当下中国零售市场，正经历一场深刻的结构性变革。在众多玩家或转型或挣扎之际，一家来自湖南的连锁企业——乐尔乐，以其独特的“硬折扣”模式，从区域市场异军突起，展现出惊人的生命力与扩张速度。
从一家大学城二楼的小店起步，到如今拥有超8000家门店的网络（部分已迈向海外），旗下标杆大店年销售额突破11亿，乐尔乐的崛起并非偶然。它被冠以“线下拼多多”、“中国硬折扣鼻祖”等标签，其背后是一套系统且自洽的商业哲学与运营方法论。
本文精选乐尔乐集团副总裁车海燕在马蹄社×乐尔乐研学的部分分享内容，深入解码这套“乐尔乐密码”，探寻其如何在复杂的中国市场，将硬折扣模式生根、发芽，并实现裂变式增长。
马蹄社×乐尔乐研学
硬折扣的中国式起点与双赢逻辑
任何成功的商业模式，都源于对市场需求的精准洞察和清晰的价值主张。乐尔乐的起点，并非照搬西方硬折扣模板，而是深深植根于创始人陈正国先生对中国本土市场的理解。其核心使命——“为消费者创造更多价值”，成为了企业一切战略的原点和终点。乐尔乐的愿景并非仅仅成为一家零售巨头，而是立志成为一个强大的供应链平台，将中国制造业的成本红利，通过高效的渠道模式传递出去。
陈正国
乐尔乐创始人
支撑这一愿景的基石，是乐尔乐集团副总裁车海燕反复强调的“让消费者受益，让经营者收益”的双重承诺。这不仅是创始人的朴素愿望，更被提升为企业可持续发展的核心逻辑。“我们存在的价值，就是为这两端同时创造价值。只有加盟商赚到钱，我们的模式才能持续；只有消费者得到实惠，门店才有流量和生命力。”车海燕的这番话，点明了乐尔乐模式得以在中国土壤扎根的关键：它构建了一个让参与各方都能获益的价值闭环。2011年长沙大学城“以小博大”的经典案例，正是这一双赢逻辑威力的早期证明，也预示着其对传统零售格局的颠覆潜力。
硬折扣的颠覆性内核
乐尔乐的“硬”，不仅体现在价格的极致，更在于其对传统零售游戏规则的系统性“重构”。这并非简单的改良或优化，而是对行业底层逻辑的颠覆性挑战，构成了其模式的核心竞争力。
首先，是定价权与渠道角色的根本性转移。 乐尔乐率先打破了由品牌商和层层分销体系主导定价的传统格局，将权力交还给最终的消费者。通过极致低价的单品（如1元水）作为流量入口，乐尔乐迅速在消费者心中锚定了“省钱”的认知。更重要的是，它将自身定位从被动的“商品搬运工”转变为主动的“消费者需求代言人”。
“我们的选品逻辑非常简单，就是听消费者的指令”，车海燕强调。后台数据成为选品和汰换的唯一标尺，畅销品获得资源倾斜，滞销品则被快速淘汰。这种以消费者“用钱投票”结果为导向的机制，确保了商品结构始终贴近市场真实需求。虽然最终定价权高度集中于创始人，但这背后是对市场信号的高度敏感和对整体价格竞争力的战略把控。
车海燕
乐尔乐集团副总裁
其次，是盈利模式与资本效率的深刻变革。 告别对单品高毛利的依赖，乐尔乐将盈利重心放在了规模效应和运营效率上。其商业模式的核心在于通过极致低价吸引巨额流量，再以超高速的商品周转（整体库存周转约12天）和严格的成本控制（运营成本压缩至9%左右），在看似微薄的综合毛利（约18%）下，实现远超行业平均水平的净利润率（约9%）。
这不仅证明了“薄利多销”在精细化运营下的巨大潜力，也对经营者的资本效率和现金流管理提出了更高要求——乐尔乐模式下的现金交易原则，既是其维持低价的保障，也是一道筛选合作伙伴的门槛。车海燕坦言：“未能理解并执行现金流逻辑，是部分加盟商失败的重要原因。”
最后，是供应链关系与流通效率的彻底优化。 乐尔乐摒弃了传统零售中上下游之间的博弈思维，倡导“抱团共生”的生态理念。它将自身定位为连接品牌方与终端门店的平台，将谈判获取的价格优势透明地分享给加盟商，构建基于信任的合作关系。
同时，它大刀阔斧地简化流通环节，推行“品牌方仓库 → 乐尔乐区域仓 → 乐尔乐门店”的模式。车海燕指出：“这种‘仓对仓’的直连，是实现终端极致低价和高效周转的基础保障。”
定价逻辑、渠道定位、盈利逻辑、投入产出比、上下游的关系以及商品的流通链路，这六个层面的重构相互关联、层层递进，共同塑造了乐尔乐硬折扣模式的颠覆性力量。
将极致主义注入执行
战略的落地，离不开精密的运营体系。乐尔乐通过将“极致”二字注入运营的四大关键环节，并使之协同作用，构建起难以逾越的竞争壁垒。
全品类与极致低价的“矛盾统一体”，是乐尔乐区别于欧美硬折扣同行的显著特征。乐尔乐没有选择精简SKU，反而拥抱“最全品类”（标杆店SKU超6万）。车海燕解释，这是对中国制造业“过剩红利”和消费者“一站式购齐+精打细算”需求的精准把握。通过动态的“SKU漏斗”管理，乐尔乐在“全”与“效”之间找到了平衡点。而极致低价（普遍低于传统渠道30%），则如同锋利的矛，直刺消费者价格敏感点，迅速占领心智。全品类负责“广度”引流，极致低价负责“深度”转化，二者协同，共同构成了乐尔乐强大的市场吸引力。
支撑这一切的，是深入骨髓的极致成本控制。从总部“简陋”的装修，到门店对水电费的锱铢必较，再到优化人力结构，乐尔乐在所有非必要环节奉行极简主义。“我们的‘抠门’文化，是为了把省下的每一分钱，最终让利给消费者和经营者。”车海燕如此诠释。创始人对核心采购的亲自把控，更是从源头锁定了成本优势。这种近乎偏执的成本意识，是其低价策略得以持续的根本保障。
而绝对高速的商品周转，则是这套低毛利、高效率模式得以运转的生命线。整体库存周转天数压缩至惊人的12天，背后是消费者导向的选品汰换机制、独特的“压缩式陈列”以及对动销数据的实时追踪与快速反应。
高周转不仅降低了资金占用和损耗，更保证了商品的新鲜度和市场适应性。
最全品类、极致低价、成本控制、高速周转这四大极致并非孤立存在，而是相互依存、相互强化，共同构成了乐尔乐高效运转的运营飞轮。
参会同学（左至右）：
钟晓雨 云耕物作创始人
吴怀钦 UPO元本生活CEO
舒 勇 卫龙新渠道中心总经理
史永刚 青岛啤酒创新营销事业部副总经理
“仓+店”一体化的扩张引擎
乐尔乐的雄心不止于成为一家成功的零售连锁，其扩张路径展现出更宏大的生态构建图景。它超越了简单的“开店”模式，通过“直营+加盟+供应链输出”的多维打法，以及创新的“仓连锁”战略，实现了规模的裂变式增长。
乐尔乐的复合身份——既是零售商，又是加盟体系的赋能者，更是供应链服务平台——是理解其扩张模式的关键。直营店作为模式验证和人才培养的基地，而庞大的加盟网络则构成了规模扩张的主体。
更值得关注的是，乐尔乐利用其强大的供应链能力，通过“乐链通”、“乐商通”等平台，服务着数以万计的非自有品牌中小门店，并将成功的“折扣化改造”经验输出给传统商超。这种多重角色的叠加，带来了车海燕所说的“效率27倍放大效应”，极大地提升了其市场覆盖率和对上游的议价能力。
而“仓连锁”战略，则是乐尔乐实现全国化、特别是下沉市场快速渗透的核心武器。针对跨区域扩张中普遍存在的供应链难题，乐尔乐创新地提出以县域为单位，联合当地有实力的经销商或超市龙头，共建“共享仓”。乐尔乐输出核心商品、运营系统和管理标准，当地伙伴则贡献本地资源、网络和经验。
“‘仓连锁’不是简单的加盟或托管，而是深度的战略合作，”车海燕强调，“它旨在构建一个全国性的、网格化的折扣商品流通体系，高效连接品牌方与终端。”这种模式既解决了本地化供应链的痛点，又巧妙地整合了区域资源，实现了低成本、高效率的扩张。
贵州凤冈“一店带一县”的成功实践，充分证明了“仓连锁”模式强大的吸引力和复制潜力。它不仅是物流节点，更是乐尔乐输出管理、整合资源、赋能区域零售生态的关键平台。
在加盟管理上，乐尔乐同样强调标准化与模式认同，通过严格的培训、指导和运营支持，确保硬折扣模式在庞大的网络中得以有效执行，从而践行“让经营者收益”的承诺。
乐尔乐集团副总裁车海燕带领马蹄社同学们
探店学习
硬折扣的中国叙事与未来启示
乐尔乐的崛起，为我们讲述了一个关于硬折扣如何在中国特定土壤中生根、演化并茁壮成长的精彩故事。其方法论的核心，在于坚守“双向受益”的价值原点，通过对行业规则的系统性重构，辅以运营层面的极致执行，并借助创新的生态扩张模式，最终实现了极致性价比与商业成功的统一。
正如乐尔乐集团副总裁车海燕所分享的，这套打法看似“简单粗暴”，实则蕴含着对中国市场特性（如制造红利、下沉市场潜力、消费者心理变迁）的深刻洞察和精准回应。乐尔乐的实践不仅证明了硬折扣模式在中国的巨大潜力，也为身处变革时代的零售业提供了宝贵的启示：回归商业本质，聚焦核心价值，以利他之心驱动创新，以极致执行构筑壁垒。
乐尔乐迈向“世界级零售企业”的征途仍在继续，但其独特的“中国式硬折扣”路径，无疑已为行业贡献了值得深思的范本和无限的想象空间。
本期马蹄社研学参会企业有天美健、通葡股份、伸美集团、松鲜鲜、协和药业、健安医药、沄观集团、九四智能、黄振龙凉茶、青岛啤酒、魅KTV、中之杰食品、永和食品、认养一头牛、UPO元本生活、一知智能、三胖蛋、快乐购、迈大食品、极睿科技、速鲜达、奶酪博士、赏味期限、广盐集团、云耕物作、SKP、植物教授、环亚集团、老板电器、卫龙、小芒电商、国泰君安等
本文核心观点及案例内容来自马蹄社×乐尔乐研学，内容已经过脱敏处理并隐去马蹄社增长工作坊研讨信息。
文章来源：亿邦动力
