星巴克的全球征途始于一杯浓郁的咖啡，但其背后蕴藏着的却是关于文化、商业创新与全球扩张的深刻故事。从西雅图的一家小店，到如今遍布全球的数万家门店，星巴克不仅改变了人们的饮咖啡习惯，更重塑了现代都市的社交方式。这个品牌的成功远不止于一杯咖啡的味道，而是对“第三空间”理念的创新诠释，成为无数消费者生活的一部分。通过本土化策略、卓越的供应链管理和对可持续发展的承诺，星巴克不仅征服了世界各地的咖啡爱好者，还塑造了一个标志性的现代生活方式象征。
星巴克2023年的年度收入为359.76亿美元，比2022年增长了11.55%。星巴克2022年的年度收入为322.5亿美元。
根据2024年第三季度财报（截至6月30日），公司在第三季度净增了526家新店，使得门店总数达到39,477家，其中52%为公司直营店，48%为特许经营店。到第三季度末，美国和中国的门店占公司全球门店总数的61%，美国有16,730家门店，中国有7,306家。
起步：意大利咖啡文化的启发
星巴克的故事始于1971年，当时Jerry Baldwin、Zev Siegl和Gordon Bowker三位创始人在西雅图的Pike Place市场附近开设了第一家星巴克，目标是为美国消费者提供优质的咖啡豆。他们从旧金山的Peet’s Coffee（皮爷咖啡）与创始人Alfred Peet那里学到了咖啡的艺术和技巧，并开始将优质的深度烘焙咖啡引入西雅图市场。虽然最初的星巴克只是一家小型咖啡豆零售店，但其独特的产品品质迅速吸引了本地顾客，奠定了它在咖啡行业中的根基。
霍华德·舒尔茨的加入与转型
1981年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）作为瑞典家居用品公司Hammarplast的销售经理，首次接触到星巴克。当时，他注意到这家只有四家店铺的小公司订购了数量惊人的咖啡研磨机，这让他感到好奇，决定亲自去西雅图了解这家公司。当舒尔茨第一次品尝星巴克的咖啡时，瞬间被那种浓郁的烘焙味道所震撼，并与创始人们建立了联系。
1982年，舒尔茨加入星巴克，成为市场营销主管。次年，他被派往意大利参加展会。在米兰，舒尔茨深深迷恋上了意大利的咖啡文化，尤其是意大利咖啡馆的社交氛围。那里，咖啡馆不仅仅是喝咖啡的地方，更是当地居民聚会、放松和交流的社交中心。这启发了舒尔茨，他意识到星巴克不应只卖咖啡豆，还可以将这种咖啡体验带回美国。
“天天咖啡”的成立与星巴克的重组
然而，舒尔茨的这个想法并未得到星巴克创始人们的支持。创始人坚持星巴克是一家零售商，不是咖啡馆。尽管如此，舒尔茨依然坚信自己的愿景，于是在1985年辞职并创立了自己的咖啡品牌——“天天咖啡”（Il Giornale），以意大利咖啡馆为灵感，通过舒适的环境和优质的咖啡吸引了大量顾客。
1987年，星巴克的创始人们决定将公司出售。舒尔茨抓住了这一机会，筹集了380万美元收购了星巴克的资产，并开始将天天咖啡与星巴克合并。在新的管理下，舒尔茨不仅改变了品牌形象，还在咖啡馆内引入了意式浓缩咖啡和“第三空间”的理念，使星巴克成为顾客工作和家庭之外的社交场所。
从西雅图到全美连锁
在舒尔茨的带领下，星巴克从1987年开始进入快速扩张期。公司在西雅图之外的多个城市开设了新店，并通过优质产品和独特体验逐渐扩展至全美市场。到1992年，星巴克已在美国开设了150多家店。同年，星巴克在纳斯达克上市，股票定价为每股17美元，市值达到2.73亿美元。
跨出美国：进入加拿大与日本市场
星巴克的全球扩张始于1990年代初。在美国市场成功建立稳固根基后，星巴克开始将目光投向国际市场，首站选择了与美国文化相对接近的加拿大市场。1996年，星巴克在温哥华开设了第一家国际门店。加拿大市场的成功为星巴克奠定了进军其他国家的信心和经验。
同年，星巴克正式进军亚洲市场，选择了日本作为首个目的地。通过与Sazaby Inc.合作，星巴克在东京开设了首家门店。
日本的咖啡文化虽已有百年历史，但星巴克通过将自己定位为既高品质又具社交氛围的咖啡馆，迅速抓住了当地消费者的心。通过本地化菜单，如抹茶星冰乐和传统日式甜品搭配，星巴克不仅成功进军日本，还与日本本土文化相得益彰，星巴克的第三空间理念也在东京得以推行。在进入日本市场仅三年后，星巴克已经在该国开设了100多家门店，显示出惊人的增长势头。
进军中国市场
如果说日本市场的成功给了星巴克全球扩张的信心，那么中国市场则成为其国际战略的重大里程碑。2000年代，中国的改革开放和城市化进程为星巴克提供了巨大的市场机遇。星巴克通过与本地合作伙伴，如美心、统一集团等的紧密合作，确保了供应链的稳定和门店的快速扩展。
1999年，星巴克在北京开设了第一家门店。在进入中国市场之初，星巴克面临巨大的文化差异和市场挑战：中国消费者更习惯喝茶而非咖啡，咖啡在中国并非必需品。然而，星巴克并没有急于求成，而是采取了循序渐进的策略，通过品牌教育逐步将咖啡文化植入中国人的生活中。
星巴克深知中国市场的潜力巨大，因此在产品和品牌推广上，进行了大量本土化的尝试。例如，推出了绿茶拿铁和大红袍茶饮，结合中国传统茶文化与星巴克的品牌形象。此外，星巴克还着力打造独特的消费体验，特别是在城市的高端购物中心和商务区，星巴克逐渐被视为一个代表现代生活方式的象征，而不仅仅是一家咖啡馆。
星巴克在中国的成功不止于品牌和产品，它还通过与本土合作伙伴的协作，进一步扩大了其市场版图。2017年，星巴克进一步强化了在中国的布局，以13亿美元收购了上海统一星巴克合资公司剩余50%的股份，从而实现了在中国大陆的全面直营。到2020年，星巴克已经在中国超过150个城市开设了5000多家门店。中国市场如今已成为星巴克全球扩展的最大引擎之一，并且星巴克计划未来每年在中国新增600家门店，目标是在2025年达到9000家。
到2023财年，星巴克在中国的收入占其国际地区收入的41%，成为其全球最重要的市场之一。中国的成功得益于星巴克对市场的深刻理解和本土化策略，如推出具有中国特色的产品、数字化会员服务以及与阿里巴巴合作推出的“专星送”外卖服务。
欧洲市场的突破
星巴克在北美和亚洲市场的成功并不意味着它可以轻松征服全球。欧洲，尤其是传统咖啡文化深厚的国家，如法国和意大利，对星巴克来说充满了挑战。这些市场早已存在深耕多年的咖啡馆文化，当地消费者对咖啡的要求非常高，并且他们习惯于悠闲地享受一杯咖啡，而非像美国那样快速消费。
2001年，星巴克在瑞士开设了其在欧洲的第一家店，随后扩展到英国和其他欧洲国家。然而，在欧洲市场的初期，星巴克面临诸多质疑。很多欧洲消费者认为，星巴克的模式过于商业化，缺乏传统咖啡馆的那种个性和魅力。尤其在意大利，星巴克被认为是美国文化的入侵者，与意大利人传统的小咖啡馆文化格格不入。
为应对这些挑战，星巴克进行了策略调整，强调其全球一致的高品质服务，同时也对欧洲市场进行了一定程度的本土化。比如在英国，星巴克提供了符合当地口味的“英式早餐茶”饮品，并根据当地人的喜好调整了咖啡的浓度和甜度。星巴克通过灵活的调整，不仅打入了欧洲市场，还逐步赢得了更多欧洲消费者的青睐。
进入新兴市场：印度与拉美的崛起
在进入欧洲之后，星巴克又将目光投向了其他新兴市场。2012年，星巴克正式进军印度市场，与当地巨头Tata集团合作，在孟买和德里开设了第一批门店。印度拥有深厚的茶文化，这为星巴克带来了与中国类似的挑战。然而，通过本土化战略，星巴克推出了符合印度人口味的特色饮品，如Masala Chai和印度风味甜点，吸引了大量中产阶级消费者。
与此同时，星巴克也在拉丁美洲展开布局。拉美市场对咖啡有着巨大的需求，特别是星巴克采购了大量来自哥伦比亚、巴西等国家的优质咖啡豆，这为它在这些国家的扩张提供了天然优势。在巴西、墨西哥等国家，星巴克快速扩展，并逐渐成为当地中产阶级消费的象征。
全球化的挑战：咖啡源市场的困境
与东亚市场的辉煌形成对比，星巴克在一些“咖啡源”国家的表现并不尽如人意。尽管巴西、越南、欧洲和澳洲等地拥有深厚的咖啡文化，星巴克却面临着强大的本土竞争和消费者习惯的挑战。
在巴西，尽管作为全球最大的咖啡生产国，星巴克却因高定价和与本地咖啡文化的差异而发展受限。巴西消费者更倾向于价格低廉且本土化的咖啡饮品，这使得星巴克的“第三空间”理念难以渗透市场。2018年，星巴克选择了退出直营模式，将巴西市场的业务交给SouthRock特许经营，但到2023年，SouthRock面临破产清算，星巴克在巴西的业务再次遇挫。
同样在越南，作为全球第二大咖啡出口国，星巴克也未能完全打入这个拥有深厚咖啡文化的市场。越南消费者习惯于强烈的本土罗布斯塔咖啡风味，而星巴克的阿拉比卡豆较为清淡，这使得品牌的定位和产品不完全符合越南消费者的需求。
创新与可持续发展：定义“第三空间”
星巴克的成功不仅依赖于扩展门店数量，还在于其不断的创新和对可持续发展的重视。公司始终坚持为顾客提供优质的体验，并通过一系列创新提升品牌价值。例如，1990年代末，星巴克率先在店内提供免费Wi-Fi，这一举措吸引了大量顾客，并将星巴克从咖啡店转变为一个人们可以社交、工作、放松的“第三空间”。
与此同时，星巴克也逐步加大了对可持续发展和社会责任的投入。例如，星巴克积极推动咖啡豆的可持续采购，确保从种植到杯中的每一环节都符合道德和环境标准。此外，星巴克还通过提供员工健康保险和股票期权，提升了员工的忠诚度和工作满意度。这一系列举措帮助星巴克打造了一个不仅有商业成功，也有社会责任感的品牌形象。
星巴克全球化的核心竞争力
星巴克的全球扩张离不开其卓越的跨国经营能力和四大核心竞争力：
第三空间体验溢价：通过独特的店面设计、舒适的环境和高质量的服务，星巴克将咖啡馆打造成消费者的“第三空间”，区别于工作和家庭的社交场所。
全球供应链管理：星巴克拥有全球一体化的供应链，确保了从咖啡豆种植、采购、烘焙到物流配送的每一个环节都能达到最高的品质标准。这一供应链体系不仅保证了全球门店产品的一致性，还使得星巴克能够在国际市场上快速扩展。
数字化能力：通过建立全球数字化会员体系和线上订购服务，星巴克成功吸引了年轻消费者并增加了品牌的忠诚度。在中国，星巴克通过与阿里巴巴合作推出的“专星送”服务，为消费者提供了便捷的线上线下消费体验。
本土化策略：星巴克在全球各地采用因地制宜的经营模式，灵活调整产品线、门店设计和市场推广策略。例如，在中国，星巴克推出了融合中国文化的产品，如中式点心和传统节日限定产品，进一步拉近了品牌与本土消费者的距离。
总结
星巴克的全球化历程不仅展现了品牌从西雅图小店走向世界的非凡扩张，更彰显了其在创新、文化融合和可持续发展上的长期坚持。通过建立“第三空间”的独特体验，完善的全球供应链管理、数字化创新以及本土化策略，星巴克成功地在全球范围内赢得了消费者的喜爱，塑造了现代都市生活方式的象征。尽管在一些地区面临挑战，星巴克始终以灵活应对、深耕本土市场的方式不断成长。星巴克的故事不仅仅是一杯咖啡的传递，更是一种文化与生活方式的全球化表达。
注：文/Mote莫特，文章来源：FBIF食品饮料创新(公众号ID：FoodInnovation)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：FBIF食品饮料创新
