由BeyondClick飞书点跃、益普索、亿邦动力共同举办的“「向外看，向上生长」2024全球化新锐品牌数字营销峰会暨MeetBrands中国出海新锐消费品牌榜发布盛典”于12月19日在深圳举办。会上，里斯品类创新战略咨询中国区合伙人何松松发表了题为《如何通过品类创新成就全球化新品牌》的演讲。
他指出，今天，中国企业面临两大战略机会：一是消费观念的大迭代，会诞生出大量新品类的机会；二是中国即将成为全球最大经济体，会诞生打造全球性“中国”新品类的机会。怎么把握住这两大机会？答案是品类创新——“我不要跟你一样，不要比你性能好一点，我要做不同”。
何松松以三颗种子的战略隐喻来做讲解：第一颗种子（品类开创者）落下来，无论什么原因它率先发芽，获得了大部分阳光和水份，迅速长大；第二颗种子（跟进模仿者）落下来，它落到了离第一颗种子较近的地方，无法获得充足的养份，最后枯萎了；第三颗种子（对立面品牌）落下来，落到远离第一颗种子的地方，最后也发芽长大了。
据悉，早在两年前，里斯战略咨询在业内率先发布了一个中国上市企业持续增长的品类创新报告，其中有两个洞察如今依然有很强的参考价值：第一，近六成持续增长的冠军企业，其增长动力来自于开创并且主导一个又一个新品类，当中又有20%的企业连续创新，打造一个又一个新品，带动企业不同阶段的成长；第二，平均一次成功的品类创新，可以再造3个百亿级企业。
以下为何松松演讲实录：
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
大家下午好！里斯在进入中国17年的时间里，服务了大量中国企业，希望我今天的分享能够对大家有些启发。
第一部分 全球品牌时代来临
中国已经成为全球最卷市场。
我们看到：新能源汽车，三年前涌现了两百多个品牌；气泡水，元气森林火了以后，超30个品牌推出0糖气泡水产品；瓶装水，三四千亿规模的赛道里，各大厂商“混战”，从全国的到区域的，越来越多品牌；健康化趋势下，东方树叶被农夫山泉孕育了十几年后开始爆发了，然后无数品牌也进来了……
今天，如果你再拿着一个没有差异化、没有创新的饮料产品跟小店老板谈判，想进入他的渠道，老板都不想要，因为冰柜里的产品太多了。
回过头来思考，今天大家这么卷的本质是什么？是同质化下“更好”的竞争。我比你的产品性能好一点，我把成本控制好一点、把价格拉低一点，大家互相进行军备竞赛。
新能源汽车行业，大家看到越来越多不好的现象，今天已经剩下不到20个品牌，10年后这个领域可能剩下不到7个品牌。美国汽车行业竞争了超过100年，是充分竞争的，而美国今天有影响力的汽车品牌只有7个，每个品牌代表了一个相对独特的品类。比如说，在美国，福特代表的是皮卡、通用克莱斯勒代表的是厢式货车……每个品牌都有自己的独特点。以此为参考，中国的新能源汽车竞争下去，还会继续洗牌。
同样，瓶装水领域这么多玩家，农夫山泉、怡宝、百岁山遥遥领先，也是代表各自的品类：农夫山泉是天然水，怡宝是纯净水，百岁山是天然矿泉水。不同的品类在市场竞争中做出了更大的市场规模。
无糖茶领域，可以预言，如果后来者没有真正的品类创新，那大概率最后的赢家会是东方树叶和三得利。
所幸的是，在国内这么卷，导致我们的供应链卷出了更高效、更低成本，产业链反而更有优势了。从以前出海的“老三样”，到今天的“新三样”，手机、新能源汽车产业链、光伏、家电等，在国际上都有很好的市场。
一个很有意思的事。我们跟国内某个新能源车企考虑欧洲市场战略：欧洲上一轮关税政策（欧盟25%的关税）是倒逼企业到欧洲建厂，但是测算一下会发现，如果把厂建在欧洲，人工、产业链采购等综合成本算下来，还不如在国内生产了之后加25%的税卖过去，这样依然比在欧洲建厂的成本低。所以，我们真的是卷出了全球竞争力。
我们认为，今天中国企业面临两大非常好的战略机会：
第一是消费观念的大迭代，会诞生大批新品类的机会。
从衣食住行出发：食品饮料领域，今天人类面临着对糖的革命，各种关于健康化、抗糖产品都出来了，如东方树叶、元气森林；新能源汽车领域，其在国内的份额已经超过50%，燃油车的份额会持续下滑，过去那些合资品牌的市场份额也会持续下滑、加速洗牌；服装领域，可能西服、皮鞋都会走到一个下行通道，但是休闲、运动、功能性面料的服饰会走到上升通道。
第二是中国即将成为全球最大的经济体，迎来打造全球性“中国”新品类的机会。
谁现在能够率先先在全球市场建立起一个全球品牌的概念、全球品牌的认知，就能对抗全球品牌。因为全球品牌高于全国品牌、高于区域品牌，这是一个基本的认知规律。我们在全球怎么样与这些伟大、优秀的品牌竞争，怎么打造出自己的品类和品牌，着是大家需要思考的。如果实现这样的目标，我们会获得2倍以上于中国市场的价值。
第二部分 打造全球品牌的五大误区
误区一：重流量、轻品牌
今天，我们说中国的互联网这套打法已经是全球领先了，所以走出去可以借用这套打法。我们觉得好像可以降维打击，其实不是的，我们会面临同样的，可能过去5年、10年在中国发生的互联网的这一套商业逻辑。
最近跟制冰机行业的企业家交流了解到，美国是最大的制冰机市场，在亚马逊上好多的品牌有不同的价位，仔细看它的产品、性能、主打概念都差不多，那就只剩下买流量、卷价格。
背后的问题是什么？是这个市场里，有品类无品牌。消费者在线上普遍搜的是“制冰机”，而不是主动搜索某个品牌。大家是在看品类，在这个品类下搜了关键词，然后很多品牌罗列出来了，再看看性能、比比价格。所以，“有品类没品牌”是我们比较大的麻烦。
误区二：多头出击，无根据地
我们的企业很多时候是一种贸易思维，即找合作伙伴、找贸易商去卖货。比如，国内某领先的饮料企业，2023年在海外有很多国外市场，从北美到欧洲、到东南亚，卖了几千万的货，每个国家几百万，这怎么影响消费者心智，怎么建立起品牌？另一家国内领先的食品企业也一样，一个国家卖一点点货，都是靠批发、贸易的方式，靠经销商在本地做，甚至它连本地的市场部、品牌部的团队都没有。这样下来的结果是，你这个品牌怎么在本地深耕？消费者怎么会对你有心智认知？
误区三：偏爱华裔，不做主流
我在泰国出差，拍了一张主流KA货架上的产品，完全没有中国品牌的身影，都是外国或者是泰国本地的品牌。中国的品牌都在华人街、华人超市，没有想做本地人的生意。当然，卖给华人容易，因为在中国国内有知名度，海外华人知道你是什么样的品牌，所以这些品牌也偏爱华裔，而不敢做出突破和挑战。
误区四：多生孩子好打架
我跟一个企业CEO做海外战略沟通的时候，他提到：我们今天既然讨论很重要的出海话题，我感觉带一把刀出去不够，能不能多带几把刀，这把不行，那刀行呢？这是“多生孩子好打架”的思维。有的企业走出去，用一个品牌，做了无数的产品系列，A不行B行，B不行C行，C不行D行，最后发现A、B、C、D都不行；要不然就是做一个品牌，死掉了再换下一个，做了一堆品牌的灌木。但是，真正让让你在本地深耕的品牌的大树、企业生意的大树是什么？我们没有认真的思考过。
误区五：低估名字的战略价值
可能今天在座的更多的是从跨境电商起步的企业家和朋友，所以在这个问题上会更好一点。我这里提的是一些传统企业容易低估的问题，就是大家把自己原来在国内的品牌做一个拼音翻译就拿到海外去，这不并不是一个太好的方式。里斯先生曾经给我们讲过：中国在国外的名字是China，而不是“中国”的拼音。所以，连国家都能改名，为什么你的品牌不改名？
第三部分 品类创新方法论
刚才谈到了两大机会，那我们怎么把握住这两大机会呢？破局之道就是创造不同——“我不要跟你一样，我不要比你（性能）更好，我要做不同”。
企业不是为了差异化而差异化，是为了给顾客提供不同的价值，这样的差异化才是有价值的，这样的差异化创新可能就是帮助你打出一个新的品类。所以，“不同”胜过“更好”的战略之道就是品类创新。
这里有一个三颗种子的战略隐喻：
第一颗种子，即品类开创者，它率先发芽，迅速长大；第二颗种子，是跟进模仿者，它跟第一颗种子做差不多的事，在第一颗种子旁边，阳光都被挡住了，很难获得充足养分；第三颗种子，通常是落在第一颗种子的远处，跟行业领导者站在对立面、跟它不一样，最后也长成了另外一颗大树。
两年前，里斯战略咨询发布过一个中国上市企业持续增长的品类创新报告。简单分享当中的两个洞察：
第一，近六成持续增长的冠军企业的增长动力来自于开创并主导一个新品类。其中59%的这些优秀企业做了品类创新，当中又有20%的企业连续创新，打造一个又一个新品，带动企业不同阶段的成长。
平均一次成功的品类创新可以再造3个百亿级企业。根据数据统计，有明确新品类营收数据的49家企业，完成的62次品类创新在2020年至少带来了超过万亿的营收，新品类业务占到了这49家企业总营收的72%。
品类创新是一种基于认知的创新。我们回归到消费者的逻辑，到底消费者认为他需要什么、他遇到了什么问题、他有什么痛点？再结合着企业自己的技术基础，去做这样的创新。
大家都在谈品类，里斯谈的品类有什么不一样？我们讲的品类是“顾客心智中的品类”，是消费者的认知，不是行业分类，也不是企业对于这个行业、对于这个市场的分类。我们对品类的定义是“最接近顾客购买决策的分类”。
比如，我们10年前服务老板抽油烟机，它当时的定位叫“老板厨电”，我们说，厨电是个行业概念，消费者不会说“我去卖场买一台厨电”，他思考的是“我要买抽油烟机，我要买一个灶具、洗碗机、消毒柜”等等。所以，我们定义了老板要做抽油烟机。那消费者关注的可能就是它的吸力，所以老板的“大吸力抽油烟机”就很出圈，比卖一个厨电对顾客的销售驱动力强很多。所以我们说，品类才是隐藏在商业背后的关键点。
我们今天看到安克在全球非常成功，背后是它洞察到安卓和苹果阵营里对充电认可的问题，于是做了芯片的技术创新，占据了充电宝这个品类，并依托这个品类做大。
消费者的心智模式是“用品类思考、用品牌表达”：今天我要买一辆电动车，我思考的是电动车这个品类，但是我表达出来的往往就是这个品类里的领导品牌——我想看看特斯拉、比亚迪。
所以，品牌之间的竞争，本质上是品类之争。特斯拉这样一个不到20年的新晋企业在全球势如破竹，它怎么跟50年、100年的BBA竞争？其实就是品类竞争，是智能电动车和传统豪华燃油车的竞争。孰优孰劣，可能不同的顾客心智里有不同的分类，但是它背后的关键是品类竞争。
新品类怎么找到创新的方向呢？里斯有一套非常完整的“里斯品类创新方法论”。在品类之父、里斯品类创新战略咨询全球CEO、中国区主席张云老师去年发布的《品类创新》一本中，对里斯建立了全球首个品类创新思维模型作了详细描述：
一是怎么发现品类。它包含从技术洞察、市场洞察、心智洞察、消费者认知出发，到你能看到哪些品类创新的机会。
其次，怎么来设计这个品类？我们叫新品类的“4N设计”，围绕着新品类、新品牌、新定位来设计，同时我们还要有新配衬，也就是在你的产品、渠道、定价、市场营销、组织架构、供应链等方面，怎样构建一个全新的、支撑你去把握住这个品类机会的战略配衬。
再一个是怎么检验这个新品类。一个新品类设计出来了，最终还是要经过市场检验。那怎么跟踪这个品类，产品需要迭代，营销也需要迭代，甚至品牌也需要迭代。
检验这个品类、试错迭代完以后，还要正式向更多的区域、更多的市场或者更多的渠道去推出这个新品，最终收获成功。
有人问怎么看国内市场的形势，我觉得我们既有悲观，也有乐观。从大规律来讲，中国经济已经持续增长了40年，这是一个奇迹，以后很长一段时间就是低增长时代，可能回不到8%、10%的GDP增长。但这样的时代日本人也走过，欧洲人也走过，美国人也走过，我们也看到这样的时代里，一样会诞生非常优秀的企业。比如，日本在过去的30年诞生了一批非常牛的零售企业。里斯过去5年有幸服务了国内一批领先的企业，其实也是在这个大的环境之下，大家通过品类创新，去找到一个又一个新的增长点。
比如，越野车市场在中国是非常小众的，可能都是一些老炮再玩，一年不到20万辆的规模，但我们建议客户长城汽车坚守越野车市场，最后开发出坦克这个新品。它不像牧马人那么硬，它有更智能化的配置、更舒适的座椅，你开着它上下班，大家也不会觉得你是个另类，所以这是开创了一个品类。今天这个车依然在国内占了整个越野车市场50%的份额。
简醇，开创了“零蔗糖酸奶”这个品类。过去几年，酸奶市场一直处于下滑趋势，到今天依然在高速下滑，像安慕希这样一个300亿的超级大单品，一年下滑超过20亿。但是，简醇现在是低温酸奶的第一品牌，依然还在保持每年双位数的增长。结合着刚才我说的消费观念迭代——今天大家越来越关注糖份的问题，所以它提供一个零蔗糖的酸奶，给消费者更多选择。
大角鹿也是一样。建材行业过去几年是在一直在下滑的，但我们给大角鹿开创了一个“超耐磨大理石瓷砖”这个品类，过去三年销售额增长10倍。
同样，里斯也是打造全球性“中国”新品类的实践引领者。早在10年前我们就和全球领先的工业缝纫机——杰克缝纫机合作，打造了全球工业缝纫机之王，它现在占据了全球40%以上的市场份额。2012年，我们给长城汽车做了海外战略，现在它是俄罗斯市场的中国汽车第一。
希望今天的分享可以给大家一些启发，帮大家规避一些误区，在各自的赛道里找到真正的品类创新机会，打造出在顾客心智里非常强势的品牌，成为全球的品类之王。
