在日本超市业界，大多数商家都在玩促销的老套路：今天猪肉打折，明天水果特惠。
但有一家折扣超市却反其道而行——它不打广告，不搞促销，反而在货架上贴满了“诚实卡”，坦率地告诉顾客“这批葡萄糖度不够”“这个价格比平时贵”。这种看似“自毁”的营销方式，让这家叫OK的超市显得格外特立独行。
但令人惊讶的是，正是这样一家超市，却在日本生产性本部的年度“顾客满意度”调查中独占鳌头。自2011年至今，已经连续14年排名第一。其经营业绩更是令人瞩目：平均单店年销售额接近2亿元人民币，净利润率在通胀压力下仍保持在5%以上。
接下来，让我们走进这家与众不同的超市，看看它的成功秘诀。
01
日本商超新势力异军突起
近年来，日本传统商超巨头逐渐式微，以唐吉诃德、Lopia和OK超市为代表的新势力却异军突起。在人口持续减少的背景下，这些企业逆势扩张，加速开店布局。其中，OK超市发展尤为亮眼，从每年开设4-5家店提速到10家。截至2024年9月底，已在关东地区开设155家店铺。
从财务数据来看，OK超市在过去5年实现了稳健增长。销售规模在五年间增长了43%，年均复合增长率达9.37%。更值得注意的是，净利润的增长速度远超营收增速，五年间实现了116%的增长，展现出强劲的盈利能力。
OK超市能在日本超市行业实现如此快速的增长，不仅体现在财务数据上，更反映在其独特的经营模式中。以位于东京都西部的“调布店”为例，其占地结构和商品布局展现出其经营智慧：超市采用顺时针环形动线，空间规划严谨有序，将日常所需的各类商品分区陈列，确保购物动线流畅的同时也最大化了营业面积的使用效率。
整个卖场采用了“区域+货架”的双层分区系统，按A、B、C三个大区划分空间功能，每个区域内又设1到5号货架组。在实际陈列中，相邻区域的商品会在两侧货架适当交错布置，既保持了整体分区的清晰度，又让顾客能更便捷地找到相关联的商品，充分体现了以顾客便利为导向的商品陈列理念。
在整体动线设计上，生鲜区域采用了清晰的线性布局：从入口开始是生鲜蔬果区，紧接着是水产区，两者共同组成了超市的“生鲜果蔬+水产”主力区，占据了卖场最显眼的购物动线。冷藏冷冻品区和生鲜肉类、火腿等区域则集中设置在内侧边缘，既实现了集中制冷管理，又能让顾客在完成主要采购后一次性购买保质期较短的商品。熟食区设在靠近入口的位置，以便顾客可以快速购买便当、寿司等即食产品，有效满足了用餐高峰期的客流需求。
根据官方数据初步计算可知，OK超市表现出极高的经营效率：平均每家门店面积约1600平方米，年销售额达41.3亿日元(约1.94亿元人民币)，每平方米年销售额超过250万日元(约11.6万人民币)，是普通超市的两倍有余。
据日本超市行业协会最新数据显示，在平日时段，1200-1600平方米规模的店铺日均客流约1714.7人，客单价2201.3日元(约103.4元人民币)，而1600平方米以上店铺的日均客流则可达2243.6人。对比来看，OK超市的店均日销售额达1132万日元(约53.2万元人民币)，以相对保守的3000人日均客流估算，其客单价约为3773日元(约177.3元人民币)，显著高于行业平均水平。
此外，即使在门店数从123家增加到151家的扩张过程中，运营费用率却维持在较低水平，从16.11%略微下降到15.88%，充分体现出良好的规模效应和成本控制能力。
正如OK超市社长二宫凉太郎所说：“消费者的低价倾向依然强烈，还有很大的成长空间。”这种基于高效率、低成本的经营模式，正是OK超市在竞争激烈的日本零售市场中脱颖而出的关键。
02
始终如一的低价哲学
OK超市的故事源于一个传统商人家庭。创始人饭田劝出生于东京日本桥的一个酒类批发商世家，作为家中第三子，他在1958年创立了OK公司。这家公司最初只是家族酒类批发业务中的一个小型零售部门，但饭田劝敏锐地看到了零售业的广阔前景。
1967年，他将零售业务独立出来，成立了OK株式会社。经过几年发展，公司在1971年与东京超市股份有限公司实现合并，开始了规模化扩张。真正的转折点出现在1986年，这一年OK超市在经营方针中正式确立了“天天低价”(Everyday Low Price，简称EDLP)策略，这个决定成为了公司日后成功的关键。
EDLP最早是由美国沃尔玛创造的概念，其核心是不设置特价日和特价商品，而是致力于让所有商品都保持低价。在日本超市业界，普遍采用的是“高低价”(High & Low)策略，即在特定期间降低部分商品价格进行特卖。然而，OK超市选择了一条不同的道路，近40年来始终坚持EDLP策略。
为了兑现这一承诺，OK超市建立了一套严格的价格监控机制。公司不仅持续关注竞争对手的价格，更在店内醒目位置标注：“若发现商品价格比其他店铺高，敬请告知”。这种开放透明的价格政策，让“在OK购物永远不会吃亏”成为了实实在在的承诺，而非一句空洞口号。
值得一提的是，在日本商超中，POP标识往往充满营销色彩。以唐吉诃德为代表的超市常用醒目的荧光色和夸张的字体，通过“破格”“史上最低价”等刺激性文案来吸引顾客。而走进OK超市，你会看到一种截然不同的风格——每一张POP都散发着质朴和真诚的气息。
例如，畅销便当售罄时会写明“因深受欢迎，已超出预定数量”而不是渲染“抢购一空”；就算是优惠价，也会诚恳地说明“因为希望您能尝试，所以采用了特别价格”。这些看似朴实无华的文字，处处体现着对顾客的尊重与诚意。在OK超市，POP不再是一种营销工具，而是成为了与顾客真诚沟通的桥梁。
面对1989年日本开始征收消费税带来的冲击，OK超市推出了极具特色的会员制度“OK Club”。会员使用现金支付时，食品类商品(酒类除外)可享受相当于3%的折扣。更难能可贵的是，即使在消费税升至8%的今天，这一折扣政策依然得以保持。
这一会员制度的设计十分巧妙：无需提供个人信息，只需告知邮编，就能在服务台立即办理；除了200日元(约9元人民币)的制卡费外，既无入会金也无年费。如此简单便捷的政策赢得了消费者的广泛认可，会员数量从2010年的198万人飙升至2023年的677万人。
这种始终如一的低价策略背后，是OK超市对经营理念的坚守。“极其谦虚、极其诚实、极其勤勉”这句经营信条，不仅体现在对待顾客的态度上，更反映在公司的每一个经营决策中。正是这种坚持，让OK超市在日本零售业中走出了一条独特的发展道路。
03
诚信制胜的立身之本
如果说EDLP是OK超市的经营策略，那么“诚信”就是这家零售企业的立身之本。在商品管理、信息传达和顾客服务等各个环节，OK超市都展现出了与众不同的经营智慧。
首先体现在商品政策上。与一般超市热衷于搞活动促销不同，OK超市采取了极其克制的商品管理方式。店内几乎看不到节日促销区，也极少有特卖活动。取而代之的是在生鲜区通过“初季(刚上市)”“当季”“季末”等POP广告自然呈现季节变化。这种做法不仅降低了频繁改变卖场带来的人力成本，更让消费者能够直观了解商品的最佳购买时机。
最能体现OK超市诚信理念的是其著名的“诚实卡”制度。这种在零售业堪称另类的做法，会直接向顾客传达那些可能影响销售的信息，比如“日照不足导致糖度不足”或“市场价格上涨导致销售价格偏高”等。近期，这种信息传达方式更是不断创新，从以往的文字说明升级为更加直观的视觉设计，让消费者更容易理解商品状况。
在具体的商品管理上，OK超市采取了独特的“有扬有抑”策略。拿生鲜区来说，某些重点品类会提供丰富的选择。例如香蕉，从有机栽培到普通品种，价格从100日元到299日元不等，满足不同消费者的需求。而对于菌菇、土豆等基础品类，则保持最基本的种类。这种差异化管理既确保了核心商品的丰富度，又避免了过度库存。
OK超市的商品陈列也很有特色。货架端头不摆放特价品，而是用来陈列常规商品，这样不仅减少了人力成本，更让整个卖场显得井然有序。生鲜商品的陈列则遵循“品质优先，价格合理”的原则。正如店内常见的标语：“生鲜食品品质第一，其次是价格。加工食品因为在哪买都一样所以一定要便宜。”这种差异化定位让OK超市在追求低价的同时，也能确保商品品质。
在营销方式上，OK超市也走出了自己的特色。各个卖场都能看到人气主妇博主的创意菜谱宣传单，这些不是高深的米其林料理，而是简单易学的家常菜。同时，还针对年轻人群提供蔬菜保鲜和处理的实用技巧。这种贴近生活的营销方式，让顾客感受到超市不只是买东西的地方，更是改善生活品质的伙伴。
支撑这一切的是OK超市强大的供应链体系。公司通过产地直采缩短供应链环节，建立了完善的商品验收标准和质量管控流程，确保商品品质的同时降低采购成本。在物流配送上，OK超市采用集中配送模式，统一调配商品库存，提高了商品周转效率。同时，通过节能设备的集中管理和科学的温控系统，进一步降低了运营成本。这套精细化的供应链管理体系，是OK超市维持低价策略的重要基础。
写在最后
在日本超市业普遍同质化的背景下，OK超市走出了一条独特的差异化道路。它不是通过提供更多的商品种类或更华丽的购物环境来竞争，而是通过EDLP策略、诚实的信息传达和高效的运营体系来创造价值。这种差异化策略不仅赢得了顾客的认可，也在市场竞争中建立起了难以复制的护城河。
换句话说，OK超市重新诠释了“低价”零售的内涵。它不是简单的“便宜”，而是建立在严格的成本控制、高效的运营体系和诚实透明的经营理念之上的“合理低价”。这种低价既不是牺牲品质的价格战，也不是短期的促销策略，而是一种可持续的商业模式。
正如一位顾客所说：“身边有OK超市真是太好了！”这可能就是对这家始终如一坚守品质与诚信的超市最好的评价。
注：文/联商网编辑部，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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