Fastenal Company（以下简称法思诺）成立于1967年，总部位于美国明尼苏达州威诺纳，1987在美国纳斯达克上市，2008年底被纳入标准普尔500指数。法思诺是北美领先的工业品和建筑用品分销商，业务遍及全球25个国家，截至2023年底门店数量超过3,400家，员工数量超2.3万。
作为北美领先的工业品平台，法思诺服务于制造业、建筑业、商业机构和政府机构。公司提供产品种类广泛，主要产品线包括紧固件：螺栓、螺母、螺丝等（销售占比32.4%）；安全用品：个人防护装备、安全设备等（21.2%）；其他产品：清洁用品、切割工具等（46.4%），SKU数量超过100万，并且拥有利强大的分销网络。该公司还提供库存管理、小型紧固件制造、自动售货和机械加工等服务。
法思诺近三年主要财务数据（百万美元），来源：公司财报
美国时间11月6日收盘，受美国大选行情影响，法思诺股价大涨7.02%达83.57美元，创下5年新高，市值达478.76亿美元。2023年财报显示，法思诺净销售额73.47亿美元，同比增长5.2%；营业收入15.29亿美元，同比增长5.2%。
公司盈利能力稳定，毛利润与净收益分别达到33.55亿美元与11.55亿美元，同比增长4.3%与6.3%，毛利率和净利率高达45.7%和15.7%。现金流稳定，2023年经营活动产生的现金流量为14.33 亿美元，同比增长52.3%。2023年每股派发股息1.78 美元，2022年该公司曾以47.58美元的价格回购500万股股票。
上市以来法思诺1,000股价值增长趋势
截至2023年底，法思诺股票包含股息在内的历史年复合收益率约为22.8%，10年期和5年期的年复合收益分别为12.1%和22.2%。正如年报中所提到的，法思诺提供解决方案的根本逻辑是降低产品拥有和管理的成本，包括对供应商、仓储、运输、物料分配等流程的简化，平均对总成本的提效可达21.2%。
法思诺TCO （Total Cost of Ownership） 整体供应链成本降低策略
紧固件被誉为“工业之米”，在建筑业制造业具有举足轻重的地位，然而此类产品重量重，价值低，单笔订单采购量小，运输与配货成本高。产业互联网创新研究院副院长王文科曾指出，紧固件行业上游散、品类杂、链条长、下游采购难度大，上中下游参与者高度分散，痛点明显。
作为北美领先的紧固件龙头，法思诺如何从一根小小的螺丝钉切入，从生产到服务，从单品类到全产业链，从产品到品牌，以平台形式实现对供应链流通环节的整合优化？
01
流通价值与服务价值兼顾，分店铺遍全美
如果说固安捷的业务扩张主要以并购方式展开，法思诺则更注重其线下门店的铺设速度。开分店、建设物流中心成为法思诺业绩增长的主要动力，也成为其提升服务质量的有力保障。对B端客户来说，供货及时是考虑供应商时的首要因素。法思诺客户群体不断增长的原因在于，他们愿意为可靠的服务支付溢价，从而节省大量资金。
举个例子，1990年代初福特工厂的装配线因故障而停工，需要几十个特殊螺栓。福特的传统供应商告诉他们必须等到三天后，而这条生产线每小时损失5万美元。福特打电话给法思诺，店里同样没有库存，但通过传真过来的图纸，法思诺仅花了一天半时间就生产出了所需部件。
1992年11月9日，《福布斯》杂志刊登了一篇对法思诺创始人鲍勃·基尔林（Bob Kierlin）的采访。文中提到，创立法思诺的想法源于基尔林在童年时的一次经历。在自家开的汽车用品商店帮忙时，基尔林发现，客户在寻找合适的螺母和螺栓时通常要跑三到四家五金店，面临缺货时还要等上一两天。他想，如果有一家商店能备齐所有零部件，问题就能解决。
1957年基尔林进入明尼苏达大学学习机械工程，并攻读MBA。毕业后，基尔林进入IBM担任财务分析师工作近10 年，但他渴望开启自己的事业。他说服了IBM的同事杰克·雷米克（Jack Remick）帮助他追求销售螺母和螺栓的梦想，联同几个高中好友，五位合伙人凑了30,000美元，在威诺纳租了一个20英尺宽的店面。
1967年法思诺的第一家店面在威诺纳的拉菲特街开业，最初的目标是为个人消费者提供全品类的螺母和螺栓。最初想法是创建一家配有紧固件自动贩卖机的自助商店，采用零售策略，在商店里存放数千种螺丝螺母，为顾客提供可靠的“一站式”购物体验。合伙人们很快发现，项目难以进行，产品销售缓慢，账面赤字严重。他们很快转向了更传统的、基于外部销售的服务模式。
实践证明，对于这一细分市场而言，价格因素远不如时效性重要。法思诺开始重视客户的个性化需求，从销售端转向生产端，新建工厂生产市场上找不到的定制零件。
70年代，法思诺继续在威诺纳和周边的中小城镇开设门店，并瞄准主要的制造业和建筑业企业。商店备有大量库存，并承诺迅速配送任何货架上没有的商品。1981年，法思诺发展迎来转折点，公司收购了罗切斯特Briese Steel工厂的紧固件生产线的库存和客户资源，将业务扩展到整个中西部地区。基尔林狠抓客户服务，并利用他的财务背景对公司财务进行严格把控。到1985年，连锁店总数已达35家；1986年增加到45家，1987 年增加到58家。
为了为扩张筹集资金，基尔林在1987年将公司上市，股票价格从9美元飙升至年底的15美元，使法思诺成为1987年股灾年627次IPO中最成功的一只股票。法思诺继续利用销售所得新增分店。到1992年，公司在宾夕法尼亚州、俄亥俄州、密歇根州和明尼苏达州等工业心脏地带经营着200家商店，同时业务也分布到了德州、纽约等州。
1990年代初，法思诺真正实现了单一区域内紧固件的互联互通，每家分店都提供超3万种商品。其中4,000种有现货库存，其余品类可以从区域分销中心迅速配货，在24小时内送达。员工找不到的任何零件都可以在威诺纳工厂定制制造。主打服务的策略使每家商店通常能够获得50%至80%的利润，远高于行业平均水平的37%。法思诺将其成功的策略带到加拿大各地的中小城镇，销售额和利润飙升。
即使在大萧条时期，销售额也在稳健增长。从1985年的1,160万美元增长到1992年的8,130万美元，净收入增长到883万美元。1992 年，法思诺在达拉斯开设了第四个分销中心。令人惊讶的是，法思诺在1990年代几乎没有任何长期债务，同时以迅猛的速度扩张。从东海岸扩张到西海岸，开设了第6个仓储配送中心。
1993年开始，法思诺开始增加非紧固件产品线，包括生产工具、切割工具、液压与气动用品、材料处理用品、清洁用品、电力用品、焊接用品、安全用品等，补全了法思诺在工业品领域的商业版图。到2023年底，非紧固件产品线已经占据法思诺总销售额的67.6%。
同时，法思诺非常重视自有品牌建设。2023年，公司将自有产品合并为两大品牌：北美安全用品品牌BodyGuard®和全球化品牌ormadus®，2023年自有品牌约占总销售额的13%。
02
专注数字化转型，只为离客户更近一步
步入21世纪，法思诺没有固步自封，而是积极地投身时代潮流加速数字化进程。电商数字化转型与仓储技术的革新是其持续发展的关键因素。与其他平台专注线上电商，减少线下门店实现降本的主张不同，法思诺的数字化完全为服务线下门店而展开。
法思诺的销售分店可分为三类：一是专供公司所认定的战略大客户的分店；二是服务于北美各地普通客户的分店；三是新出现的围绕采购客户的工厂附近建立的驻场采购（Onsite location）服务。同时这种线下布局方式正在向第三种方式--“现场采购”的服务模型转变。
法思诺通过各种技术解决方案来增强各地的线下服务，同时加强对销售人员的培训。其日库存价值15亿美元中的64%分布在各分销门店中内，用于随时供货。
其数字化销售包括电商平台和FMI仓储项目（Fastenal Managed Inventory）两大渠道，FMI系统又包括FASTStock（库存管理解决方案）、FASTBin（红外、RFID和缩放箱）、FASTVend（自动售货设备）三大业务板块。FMI技术可以为存放在货架上的产品提供24/7的实时库存监控。
2023年线上电商销售额仅占据法思诺总销售额的23.6%，相比2019年这一数字为8.4%；而FMI技术项目占总销售额的40.3%。两大数字化项目由一系列高触控服务和解决方案提供支持--通过法思诺移动端、FAST360°、FASTCrib等APP简化订购流程，配备可视化库存位置和状态的工具，提高自动化过程的准确性和可见性。
以FAST360°为例，该系统可以将FMI库存柜、自动售货机等硬件的库存信息上传到采购商的采购系统，提醒采购商进行库存补充；同时，可以为供应商与采购商进行订单传输、发货收货通知、发票管理，从而建立了一个高效、准确、简约的从采购到付款的工业品供需流程。
在不断贴近客户的线下服务中，法思诺赢得了市场的信任，通过自动售货库存管理柜、电子采购系统和专业的销售队伍，在加强与客户粘性同时，实现了差异化的专业服务。
03
宽而深的护城河，成就北美紧固件隐形冠军
50余年以来，法思诺在北美紧固件领域构筑了一条奇妙而坚固的护城河，帮助其成为市场龙头。主要在于法思诺利用其密集的本地分销网络和显著的规模经济效益，有效降低了物流和运营成本。
在众多市场中，法思诺已经形成了事实上的垄断地位，使得潜在竞争者难以挑战其地位。同时丰富的SKU供应、贴近线下客户的服务方案也是构建竞争优势的重要因素。通过提供长期的增值服务，如设备维护和库存优化，与客户建立了深厚的合作关系，显著降低客户成本。
根据前瞻产业研究院的最新调研报告，我国紧固件市场的总体规模已经突破千亿级别。然而，当前我国紧固件产业仍面临着产能过剩、同质化竞争严重、利润下滑等普遍问题，如何破局未有定论。
从产业互联网的角度来看，法思诺有三点经验值得借鉴。首先，公司拥有行业know-how的解决方案，通过集中高效的仓储运配、个性化生产降低行业核心交易成本；其次，锁定了产业链的核心价值点环节，兼顾分销与生产，重视自主品牌经营，以规模化和服务优势占据市场，提升产品利润；第三，通过海量需求的归集和数据的沉淀，以个性化服务为目标，推动了上游的集中化和标准化。
注：文/张宸，文章来源：新质汇，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：新质汇
