对谈：出海品牌高溢价背后要做好哪几件事情？

【亿邦原创】在日前举办的“品牌独立站美国市场增长峰会暨2025Seel合作伙伴答谢会”上，亿邦动力联合创始人、马蹄社CEO刘宸和FASTLANE联合创始人&CEO廖浪沙围绕《出海品牌高溢价背后要做好哪几件事情》展开了一场对谈。

廖浪沙指出，要想做到高溢价，一开始需要找到一个锚点，特定的产品类目机会点；在初期，开辟渠道、抢占市场很重要，但是越往后，做好品牌自身的重要性就远超过开拓渠道。

廖浪沙还强调，定价策略背后是战略决策。产品线的战略定位，是否接受亏损；公司在这条产品线是把重点放在产品研发上，还是营销、传播上，或者是消费者体验上，都可以体现出公司整体的战略结构。

此外，他在对话提到，选定细分市场，关注细分需求，再通过长期深耕供应链，强化迭代和创新的能力，是出海品牌获得高溢价的一个非常可行的路径。比如，户外、创客工具、摄影器材、水上运动类目的相关品牌就是依靠深挖细分市场，找到有利润空间的锚点，服务一群有强烈爱好同时价格不那么敏感的用户，通过调研打磨出他们需要的产品，在定价上占得优势并取得了不错的成绩。

亿邦动力联合创始人刘宸最后总结道：“今天的主题叫‘信任’，信任来自我们真正对用户的理解，通过信任，把我们的价格拉起来，你的用户不是为你的产品而买单，而是为这份价值而买单的。”

（温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）

以下为对话实录：

01 找准锚点

刘宸：首先请做个自我介绍，Fastlane主要做什么业务？

廖浪沙：Fastlane主要为中国品牌提供出海的整体服务，从独立站到本地化销售。业务范围从最开始的战略定位，到整合营销，媒体和网红的沟通，以及广告投放，到站点搭建，再到站内运营，还包括物流、退换货处理、支付网关、风控等；进一步在不同国家再持续深入本地化（像日本、韩国、东南亚、墨西哥这些地区，涉及本地语言、本地支付方式以及本地需要的物流和快运方式）。总的来说，我们是一家为中国品牌出海提供端到端整体解决方案的公司。

刘宸：今天的话题是“出海品牌高溢价背后要做好哪几件事”。你怎么理解品牌的定价问题，如何才能在海外做到更高的溢价？

廖浪沙：近年来，我们的确看到中国出海的产品，定价都有所提升。我认为，一方面这与大家选择的产品类目有关，从最初的战略规划开始就很有关系；另一方面，选择了一个产品类别进行海外开拓时，需要找到一个锚点，比如找到像戴森那样专做高速吹风机，这种行业标杆存在比较高溢价空间的类目。

我从事这个行业以来有个感受，新兴的产品公司还是得持续创新。虽然一个品牌今天做出一个创新，短期用它支撑更高价格，很可能明天就被抄袭或超越了。在这种氛围下，大家可能没有动力投入那么大精力和成本去做产品创新了，干脆直接来卷低价，这也是可以理解的。但这产生了一个悖论：如果你没有先发优势，想薄利多销，就得靠营销推广，但做营销又没有足够的毛利支撑，很容易就亏损了。而一个亏损的商业模式是难以持续的。

那么，假设要go big market，在一个大众市场中，怎么支撑自己建立起护城河？想要在供应链上拥有决定性的优势或话语权，对绝大部分创业型企业来说，这条路非常难走。在做营销、曝光的时候，如果你是一家大公司，你可能有实力去做全量覆盖型的投放，将曝光在短时间内全网打透，只要有人使用TikTok，YouTube，Facebook都能被你触达。但如果你是一家小公司，就必须考虑，我到底靠什么打动消费者、让他们最终购买的你的产品？

可以把价值链里一部分预算放在视觉感知层面，不管是ID还是packaging，还是官网，广告的素材，肯定会占一部分比例，但通常不会占据全部。如果咱们想要通过视觉实现高效曝光，让人记住你。但是，要记住你的什么呢？对一个品牌来说，只记住你 “便宜” 肯定是不够的。要打造的特色鲜明的记忆点必须具有本地化的消费洞察，比如你需要找到消费者对于哪些场景的哪些产品特性非常在意，往这个地方投钱，不光是营销和曝光，更是关于真实的产品体验，这件事才能更加可持续。

刘宸：当我们靠产品创新“往上走”的时候，可能也会遇到一个问题，就是技术领先可能无法永无止境地累积。这时，护城河可能就是渠道，像欧美一些线下渠道，一旦你进入了，你的竞争对手可能就进不去了。你怎么看待这个问题？

廖浪沙：发达国家的大部分的渠道其实挺稳定的，沃尔玛、BestBuy、Target，就是看买手现在更倾向于采买什么类别的，谁家的产品。你还是先需要在线上或者其他自营渠道先证明了自己的产品力和品牌力，让客户感受到你的产品是由需求的，再谈渠道、点位，否则，即使你拿到了一个标准的点位，报价，首单，最终的难题还是落到自己头上。摆进去了，就能动销吗？

我应该为某个大渠道商或者代理商的条款，去提高自己的价格，还是应该开发一个独立的产品给渠道？我们自己在这个方面已经非常自洽了——自营业务，一定要占据一定的份额和比例，这也是我们为什么长期持续的看好DTC作为销售渠道对品牌的重要性。

自营渠道的销售能力，以及作为品牌的战斗力、生命力，对渠道的影响越来越重要了。我们现在的感受是，在一些类目高速增长的时候，你会有各种操作方式跟别人去打，抢市场，做很多额外的事情。越往后我们越有感觉，把自己做好，再去联系渠道的时候，生意是水到渠成的。当然，渠道管理的业务肯定是有专业性的，不同的国家，不同的州，渠道结构也都有所不同，这也不属于我们擅长的部分。

02 定价背后是战略决策

刘宸：对于出海产品而言，定价不是老板一拍脑门，把人民币换成美元就能决定的事情，它是一个系统，如人家所说“定价定江山”。你们是怎么判断这个事情的？

廖浪沙：有很多的类目现在已经是mass market，比如手机、TWS耳机或一些标件。研报和消费者调研会比较有帮助，对于不需要教育，大众就直接有需求的产品，它的价位段和需求量是相对稳定的，消费者是拿着预算在找产品。很难说今天我创造了一个新形态的东西，能突破这个价格段本身的竞争环境和体量，出现什么奇迹。

比如一个类目，本来400美元以上本身占比低，300-400美元区间的占比会高一些。你把自己的产品定在400+ 的价位，就要考虑到，我生命周期可能只卖得出来一个很少的量，这个事情我自己是否能说得过去？

这背后是战略决策。不同的产品线，所扮演的角色到底是什么？有些产品线的价格往上锚，它是确实只是想表达 “我们的实力和我们对这个类目发展方向的理解”，不打算走量，那就放在那个地方，甚至是把我这条产品的研发成本摊到更低的，我们常说的阉割版的价位段，用更大众的价格区间的SKU，摊掉整体的研发成本。这背后可以体现整个公司作为品牌的战略思考。

我们经常拉Waterfall（瀑布模型），除了BoM（Bill of Materials，物料清单）、产研、NRE费用、营销、物流、支付网关，营销素材，行政等。到最后是利润，底下的很多费用，拉出来看，也是价值链，在这个价值链上很多费用的占比已经代表你的战略了。比如，你在售后体验上愿意花多少钱？这是一个很难聊的话题。很多中国厂商是不愿意把售后体验当竞争力去建设的，可能会直接要求，能不能控制退货率来降低售后成本。

我觉得这些在哪投入，肯定不是谁对谁错的问题，你的重点是放在使用的物料上，还是放在产研团队的投入上，还是放在整体的营销包装、传播方面，还是放在消费者体验的部分？每一个地方费用占比的投入，其实已经体现出整体公司的战略了。只有当你想要投入，才会逐渐有会花钱的团队和能力。

假设你要花20% 在营销上，如果你非常怀疑这个事，那就别这么做，因为这说明你也没这么想，那就把钱花在别的地方。控制全链条费用率，也可以，打一个极限低价，也是一种竞争方式，用明显低一档的价位，打出上一档的产品质量，但是很难预测明天的情况是怎样的。

刘宸：刚廖总说到一个点，我非常认同：今天你可以用低价去打，但今天低价做完了，很有可能明天就没有你了。

廖浪沙：有些话其实经常说——做难而正确的事情。N倍定价法，Excel表一算，往上拉个定价，这个过程肯定是简单的。但是护城河在哪？今天你可以这样做，明天他也可以这样做，这当然也是成功的专业的方法论。但是放到一个竞争格局下，挑一个要进攻的点，再拉出来一个表，考虑我的希望和愿景到底放到哪个地方，长时间的持续投入，把品牌的调性和标签给打造出来，肯定是更难的。

刘宸：追问一下，你们服务了这么多知名品牌，他们做出海，定价时的加价倍率是怎么考虑的？参考哪些维度？

廖浪沙：说实话，有些还真是 “拍”出来的。我们聊waterfall，肯定能够做到更可控的范围，但你真做一个新的类目，一个创新的模式，0到1的过程真的很难定，量也不确定，价也不确定，但是你不能没有价格。到底是否在生命周期里点位能控制好？不知道。定低了，没预算没费用；定高了，卖不到量，最终还得死。

通常我们肯定建议基于生命周期的测算，留点buffer再出MSRP。后面做营销，或者促销，或者rebate(返利)也好，都是有方法做回去的，虽然过程肯定也都很揪心，决策需要非常敏捷。但是价格定低了是上不去的，也没空间，赌性会更重一点。

因为我们官网做得多，官网是品牌出标签价的平台，哪怕有很多时候我们的定价拉高了，第三方电商平台或其他的渠道商疯狂促销，把量拿走了，从大盘的角度，也可以接受——对我们自己肯定没那么公平，但是是能理解的。

其实也不是所有东西都要看着框架来的，商业世界还挺复杂的，有的时候说真的是有玄学成分在的，也没办法归因。

03 去满足细分需求

刘宸：我们了解到有一家国内比较知名的企业，做泳池机器人的，定价定得比较高，从750美金开始，现在到1000美金，目标是看不能突破2000美金上亚马逊，而同行很多知名的泳池机器人产品也就500美金。我觉得这就是反其道而行，就很多地方我们没有想到的。

廖浪沙：我个人现在非常认可这样的发展路线——找到一个niche（利基市场），一个对价格没那么敏感的人群，比如观影爱好者，跑步、游泳或骑行的爱好者。当他们在爱好上花钱的时候，你价格定低了，可能会被他们觉得“这是什么垃圾东西”。但是你把价格定得高，你得满足他们在这个领域的兴趣诉求，如果做户外的手表，那GPS是不是可以比别人更精准一点，可靠性怎么做得更好，牺牲些其他功能，续航能不能更长。

但我觉得这是中国人擅长的东西，因为欧美的制造业还是挺慢的，很多供应链已经没办法迭代，速度跟不上，有很多这种小众的用户需求没有被很好地满足。

深入去研究当地消费者，会在这些细分领域发现这样那样的需求场景，或者找到那些对价格不那么敏感的人。你可能需要沉下来花一段时间搞清楚到底怎么去做PMF，甚至要花2-3年的时间才知道这些人的需求，我们到底如何用中国的供应链去更好的满足。但是你在这里开局，基于一个有利润可持续的商业模式慢慢做，然后在中国，我们在供应链上有选择，能迭代，能创新。能支撑你通过创新去满足，甚至创造出需求，持续的把细分类目给做大。这个路径真的非常值得尝试。

刘宸：廖总说的这个点让我想到中国企业比较擅长的，基于供应链优势去做组合式创新，这让很多欧美同行措手不及。

廖浪沙：他们有很多东西真的是十年不迭代、不更新的，这是很好的机会点，因为不可能十年过去了用户需求没有更新。很多时候大家只站在供应侧的视角，时间长了，对于需求侧很多东西采取的是一种抗拒的状态。但是你真的开始去跟当地人沟通，交几个朋友，你就会发现没那么难了。

刘宸：这里有一个点，首先，我们要看市场用户，即这你到底要服务谁？如果这个不清楚，你的定价根本定不出来。刚刚我们也讲到了瞄准高收入人群，这其中孕育了大机会。

比如，深圳一家做独轮车的品牌，一个产品卖4000美金。我说“这不是花钱不要命吗”，他们说反正中国的男人不会干这个事，但他们用户中甚至包含了美国的老头以及美国岁数大一点的女性，因为他们当年就是极客，现在虽然岁数大了，但是老心态仍然很年轻、彪悍，180迈的独轮车，他们就敢骑。

还有一个做水下推进器的品牌，一个小盒一样的产品卖1400美金。他们说一直以为是年轻人在玩，后来调查发现，主要用户也是一群曾经的极客，是潜水运动员，岁数大了，肺活量跟不上了，所以需要一个仪器帮助他们潜水，体验这种极限的感觉。

所以，当你选定一群人、瞄准他们的需求和痛点的时候，他们对高价格一点都不敏感。用户买的不是产品本身，买的是那种价值、那种感觉。

廖浪沙：我觉得这是有巨大商业机会的点。有很多这样的人群存在，但还是很少人考虑我们自己去定义其他国家市场需要的产品，用中国的创新和供应链去打磨和迭代。

刘宸：最后总结一下，今天我们正常会议的主题叫“信任”，信任来自我们真正对用户的理解，通过信任，把我们的价格拉起来，你的用户不是为你的产品而买单，而是为这份价值而买单的，希望大家能有更高的利润。谢谢大家！

关于本次会议：

“品牌独立站美国市场增长峰会暨2025Seel合作伙伴答谢会”将于5月27日、5月29日分别在深圳、杭州举办。本次峰会主题为“信任与增长”，旨在帮助有做有布局独立站的卖家或品牌，看清美国市场接下来的发展方向，了解其消费场景背后的风控风险，从功能意识转向服务意识，改变固有流量思维，与美国消费者构建起同频认知，借助曾被忽视的隐性服务，快速建立品牌信任。

关于Seel：

Seel是一家AI驱动的跨境保障科技公司，2019年诞生于硅谷，总部位于旧金山。Seel针对海外DTC电商的物流交付、退货退款、延保等售后服务场景，开创了嵌入式的商家零成本的AI保障解决方案新范式，通过API实现无缝对接，在交易页面上架海外消费者勾选的产品选项。目前，Seel业务已覆盖美国、加拿大、英国、法国、德国、荷兰、澳大利亚、新西兰等地区，用户包括安克创新、创想三维、Elegoo、细刻、美国头部户外运动品牌Backcountry、美国奢侈品交易平台rue gilt等超5000家全球知名品牌。截至2025年5月，Seel已成功完成4轮累计数千万美元融资，2022年创下美国保险精算领域A轮融资最高纪录。Seel以AI科技和合规安全为驱动，帮助全球化DTC电商卖家把售后风险点转化为新的利润增长点，让每一笔在线交易都成为信任与价值的桥梁！