有需求有预算的企业找不到合适的服务团队，服务商找不到彼此契合的企业，即便达成初步合作，能运行下去，走到最后也多磕磕绊绊。
“卷”、“不被认可的价值”，几乎是很多从业者的无奈。
甚至其中还夹杂了许多亲身经历或看到的案例，如2024年上海一家大企遴选服务商，某“微”字开头的团队报出超低价中标后，又毁约不签。以至于这样的信息流传出来时，行业都无力吐槽。
但这个现状，却又叠加在企业不断要求压低服务费用的另一个现状上。
品牌商家无法很好运用数据来帮助增长，服务商面对市场“原始需求”又无法完成破局，拉扯之下，一些困境自然而然。
01
幻灭：数据从未真正属于业务
目前，大力出奇迹的时代已经结束，而“科学管理”的时代还未到来。中国企业私域业务的溃败，实际反映的是中国商业进化过程中已进入了停滞期，表现在私域业务推进过程中的三个维度，就是数据、决策、服务的"认知坍缩"。
幻灭一：数据从未真正属于业务。
我们在同时服务海外客户，看到的差别是：海外的500强企业基层经理，可以获取相应数据生成BI报表，有很多数据调取和拖拉拽的透视权限。而国内就算百亿级、千亿级企业的业务负责人也未必能自由处理自己的业务数据。
更致命的是，真实数据上报反而会引火烧身：IT部门在对业务数据进行分析时，可能会遭受业务部门质问“你想做什么？”
抱着“既避免总部加指标，又防止经销商反扑"的想法，数据就变成了可有可无的装饰。
幻灭二：数据无法影响决策。
私域业务经常涉及到多个部门联动，核心是通过IT、产品部门提供基础支持，市场部门协调内外部资源，销售部门进行战术执行。但现实情况是，能真正实现这种策略落地的企业少之又少，部门墙反而是私域业务中最常见到的、最典型的问题。
实际上，很多私域业务数据已经很清晰地呈现出企业面临的问题，比如产品线单一，导致用户复购周期过长而流失。解决方案非常简单，就是利用异业合作去增加SKU的种类，提升用户的复购频次。但却因为企业不允许销售非本公司产品导致无疾而终。
我们推演一下，假如这家企业可以打开思路，是否可以创造一个保健品类的“全棉时代”品牌呢？但是这一条僵化的规定，扼杀了创新的可能性，暴露了中国企业科层制与数字化的先天冲突。
当瑞幸用数字中台实现"总部-门店-用户"的秒级响应时，更多企业仍困在"总部-大区-省办-经销商"的四级管控结构中。就像生物进化中的"退化器官"，冗余层级正在吞噬数字化转型的每一分动能。
幻灭三：服务生态的慢性中毒。
企业的数字化困局表现在服务生态中，就是服务商的不被信任与双方合作过程中的反复。就算服务头部客户，拿到了巨额标的的订单，随之而来面对的也是甲方为了降低成本的种种手段。
这种工具理性对价值理性的全面碾压，在餐饮业更为触目惊心：千万级的连锁餐饮企业能接受的数据分析系统加上分析服务大概是2-5万，而这还算是比较开明的老板的心理预期。
服务商们在利用紧张的人手去做具体业务动作的同时，还要去使用各种落后的数据工具证明自己的业务价值，而在预算极其紧张的情况下，往往也很难让服务商思考如何提供给甲方价值，他们更像是一个执行机器，但是如果没有亮眼的业务结果产出，第二年的业务就更加雪上加霜。
02
死局：无法跳出恶性循环
国内竞争往往会陷入这样的死循环：商品降价换取市场份额——竞品共同降价做小整个市场——经营者收入降低，利润降低——打工人购买力下降——购买更低价的商品……长此以往，就逃不出死局。
死局一：价格内卷的恶性循环。
有个同行曾经总结过一个竞争降级链条，即技术→产品→服务→价格→关系的五级退化链条。越靠左的越倾向卖方市场，越靠右的越倾向买方市场。当SaaS赛道企业以为自己还停留在"拼产品"阶段时，市场已提前跳转到"拼关系"的终局。私域产品更是早早地进入了自杀式定价的竞争，这是资本催生的畸形生存逻辑——用市占率换融资，用亏损换规模，最终所有玩家都被拖入负向循环。
死局二：极差的营收模型，极低的人效。
在教培市场，1万元/年的客单价让K12企业生存得非常滋润；而在企业服务领域，同样的收入需要消耗数十人的1v1高强度交付。拿获客来看，有需求的中小学家长在学校门口、线上平台随处可得。而要做私域的企业却需要陌生拜访一个个筛选。
但如果计算人效产出，可能得到令人震惊的结果：传统的线下教培企业可以做到60w每年的高效收益，而声称自己是互联网公司的SaaS企业，人效可能只有20-30w每年。更致命的是，企业客户永远在要求"确定性收益承诺"，当效果归因变成玄学，SaaS的价值评估就退化为"按按钮次数计费"的体力劳动。
死局三：资本催不熟一个原始市场。
对比美国SaaS市场的"需求驱动"进化路径，中国正经历"资本催熟"与"市场原始"的撕裂阵痛。在硅谷，Slack诞生于游戏公司的内部需求外溢；在中国，90%的协同办公SaaS仍在重复开发同样的功能。这种伪需求创新的泛滥，让行业陷入"拿着解决方案找问题"的困境。加上SaaS企业的高客单价转化困难重重，这使得他们的生存变得更加艰难。
03
重生：出不出海，都一定要沉下来
在进行跨境业务调研的时候，我们发现，在深圳的进口出口贸易中，跨境电商份额已经增长到一个不可忽视的比例。有人总结，跨境电商在本质上是塑造“中国品牌”的一个过程——这不是跨境生意，这是用中国制造重建商业文明的诺曼底登陆。
这句话揭示了中国企业破局的双向选择——要么在海外新大陆重构价值链条，要么在国内深水区发动组织革命。
破局一：出海业务的底色仍然依托于数据指导经营。
在去年引发热议的一张照片上，美国总统手机连接的充电宝上，赫然印刷着安克创新的logo。我们发现，中国品牌或许已经开始成为世界人民的首选。
这也是数据经营理念带来的成果之一——安克创新代表的新一代制造企业，利用评论数据的挖掘、分析，指导产品研发和市场营销，很好的实现了“数字化决策经营”。
浙江大学的王小毅老师曾经提及“营销工程”的理念，其本质就是运用数据去驱动营销，用最低的成本触达目标客户，实现最佳的营业收入。
在数据采集无处不在的今天，无论是国内业务还是跨境业务，线上业务还是线下业务，依托社交媒体平台、电商平台、私域平台逐步在全社会渗透，以及企业内部建设CRM、ERP等多个系统基建的成熟，已经具备极好的基础条件。时刻有意识将这些数据组合，去提出问题，分析问题，作出假设，是当下更重要的思维能力。
破局二：国内现实寄托于数据赋权基建和理念普及。
很多大型企业其实很早就开始建设CRM系统，积累了足够丰富的订单数据、客户数据，但并未在实际业务应用中发挥应有的作用。而数字化赋权可能是未来中国企业在10年间要学会的重要课题，并从上至下全面推进。
高管团队不仅仅要用市面上已知的“关键业务指标”去诊断企业健康度，更要学会定义新的“关键业务指标”去适配自己企业的特点进行问题的分析。
中层人员，要学会分解关键业务指标，设计一系列看板，分析达成关键指标的因素，同时时刻关注经营数据的变化，得出经营策略的调整对经营效果是否起到了好的作用。
对于最一线的工作人员，要学会将业务获取的数据进行分析总结和汇报，并根据“数据地形”，调动公司的“炮火”来攻陷目标阵地。
破局三：破壁垒，找到创新的关键。
在这个背景下，无论是何种做企业服务产品的公司，需要在自己的产品之上，找到客户业务的真实逻辑，陪伴他们通过数据分析，层层拨开迷雾。另外，也要找到企业组织架构的突破口。这种场景寄生式创新的关键，在于找到"业务刚需＞政治博弈"的价值锚点，嵌入客户的核心业务流程。
最后，私域业务、数字营销业务，甚至所有企业数字化业务的终极目标，从来都不是技术本身，而是技术带来管理上的变革。
越是市场艰难时期，越要反思和积累。去掉浮夸的泡沫，更容易认清问题的本质，也会不得不面对必须改变的困境。而这正是愿意面对现实问题，愿意去积累人们践行理念的最好时机。
注：文/见实，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
