【亿邦原创】做跨境电商七八年来，姚敏新几乎从未打开过桌上那台苹果电脑。作为盛祺集团董事长，他的日常被会议和出差塞满，管理着集团旗下20多个子公司，横跨家具、3C等多个领域。
姚敏新是一个标准的厂二代，家族手电筒工厂成立于1983年，曾创下尺寸最大、流明最高的手电吉尼斯世界纪录，也曾一度濒临破产，背上1800万元的债务。自2008年开始，姚敏新正式接班，带领工厂转战国外市场，不到两年的时间里还清了债务。
2014年，在实现财富自由后，只花了一天时间，他就决定退休，背个包买好票就开始四处旅游。两年后，他又重返公司——作为资深的户外爱好者，他发现这个领域被国际品牌强势把控，但这些品牌多数由中国工厂代工。如今，他想要拾起老本行，做出中国人的手电品牌。
放眼整个跨境电商行业，盛祺算得上是一家颇为独特的公司，有着极具特色的企业文化。
在盛祺内部，没有人称呼“总”，通常以兄弟、姐妹，或是花名相称。公司的年轻人下班后不回家，常常留在公司打游戏扯皮，“至少证明一点——这里不是他讨厌的地方，是他觉得很舒服的地方”。在公司的涂鸦墙背后，工位的视野很狭窄，都是一些小格子间——这样设计是为了自成一方小天地，方便员工放音乐，方便员工吹牛，方便穿高跟鞋走过走廊，没有那么多人注意；在装监控时，不允许监控直接对着工位。
盛祺鲜少对外公开发声，存在于互联网上的痕迹寥寥无几，旗下各子公司的CEO会偶尔露面，姚敏新本人却常常不显山不露水。但每一个盛祺内部的人都清楚，姚敏新才是真正的灵魂人物。他们尊称姚敏新为“会长”，公司大大小小的事务都要经由他过问。
盛祺集团旗下有二十余个子公司，这并非姚敏新有意构建，而是与其一贯的经营理念相关：子公司皆由他以前的同事、高管在管理，有些人有创业想法，姚敏新就支持他们去做，如果没做成，还可以再回来成为集团的一部分，归属集团统一管理；还有一部分，是姚敏新看到有合适的项目，便和想要独当一面的同事一起合伙，提供资金，让他们成为执行CEO。
“我是一个特别重情义的人，我一个技术不高、读书不多的人，都可以有今天，他们凭什么不行？他们出去了，没有做好，当然可以回来再做。”
姚敏新现在不认为自己是一个生意人。在内部看来，如果按照纯商业的做法，这家公司早就难以为继。有很多生意他不做，有很多人他不合作，有很多好的项目他直接拒绝，但是却坚持了很多看似烂的项目，最终也有相当的成绩。有市场数据显示，盛祺集团在拉美市场Top100类目中占30%以上的份额，两年做到10倍增长，成为拉美市场的隐形巨头。
亿邦动力在8月初到访盛祺集团时，姚敏新刚从拉美回国不久，而在8月底，他又再度飞往巴西，去摸索这块地球另一端神秘而危险的土壤——尽管近年来巴西市场声势渐起，但更多是门外观望的人，“雷声大，雨点小”。姚敏新自诩对巴西市场足够了解，但至今仍不敢深入扎根。地理位置的差异，和两地之间庞大的信息差，加之“万税之国”声名在外，一切都让大门外的商家既眼热又谨慎。
拉美并不是盛祺的唯一市场，但或许是盛祺表现最好的市场之一。亿邦动力与姚敏新对话，以拉美市场为切入点，试图一探盛祺集团的海外市场经验和品牌故事。
01 墨西哥：门槛高，护城河也高
盛祺集团刚刚拿过赤龙这家子公司时，姚敏新和团队把所有的业务重新捋了一遍，盘查赤龙在各个市场的发展状况。总的来说，赤龙的成绩并不算差，已经在法国、西班牙、美国、日本等市场铺开，且在美国市场家居、五金等品类做到细分类目第二，但赤龙的关键问题在于没有利润。
经过一晚的讨论，集团方面给赤龙下了几个判断：美国市场投入最大，挣不到钱；欧洲利润率很低；日本经济下行，也不好做，且面临专利相关问题。盘下来，墨西哥市场反而让姚敏新收获意外之喜：彼时，赤龙团队只有一个人兼职做墨西哥市场，投入也仅有10万元，但投资回报率相当高，利润率也极高。
墨西哥市场的火热，早在几年前就有所预兆：不少中企选择墨西哥成为新的制造基地，而这在很大程度上取决于墨西哥和美国的临近关系。比如，每年的仓储成本暴涨、海运费上涨，几乎成了固定节目，在墨西哥建厂能够在相当程度上规避风险；加上美墨加贸易协定，墨西哥出口北美免关税，这也让许多制造型企业看到了新的降本机会。
盛祺集团发现的机会，来自于墨西哥当地：墨西哥大多的轻工业产品依赖于进口，本地供应商也不会备现货，货物紧缺，物价奇高，能够攫取相当可观的利润。
但一个不可否认的事实是，墨西哥并非一块已经准备好的市场。大量稀缺的货品，也就意味着当地的各种产业形态都还处在相对初级的阶段，基建、人才、税法等环节都存在种种问题。
盛祺集团决定赌一把，先把50万投进去试水，全部用来备货。一个月后，姚敏新拍板：既然其他市场不赚钱，也看不到团队有可以攻坚美国市场的DNA，就把所有的条线全部关停，All in墨西哥，让所有的投入利益最大化。
彼时，没有玩家选择海运，这还是一个全新的市场，卖家少，货物少，物流服务商也少；海运周期长达60-70天，还会涉及各种清关问题，但空运只要七天，在利润足够覆盖成本的情况下，多数玩家选择空运。姚敏新说，赤龙100万的GMV里，有25万-30万都要投到空运费用里；价格涨到峰值时，一公斤空运费要130元。
他很快判断，墨西哥市场一定也会像其他市场一样，逐步转向海运，在利润还相对健康的时候，他决定率先迈出这一步。盛祺第一次试水，拼出一条柜运过去，盘算下来，一条柜的物流成本就能省40万元。这段时间，也是赤龙发展最快的时候。“这是我们质的变化，也改变了墨西哥的生态。”当天开完会，姚敏新刚走出会议室十多米，又折回来告诉同事：“如果能在这个市场跑出模型，预算没有天花板。”
打通海运后，赤龙在墨西哥能做的品类更加丰富。按照他的说法，赤龙在墨西哥迅速爆发，在很短的时间内爬到了头部的位置，利润高到他们内部都觉得害怕，“我们甚至会觉得这生意不正常，就往下拉了一下价格”。
无论是从经营策略还是团队发展，盛祺的发展在墨西哥的一些行业发展中都具有标杆效应。“许多墨西哥大卖的数据报表的原型都是我设计的，最早都是按照我们公司来做的。”盛祺集团VP李晓文说道。
近几年，墨西哥逐渐被更多跨境商家所熟知，有更多玩家进入，但还有一些关键的问题亟待解决，“比如，海外仓、本土一件代发团队、本土税务团队。太多人不愿意去做这些东西，真正在墨西哥的中国跨境卖家没有多少个，这就是门槛，同时也是护城河”。
02 巴西：到处是暗坑，完全合规“难赚到钱”
对很多新玩家来说，巴西往往代表着拉美市场最肥沃的一块土壤；在很多招商经理口中，这是一片新蓝海。如果放眼深圳各色招商会，“拉美”、“巴西”、“比索”等字眼，在近几个月的出现频率也大大增加。
“他们真的懂吗？不见得。”姚敏新说。
真实的巴西，雷声大雨点小，市场才刚刚开始造势，鲜少有成功的案例跑出来。
姚敏新的朋友曾夸下海口要大举布局巴西，三个月跑了三趟巴西，风风火火地要办投资、移民，“结果后面一问，他说有点难，慢一点，慢一点”。
“巴西太复杂了，坑也很多，有很多模糊、被误解的东西。”姚敏新说，“从买账号到物流，到海关，到海外仓，到税务。特别是税务的坑太大，一般卖家通过服务商去做太难。”盛祺曾经通过服务商买了账号，也通过服务商发了一批货到巴西，成本不低，最终却不得不铩羽而归，服务商也跑路了。“很多东西太复杂了，我们自己都不敢随便去做。我们对巴西还算是相对比较了解的，我们都不敢马上去做巴西。”
同样的剧情，曾经在墨西哥、智利、哥伦比亚都上演过。在哥伦比亚，盛祺因为税务问题被罚了300多万；在智利，700多万的资金被罚没；在墨西哥，又一次三个月被扣了2000多万的税，至今仍令姚敏新心有余悸。“哥伦比亚我们直接放弃，不做了，但巴西还是有市场可能性，即便它门槛更高、更复杂。”
巴西一度被称为“万税之国”。单是海关关税，就有八九种，巴西海关当局也在不断出台限制性关税政策，例如，2023年，巴西对当地电商平台的跨境包裹统一征收17%的商品和服务流通税（ICMS）；还有对外来商品的认证体系，包括INMETRO、ANVISA和ANATEL等。
而这都是摆在明面上的关卡，更多的难题，藏在商品到达消费者手中的每一个环节之中。当迈过海关的重重关卡，巴西各个州市还有不同的税种，比如，商品在商店里进行销售，还会有销售税，而销售税本身也极为复杂。
“要完全合规，这些税本身就非常难懂，且层层盘剥下来也很难赚到钱。”姚敏新谈道，“打比方来说，一个货品在美国有15%的利润，如果去到了墨西哥，有20%的利润，好像你觉得也很好；但在巴西，你最起码要留出10%的利润给货物被丢、被罚款的情况。”
如果备货多，事情会变得更为复杂。根据巴西相关规定，仓库里每一件货都要有对应的海关进口编码，税务局来检查，也会核验商家是否有税务发票，是否合规，一整个仓被端的案例并不少见，“很多卖家都不知道自己已经踩雷了”。
姚敏新第一次去巴西，本来计划考察两周，这个时间最终被拉长到一个半月，还将会有第二次、第三次前去考察的计划，“太复杂了，太多坑”。
他不建议卖家通过服务商或者一般渠道直接进入这个市场。“很多服务商可能半年之后才会暴雷，而且是大规模发生。服务商大不了跑路，但商家几百万几千万的货就这么丢了，毫无保障，我建议大家还是谨慎进入这个市场。”
姚敏新进一步强调道：“卖家去做巴西，肯定大部分人不具备这个条件，到时候一定是一片哀嚎。靠谱的服务商一定有，但是要看你自己运气，能不能碰得上，或者说能不能辨别服务商的水平。”
03 从猛打头部到收缩SKU，盛祺选择成为一个全球性品牌
回看盛祺集团发展历程，姚敏新本人的经历称得上是波折。
2009年，接手家里的工厂没多久，姚敏新就因受骗背上了1800万的债务，工厂里还有200号人，发不起工资，也没有订单，一夜之间形势急转直下。令他意外的是，工厂的高管一个不落地留了下来，第二年，他就拿着手电筒去中东，去迪拜跑业务，一年内就赚了3000多万，几年间，迅速给盛祺集团打下了底子。
2016年，姚敏新结束为期两年的退休，“我发现国外许多高端户外品牌，都是我身边的工厂代工的，却没看到中国品牌，所以我想回来做中国人的手电品牌”。他创立新锐户外手电筒品牌Wuben，切入高端手电筒赛道，主打“便携灯”的概念。Wuben摒弃了传统手电筒蘑菇型的笨重形态，以便携照明ECL（Easy Carry Light）为主打亮点。其中，旗下一款便捷灯在海外众筹平台Kickstarter一上线便获得了超过260万元的众筹金额。
但姚敏新认为，盛祺距离打造出一个真正的品牌，还尚有一段距离。
过去几年，盛祺底下各个子公司的思路大多为高举高打，习惯猛打头部，备足库存，追求市场占有率，打法激进，广告也毫不手软。比如，盛祺旗下子公司务本Wuben产品销往美国、日本、墨西哥、德国等地区的同时，在当地设仓、建运营团队，甚至还建立了日本工厂。
但经历疫情三年，市场形势变化，以贸易为主的时代终究会告一段落，垂直品牌的竞争力日渐凸显。姚敏新也曾评价这样的开拓方式“过于粗放”。
在此前的一次采访中，李晓文曾经提到，除了现有业务继续按规划发展以外，也希望增加更多的垂直品类；把品牌打造提上日程；拓展更多样化的渠道，避免单纯依赖亚马逊等平台导致的运营风险。
如果单论Wuben，姚敏新希望它是一个新品类的开创者。他多次提及傲雷的成功，但也坦诚其不可复制性，Wuben的产品，则是要跳脱出传统手电的概念，主打便携照明这一概念。
一个新概念的诞生，市场教育并不好做，除了要在Facebook、Google等平台上投流以外，Wuben还在努力做品牌私域，将独立站作为主阵地，打造品牌形象，同时借助Facebook社群、打造粉丝节等方式来沉淀私域。一个数据是，Wuben旗下一款名为X3的产品，在亚马逊上70%的流量来源都来自于Wuben品牌名的直接搜索；Wuben在亚马逊上面的复购率已经超过35%，自然流量占比已经达到50%。
“这条路其实不容易，但是我们现在坚定地在走品牌的路线。我们的产品全部都会往便携的方向去走，这也是我们在国内外力推的方向。”姚敏新谈道。
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