家增加到581家,收入占比从37.8%增加到40%;但是,只需粗略计算就会发现,门店数量的增长速度(约为4%)远远小于收入增速(14%),这也意味着,海底捞在一定程度上错失了低线市场的增长红利。

“在一二线城市,海底捞的布局已经相对比较成熟,肯定要争取更多的下沉市场,但这个时候就会发现,与直营相比,加盟是更加有效的杠杆,能够撬动更多的资源,提高开店效率。”周兆呈表示。

提早行动的已经尝到了甜头。比如蜜雪冰城,第一个“万店”目标,花费了22年的时间才得以达成,但此后凭借全国各地的加盟拉动,3年就把数据刷新到了3.6万家;2024年门店总数超过16000家的百胜中国,也希望借助加盟进一步加快门店扩张,根据其公布的计划,未来几年肯德基的净新增门店中,加盟店的比例将逐步提升至40%~50%,必胜客则提升至20%~30%。

姗姗来迟的海底捞,也给加盟市场又添了一把火。周兆呈透露,在迄今为止收到的两万多份申请者中,来自三线城市的占比达到70%。这些申请者大多来自于华南、华北地区,大概有四种出身:

第一类是专业的职业加盟者,他们捕捉各个领域、多个品牌的加盟机会,包括川菜、湘菜等正餐品牌,茶饮、咖啡品牌,以及酒店珠宝等行业,他们了解加盟市场,对其中的流程规则、机会风险都相当熟悉。

第二类是地方的中型地产商,他们是拥有物业资源的甲方,能提供更好的店面选择——这也是海底捞比较看重的资质条件。

第三类则是带着资本过来的行业转型者,很多来自于房地产业、建筑业,而随着这两年国际市场的变化,外贸主也成为新晋的加盟商来源之一。

第四类就是专门的投资机构。

尽管加盟商构成多元,申请者众多,但目前,海底捞所期待的杠杆作用并没有发挥出来。2024年的财报显示,目前海底捞加盟店共有13家,其中只有3家为新开门店,其余10家都属于老店转让。

根据周兆呈的说法,海底捞之所以安排这样一种加盟的过渡形态,主要基于以下的考虑:一个新店从选址到工程装修,到最终开业,至少需要一年以上的时间;开业后还要经历一段时期的爬坡期、顾客积累期——在这种情况下,加盟商很难真正了解海底捞的运营逻辑和价值导向,接手老店则可以缩短这个流程,使加盟商得以快速上手,尽快熟悉海底捞的门店运作。

“接手老店的加盟者,一定要再开新店。”周兆呈在接受《中国企业家》采访中表示,“未来新店的增长会更加显著。”但海底捞并没有设定加盟目标,“海底捞开店一向都是自下而上的,加盟也是同样,一旦总部定下具体数量,就会一层层向各个区域分解,很有可能导致执行中的行为扭曲,这是我们不希望看到的。”

“强托管”利与弊

在加盟这件事上,海底捞一直都很谨慎。《中国企业家》了解到,20多年前,海底捞曾短暂开放过加盟,但很快又退守到直营模式;类似的情形在星巴克身上也发生过,2017年,后者以87.59亿元的大手笔,将其在中国大陆市场的所有门店收为自营,以保证“用自己的方式来经营和管理门店”。

同样的问题也一直困扰着海底捞:加盟模式如何保持产品以及服务的一致性?

市场上餐饮品牌的加盟模式不一而足:有的品牌将自有地产租给加盟商,有的品牌把门店管理、选人招人的权力都下放给加盟商,有的品牌收取少许授权费,重点在于供应链管控,加盟收入主要来自于门店的原材料采购。

相比之下,海底捞选择了一种更重的做法——强托管模式,并围绕这个模式,设计出一整套的体系和机制。

首先是分权体系。海底捞加盟门店实行的是所有权与经营权的分离,简单来说,加盟商是门店的拥有者,但却无权干涉门店的日常运营,他可以每天通过财务数据了解门店情况,但是如果有意见或者不满,不能直接向门店施压,而只能通过加盟事业部沟通反馈。

这也决定了责任分担体系,加盟商负责门店租金、装修和水电,其他有关门店日常运营的事项——人事、供应链、员工培训、考核等都由海底捞负责。

最后是分配。周兆呈表示,在员工的考核和收入分配上,加盟店与直营店的政策完全相同,加盟商到手的收入,是在门店收入的基础上,扣除人工、食材、租金、水电等成本,以及海底捞抽取的固定比例的管理费用后的收入,但他并没有透露具体的抽取比例。

侧面信息或许可以作为一个参考,根据2024年财报,海底捞的利润率为10.98%,如果以此作为门店盈利的平均水平,再减去一笔不小的管理费用,那么留给加盟商的盈利空间并不会很大。

“投资海底捞不是一个小数目,对于百万级甚至千万级的投资,投资人追求的不是快速回本,而是稳健回报。”周兆呈说,很多投资人加盟的原因,就是“市场上很难找到比海底捞更好的投资标的”。

同样的,对于海底捞来说,要想在加盟上实现收入突破,也不会是一件能够快速达成的事情。

2024年财报显示,海底捞的加盟收入为1607万元,相比于428亿元的总营收来说,甚至可以忽略不计。

但这一数据会随着加盟规模的扩大而迅速增长。以2019年9月开放加盟的瑞幸咖啡为例,到2024年,瑞幸加盟门店达到7749家,加盟收入包括原料销售、设备销售和门店装修、配送服务、利润分成、特许经营费和设计费等,2024年,瑞幸的加盟收入达到77.45亿元,其中原料销售收入55.39亿元,利润分成8.49亿元——这两项收入大头,也会随着加盟门店的数量增多以及运营成熟,而像雪球一样越滚越大。

但是,通过加盟做大的瑞幸,头上始终有一把高悬的利剑,就像公司在年报中所指出的:风险之一就是可能无法有效控制加盟门店日常运营。

相比之下,强托管模式下的海底捞,加盟门店的风险在一定程度上得以控制,但这并非没有代价:一方面,控制是有成本的,这部分成本将会削弱门店的盈利水平;另一方面,控制是有强制力和压迫感的,这也考验了加盟商的接受度。

“为什么我们一直强调加盟商要认同海底捞的企业文化跟价值观,就是因为这一点对未来的合作来说至关重要,认同与否会影响他们对门店运营结果的判断和接受度。”周兆呈举例说,海底捞的很多经营理念是反“传统”的,比如不会考核门店的“降本”能力,因为那样做虽然可以让财务指标更好看,但是也会导致门店在顾客、员工的投入方面偷工减料,“所以如果加盟商的经营理念是‘降本增效’,很明显就不是我们想要的加盟商。”——而这样的控制,无疑也会增加加盟雪球滚动的阻力。

与此同时,拒绝“降本”的海底捞,也在想其他的办法进行“增效”。

海底捞集团轮值COO苗喜庆向《中国企业家》透露,海底捞今年开始着手打造不一样的下沉店模型,因为不同于一般标准店型800万元~1000万元的前期投入,下沉门店可以投入更少,回本周期也会更短。据了解,目前海底捞正在进行内部赛马,发动大区探索实验更好的县城模型店,未来也会将此大面积复制推广。

“海底捞开放加盟只有一年多的时间,现在仍然是摸索期,很多方面都在动态调整之中。”周兆呈说。加盟这条路,海底捞刚刚踏出了第一步,能否彻底跑通,还言之尚早。

注:文/梁宵,文章来源:中国企业家杂志(公众号ID:iceo-com-cn),本文为作者独立观点,不代表亿邦动力立场。

文章来源:中国企业家杂志

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