不久前，有位仁兄想请我去给公司高层做一个“云转型”的咨询，不过后来想想还是算了。我说，如果我把云转型讲明白了，你们公司可能就自动原地解散了。
现在，国内很多软企都喊着“向云服务转型”。而且不少人以为，云转型就是把软件放到云上去卖，顶多再提供一些服务。
真要这么简单的话，那全世界的云转型都已经成功了。
其实，把软件放云上只是形式，并不是转型的目的。如果基于这个粗陋的理解，就开始云转型，那走不了多远就得翻车。
这里先不去争论究竟啥是云转型，而必须要先想明白：“云转型”要“转什么”？
然后你自己就能知道，要不要转、能不能转、要怎么转。
总结下来，要转的东西，重要的有8个方面，而且缺一个都不成。
1.提供什么？
云转型首先要明确的问题是：你提供什么？
转型前，作为软企，你提供的是软件解决方案，或者说，提供的是“产品”。
而转型后，你提供的是“服务”，因此才有“云服务转型”一说。
正因为你提供的东西变了，因此随后的所有活动，都将随之改变。
产品做得好好的，为什么要向服务转型呢？
实际上，转型服务主要是来自于收入的压力。因为早在10年前，整个IT行业主流企业的服务收入（Service Revenue），就开始大于产品收入（Product Revenue）。所以，固守着卖硬件、卖软件，只会越来越难。
2.如何GTM?
所谓的Go-To-Market，也就是你的产品或服务，如何到达目标客户那里，并能稳住。
转型前，你只要搞定sales和partner，GTM就能起作用。
而转型提供服务后，这样就不成了。比如，还需要客户成功等服务角色，以保证所提供的服务，真的能给客户带来基于成果的价值（Value-Based-Outcomes），而不是一卖了事。
产品的GTM与服务的GTM，显然是不一样的。如果以产品的GTM模式，去搞服务的GTM，显然是行不通的。
而GTM走不通，转型的第一步都没迈出去。
3.销售什么？
转型前，你不用考虑这个问题，因为就是卖软件，也就是卖产品的。而转型提供服务后，你销售是服务。
这有什么不一样呢？
销售软件产品，卖的是功能；而销售服务，销售的则是价值或成果。因此，你不能用卖产品的方式，去销售服务。
从购买方角度，客户购买的软件，成为了自己的资产。无论买了是否有用，一旦成交就不能反悔或退货。而销售服务，客户除了有效期内拥有的使用权外，其实什么也没买到，并且可以随时终止服务协议，你也就赚不到其余的钱了。
这还会影响到定价问题，因为拥有使用权，肯定会比购买资产的价格低。
4.如何交付？
转型前，通过实施或安装，以及培训等过程，只要达到合同约定的验收标准，交付就算完成。
而服务的交付，只有实现了客户的成果，才算是达到首次的验收标准。
但这还不算完，因为你的服务才刚刚开始，并且在客户生命周期内，都需要提供业务端到端的服务，一个成果接一个成果地多次交付。
5.如何运营？
转型前，并不存在运营一说，只是被动地等待客户的问题咨询，或完成约定的售后服务。
转型服务后，你需要与客户紧密的互动，才可能帮助客户实现他们想要的成果。
因此，良好的运营不可或缺。否则，客户就可能因为没能实现业务成果而终止服务。
6.组织转型
转型前，你只要有产品、营销、销售和服务等部门，就能履行合同。
转型服务后，你还需要增加服务设计、服务运营、客户成功等新的部门，才能履行服务协议。不仅如此，为了在整个客户生命周期中，无缝地运营，可能还需要把各个部门的独立“烟囱”拆除，进行组织重构。
7.收入转型
实际上，你最关心的可能还是云服务转型后的收入。
因为客户并没有“购买”任何东西，所以原来的软件收入，已经不构成收入的主要来源。
而代之以服务相关的收入（Services Revenue），比如，订阅费、咨询服务、专业服务、支持服务、培训服务、数据服务、客户成功等。
8.AI Enablement
所有云服务转型，都需要大量的转型方案，这会带来极大的工作量，也构成云转型的主要成本。而AI有可能会帮助降低这一成本，提高转型的效率。
正因为云服务转型的高成本、复杂性、艰巨性与高风险，才使很多软企望而却步，继续以卖软件为生。
实际上，转型，原本就不是一个最佳方案，而是不得已而为之。这也说明为什么Salesforce不是Siebel转型而来，而Workday也不是PeopleSoft转型而来。
从这个角度看，SaaS这类原生的云服务企业，倒是省去了转型的巨大成本，理应先于传统软企获得市场优势地位。
注：文/戴珂，文章来源：tobesaas，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：tobesaas
