4月19日，全球首场人形机器人半程马拉松吸引了20个战队参加，冠军机器人用时2时40分42秒，跑完了21.0975公里的赛程。美的今年没有出战，但美的集团CTO卫昶很有信心，“明年如果参赛的话，表现应该不差。”
实话或大话，不得而知，因为外界并没有见识过美的机器人的跑步能力，在今年3月份的官宣中，美的人形机器人美罗、美拉首次亮相，可以和人握手、比心、跳舞，还能在听到指令的时候，帮忙递过来一瓶水。
诸如此类的人形机器人，距离未来的商业化，还有多远？
对于这个问题，目前有两种针锋相对的回答：一方大泼冷水，认为人形机器人的商业路径不清，市场前景渺茫；另一方则显得热情过头，在他们看来，不出五年，人形机器人就会席卷整个市场，几乎无处不在。
卫昶更偏中立。他在接受《中国企业家》采访时表示，人形机器人大的方向肯定是对的，但真正大规模落地应用，还会有很长的一段路要走，需要技术持续进步，以及更加清晰地定义应用场景。对于美的这样一家资产超过6000亿元（2024年年报）的集团企业来说，既要备战未来的产业机会，又要尽可能规避过程中的不确定性。
美的选择“三条腿走路”：一条腿沿着核心零部件的熟路继续推进，如同给淘金者们提供挖掘工具的生意一样，美的可以给人形机器人提供组装部件，借此在可能爆发的产业链中分一杯羹；另一条腿则倚重于主营业务，探索家电机器人化，即在现有的家电产品中增加智能模块，在一些特定的应用场景中部分实现机器人操作；最后，两者积累沉淀的技术和数据，能够汇集并强化“第三条腿”的能力，即全人形机器人领域。
借助于这三条腿，美的平衡了短中长期的研发投入与产出，平衡了机会和风险，也平衡了优势和劣势。
优势显而易见，作为全球最大的家电企业，美的覆盖了多品类的家电应用场景，同时，几十家生产工厂则提供了丰富的工业应用场景，这些固有优势成为美的撬动新兴机器人产业的支点。据了解，5月6日，美罗已经开始了在荆州洗衣机厂的实习，并会在业务熟练后正式上岗。
硬币的另一面，则是业务庞大带来的效率损失，因此与初创公司相比，美的可能灵活性不足；与此同时，对于今天的家电行业来说，突破性创新的重要性与日俱增，这也正是摆在美的面前的两大重要命题：一个就是加强基础研发能力，构建技术护城河；一个则是提升研发落地效率，巩固产品竞争力。
“美的发展到现在，一方面要进行前瞻性技术、引领性技术的布局，另一方面需要提升研发效率，加速差异化产品的落地。”卫昶说，“突破性、颠覆性的技术是由创新能力支撑的，而不是单纯靠卷出来的。”
以下为《中国企业家》杂志与卫昶的独家对话（有删减）：
“人形机器人将正式上岗”
《中国企业家》：前段时间的人形机器人马拉松，机器人的表现参差不齐，机器人跑马拉松的难度是什么？
卫昶：如果专门去训练机器人跑步，这件事儿难度不算大，但要是跑马拉松的话，要求会更高些，比如过程中的可靠性、耐久性以及热管理等。
当然我们做人形机器人的目的不是为了跑马拉松，但通过这个事情，我们可以多少了解到人形机器人的发展阶段以及存在的问题，事实上很多机器人没能跑完全程，还有的头都跑没了，所以总体来看，人形机器人真正落地应用，还会有很长的一段路要走。大的方向肯定是对的，但就全人形机器人来说，真正大规模的应用场景现在还没有定义清楚，要开发出具有自主操作能力的通用人形机器人，技术上还有很多挑战，需要持续迭代，持续突破。我想如果明年还有这个马拉松，机器人的表现一定会好很多。
《中国企业家》：美的人形机器人明年会不会参赛？
卫昶：我们没有横向比较过跑步能力，但从整体来看，美的机器人是不差的。
至于会不会参加马拉松，如果你过去问我这个问题，我可能会说不参加，因为美的一直以来都很低调，参加长跑这件事更多是一个噱头，对我们真正落地没有太大的帮助。
但现在，我的答案可能会不太一样。这几年，美的一直在推进“科技领先”战略，科技品牌是“科技领先”战略的一个重要组成部分，这也是我们今年重点关注的一件事情，参加马拉松比赛也许能够使美的的技术更有显示度，品牌更有认知度。同时，我们也在通过技术生态合作等方式往这个方向推进。
《中国企业家》：美的也在鼓励高管做个人IP，你也考虑“出道”吗？
卫昶：我个人可能不会做IP，但我们近期推出了一个研发体系的IP“M博星球”，未来也考虑用我们的人形机器人美罗、美拉来做，我们的美罗刚到美的荆州洗衣机工厂实习，这个工厂的自动化程度很高，基础很好，人形机器人会去尝试不同工种，有产线上的，还有巡检的，先摸索一段时间，然后再正式上岗。
“三条腿走路”
《中国企业家》：美的去年宣布进行人形机器人布局，今年3月份正式推出，如何快速切入这一新的赛道？
卫昶：美的在机器人领域布局很早，2017年并购库卡之后，美的加大在工业机器人领域的投入，开始布局核心零部件方面的研发和生产制造；5年前成立AI研究院，专门进行人工智能领域的技术研发，也在业内最早推出了垂直领域的家电语言大模型，这些都是人形机器人需要的软硬件基础。另外，随着头部公司特斯拉推出了人形机器人，更多初创公司相继跟进，一些传统企业也步入了这个领域，产业供应链正在走向成熟。
在这样的背景下，美的进入这一赛道是水到渠成的事，去年我们对外宣布进行人形机器人的布局，第四季度就推出了样机。
《中国企业家》：看到样机，是不是还挺激动的？
卫昶：其实并没有。因为我们一直处于过程之中，一步步循序渐进，到最后样机出来反倒没有太多惊喜了。从一个想法到技术，再到产品，过程很长，充满了各种不确定性。
《中国企业家》：在这种技术的普遍不确定性下，如何保证研发产出？
卫昶：这其实是行业永恒的命题，一个好的研发体系，就是要管理好这个不确定性，我觉得有这么几点：
第一是人才，人才比别家牛，不确定性就比较小，人才很平庸，不确定性就大。
第二是体系，体系高效，则不确定小。美的有一个高效的研发体系，即三个“一代”——研究一代、储备一代、开发一代。研究一代主要解决核心技术问题，储备一代是攻克模块、系统、平台层面的挑战，而开发一代是推进有明确市场需求的产品落地。
第三要做到需求牵引。我们所有的研发都是解决技术难题，克服用户痛点的，有了明确的需求牵引，不确定性就低。
最后就是组合，你的研发弹药库里要有各种武器，平衡长中短期，要有不同确定性等级的组合，比如可以有一些相对长期的基础研究，但也要有能在短期落地的产品开发项目，好的项目组合能够减少不确定性，这一点很重要。
《中国企业家》：具体到人形机器人，美的如何进行短、中长期的布局安排？
卫昶：对我们来说，人形机器人是一个总称，可以是类人形，全人形，或者超人形。
我们从三方面来进行布局：一个就是核心零部件，电机、控制器、编码器等等。目前，美的很多核心机器人的零部件已经进入测试阶段，希望用2~3年的时间做到量产，当然这个也取决于产业发展速度。
第二部分就是家电机器人化，这个是美的的主业，就是要将机器人的元素嵌入到家电产品中，这个是在相对短的时间内就能落地的。
第三部分就是做人形机器人，可以是类人形、全人形或者超人形，这个领域需要长期的技术布局。
说到底，做人形机器整机并不难，但能做出真正解决用户痛点、难点的应用，挑战还很大，需要不断深挖场景。美的拥有很多工业场景和家电应用场景，这是优势，所以美的现在就是“三条腿”走路，对人形机器人进行短中长期的技术布局和应用落地推进。
横向拉通和纵向打通
《中国企业家》：相比于初创企业，美的拥有更丰富的场景优势，但另一方面，规模也会带来效率损耗，美的如何解开这个矛盾？
卫昶：这也是我们一直在推动的，就是建立一个高效的研发体系，既能前瞻布局，又要快速落地。
一个就是横向拉通，建立从集团到各个事业部高度协同的机制。比如针对多个事业部都有需求的共性技术，美的会在集团层面进行拉通，协同研发，还会针对重点项目组建联合团队集中攻关，比如要加快推动家电机器人的落地，前一段时间，我们就从各个事业部召集了一帮有活力的年轻人，成立了特别行动队，进行高强度的头脑风暴，定义好项目，再与事业部进行合作开发。
另一个是价值链链条的纵向打通（比如从市场到研发，从研发到制造）。很多时候，价值链间是存在信息偏差的，这就需要市场人员与技术人员对用户痛点达成共识，有针对性地定义好研发项目；同样研发端与制造端要及时拉通，确保开发的产品有可制造性，这样才能实现整个价值链的协同，保证研发成果快速转化为产品，并被市场接受。
《中国企业家》：今年美的集团整体也提出了“以简化促增长”的经营思路，研发体系会据此做出怎样的调整？
卫昶：一个是更加聚焦，做最重要的研发，直观地体现就是减少研发项目数量，另一个就是减少层级，组织更加扁平，第三个就是简化流程，强化AI工具赋能，更加高效。
“我有三个95后导师”
《中国企业家》：来美的之前，你大部分的工作经历是在跨国公司或者国企，美的是一家强调效率至上的企业，是不是觉得特别卷？
卫昶：其实我个人没有特别的感受，如果有，可能也是相反的感觉。美的不是一个鼓励卷的企业，集团企业文化也不鼓励员工去做无效的卷，当然我们的员工都很努力，也必须努力，不努力做不成事儿。
第二个从研发的角度来讲，单靠“卷”也不会带来特别的效果，研发更强调创新、引领的能力，同时能把握核心本质，要有清晰的思路，这跟每天晚上是不是加班到12点，没有什么关系。
我做了这么多年的研发，也与很多技术大拿共过事，说实话，很少看到技术创新是单纯靠卷出来的。
《中国企业家》：不知道你是否介意，因为对比来看，你是美的集团年龄最大的副总裁，带领着研发这个最为前沿的队伍，这一点会让你很有压力吗？
卫昶：不介意，其实提到这个还是挺有感触的，我刚入职就发现，美的是一个特别有活力的企业，管理团队总体很年轻，大家都很有想法，很有干劲。当然，年龄和阅历也有一定的优势，尤其是在研发领域，长期的积累、沉淀可以帮助把握技术方向。
从我自身而言，我一直很喜欢和年轻人打交道，也从他们身上学到了很多东西，美的有一个逆向导师制，集团高管可以找年轻人作为导师，我自己就有三个95后的导师，可以让我能了解、学习年轻人的想法，比如他们追求的是“工作与生活的平衡”——美的倡导的也是“不加班”文化，这个对我是有触动的，现在时代不一样了，那种完全以工作为重心的做法，不是现在年轻人想要的，而且也不应该是。
《中国企业家》：听起来，这些年轻员工跟高管的交流还是很坦诚的。
卫昶：对，他们这一点也是我要学习的一个方面，就是“敢于做自己”。
注：文/梁宵，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：中国企业家杂志
