【亿邦原创】在8月30日举办的“重建生态希望2024亿邦新竞争力品牌大会”上，亿邦动力研究院院长麦浩超作为主持人，与东边野兽创始人何一、灯塔水母CEO&贝司令创始人侯斌，及冰希黎联合创始人&全球顶尖香氛定制专家丁玄，围绕“什么才是新国货的时代竞争力”这一主题展开圆桌讨论。
何一认为，现在极度内卷的环境反而是一个很好的契机向内探寻问题，开始内观。明白“自己是谁、自己在哪里、自己真正契合的消费者在哪里，自己的天赋禀赋在哪里”，会让东边野兽走得更笃定一些。
基于此，除了关注复购率和客单价以外，东边野兽也关注品牌通过吸引力而获得的渠道、生态伙伴。在何一看来，如果只是靠推力去获得增长，并不是那么可持续。相反，如果是通过吸引力获得的渠道、获得的好增长，其实往往是最匹配的、最契合的。
与何一相反，丁玄则强调要向外探索。他认为，在一些细分的赛道上，总有一些亮点可以去挖掘，“挖掘到了之后就以做到这个渠道Top1，以细分品类的Top1为目标，其实都会有很好的机会。”
对于低价是否为一种新竞争力的问题，何一表示低价但有利润是竞争力；低价但有复购是竞争力。更深层次来看，无论低价与高价，最重要的是其中的附加值。“这个附加值有没有人在做？有没有人在实验？有没有人在探索？不同的品牌，需要有不同的使命。”她如是说。
侯斌提示道，品牌要注重区分，低价是基于成本、效率领先的低价，还是基于竞争的低价这一问题。面对低价，侯斌会在保证主品牌市占率的前提下，利用品牌矩阵布局多个价格带。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）
以下为圆桌对话实录：
麦浩超：Hello各位好，有劳对号入座。各位亿邦动力的新老朋友们，大家上午好。
我们正式进入今天的互动环节。我们需要在很短的时间内压榨各自的思想。各位都是新锐的国货品牌，对台下的各位朋友来讲，可能你们还是新人。接下来，每位嘉宾都需要用一句话来简单介绍自己。
我很期待，你能用一句话，让所有的同行们记住你是谁，或者你代表的品牌是什么。期待每位能有金句。
何一：东边野兽，我们实际上是一个专注护肤和生活方式的品牌。我们其实经常说，我们自己是一场实验，我们是通过东方草药，温柔而勇猛的东方草药去寻求健康与美的东方解法，
麦浩超：这是多么严肃的定义，大家会不会觉得太太复杂了、太丰富了？简单来说怎么理解呢？
何一：东方解法。
麦浩超：东方解法，我觉得这非常好。等下我们再深入探讨。接下来，欢迎贝司令创始人侯斌先生。
侯斌：贝司令是一个海洋肉食品牌，生蚝是我们拳头产品。我们贝司令生蚝单品已经做到了上亿热度，销量长期位于各主流线上平台第一级别。请大家吃生蚝就找贝司令。
麦浩超：侯斌说得很好，接下来轮到丁玄。
丁玄：好，我是冰希黎香水的丁玄。受到贝司令创始人的启发，我的一句话就是女性生活的幸福——冰希黎。
麦浩超：在开场白之后，我们将会讨论今天会议的主题。我们的关键词是新国货的时代竞争力。所谓的新，其实是要契合当下的环境。
期待每位嘉宾能够探讨一下，基于当前的大环境，以及各自所在赛道的小环境，你正在做品牌的，你的创业有什么样的真情实感，有何感受？
何一：谈到环境，我相信大家都有很多想法。刚才之前的几位嘉宾也提到，现在是一个内卷到极致的阶段，而且大家相对会比较悲观。
但我们会发现，在我们这个行业，特别是美妆护肤行业，当内卷达到极致时，我们会开始内观。这反而是一个契机，这个契机让我们开始重新去问自己是谁，更多地把问题往内探寻。
所以对我们来说，在当前这样的环境里，可能明白自己是谁、明白自己在哪里、明白自己真正契合的消费者在哪里，自己的天赋禀赋在哪里，可能反而会让我们更笃定一些。
麦浩超：总的来说，何一主张内观，这是相当重要的事情，非常好的感受。接下来，侯斌。
侯斌：现在很卷，所以先叹口气。另一方面是很冷。我觉得现在不是冷的问题，冷只会让人感冒。现在是有点冻了。
基于这个“冻”，我们开发了一款新产品，叫做氮冻半壳生蚝，目前已经在山姆店上线。所以我觉得现在的核心点是，非常寒冷。
逻辑上讲，我们属于食品生鲜行业，寒冷意味着什么？我们许多产品在各个平台销售，我们的竞争对手已经不再是所谓的竞品，而是平台。
什么叫厂牌？厂牌不是原厂的品牌，而是大厂来跟你卷。去年开始，一个非常大的渠道做各类产品的自营。这意味着什么？白虾在我们的生鲜品类中占据了相当大的市场份额。他们在短短一年时间内，夺走了该赛道40%的市场份额。对于我们商家来说，只能在后方颤抖，这就是现在的情况。
所以，我说非常冷，非常冻，原因是，你要面对你的流量方、渠道方、裁判方的竞争，他们可以把流量收回自己用，可以做补贴，你搞不赢他，这就是最难的点。在这个过程中，我们只能采取其他一些行动。
麦浩超：等于说需要换一些角度跟你的零售商或者是渠道平台进行更新的博弈。好的，继续，丁玄。
丁玄：我觉得大环境大家其实都还是非常一致的：就是非常卷，非常冷。所以其实如果我们延续原来的战略思路、经营策略的话，我相信在今年应该或多或少都会有一些下滑。
今天探讨的一个字叫新，我觉得用得非常的好，何总她基本上用内观的态度来观察市场，然后就像等待浪褪去的时候，谁是在裸泳就显而易见。而我，其实我们公司的策略，其实更多地向外一点，如果总结为两个字的话就是“探索”。
因为我发现任何一个品类、任何一个需求，当你不断地深挖的时候，你一定会挖出一个新的需求，挖掘出新的用户，新的用户就是你的新的增长点。
举个简单的例子，前面侯总说开发了一个“氮冻”的新需求品类，对他而言，是一个新的需求市场和新的用户出现了。而我们也是在不断挖掘。
比如说，我们今年挖掘了一个新品，我们洞察到无论是国内还是国外，甚至整个全球的女性都有女权主义觉醒趋势，我们觉得这部分的用户和这部分的精神向导的趋势非常重要。
我们既然洞察到了，我们就要借此在这样的产品上来做文章。所以我们做了一款主打女权崛起概念的产品。总之，我的关键字可能就是探索。
麦浩超：非常好，内观、博弈、探索。那接下来我们聊一下，在这种环境下，我们问个直观的问题，就是你们都获得增长了吗？如果在增长的过程中有障碍的话，你挑一个说，以一个小的破局的故事来讲：你怎么突破了这个障碍，是怎么去克服它的？我希望听到三位鲜活的故事，那要不何一先来。
何一：确实，如果谈论困难的话，可能会太多了。但是我们的确是一个相对年轻的品牌，今年是我们的第三年。还是比较幸运的，今年我们依然能够实现双位数的增长。当然，也有很大程度上是因为我们的基数较小。但是如果讲到困难，就不详细列举了。
我觉得，对于我们这个品类来说，在今天非常巧合，我们在W酒店举办这个大会，如果大家有时间的话，可以去W酒店的AWAY SPA体验一下，那里正好有我们的产品和服务。这是我们克服障碍的一个小例子，非常巧合。因为我们提供的产品除了护肤功能外，还具有很强的内容和情感价值，这是我们产品除了功能性价值外的独特能力。
基于这个能力，我们发现所有的突破都源于重新审视我们自己。我们是谁？我们真正擅长什么？通过用我们的专长与市场进行交换，往往会取得惊喜，往往会运用吸引法则吸引更匹配的渠道和消费者。所以我们也很幸运，也很荣幸W酒店是主动找到我们的。因此，如果今天大家有时间的话，其实可以去体验一下我们的小小破局。
侯斌：今年我们有一些收缩，砍掉了一些边缘产品，并缩减了一些边缘渠道的成本，所以我们也是在增长，但是被称为负增长。
另外，今年我们在整个业态上有一些变化。以往，我们的全渠道都是自营的，面向消费者的。但今年开始，我们增加了一个全新的线条。在线上，我们增加了一些B转C的业务。这是什么意思呢？
在过去，我们在线上都是直接面向客户销售，而现在我们通过各种直播或短视频等渠道，获取一些B端客户群体的线索，然后再通过这些B端客户群去面向客户，传播我们品牌的声量。这是我们今年做的最大调整，也是我今年我们的top one的一个赛道。
也许长期的积累，会让我对整个销售链路有更强的掌控性，不会因为某个通路突然产生很大变化而手足无措。基于之前提到的变量，我做了一些升级动作，可能在明年或后年会有一些重大突破，在这个过程中会有很多铺陈，也会有很多阶段的挑战，
丁玄：对，今年的环境不太好，基于我们冰希黎品牌本身，也成功地实现了负增长。但是我们公司实际上还是实现了一定幅度的增长，虽然没有何总那么厉害。我们的增长大概是个位数，大约不到10%。我们的策略是通过品牌矩阵来应对。
因此，我们有几个子品牌，今年增长非常迅速，这样的话我就又能挺起腰杆子说我获得了三位数的增长。只是我的主品牌冰希黎今年的确是在以个位数下跌的，所以环境的确是非常严寒。所以在这个策略上，其实我还是秉承我刚刚说的探索。
因为在很多细分的渠道，你挖的细了之后，你总能发现一些细节的亮点。就举个例子，何总发现了W酒店的新增渠道从而“破局”，我们是在去年、前年的时候发现了这个得物的新兴渠道。
我们发现这个渠道的送礼心智非常的强，针对这个渠道开发了三四款专为送礼设计的产品。为了达到送礼的惊喜感，我们也在产品上做了很多调整。
比如，产品包装从普通纸盒变成了礼盒，里面的产品从单薄的产品变成了套组，甚至有一些惊喜盲盒，或者祝福的话语等。现在，这个渠道已经成为我们公司的第二大渠道。所以我觉得在一些细分的赛道上，总有一些亮点可以去挖掘，挖掘到了之后就以做到这个渠道top one，细分品类的top one为目标，其实是都是有很好的机会的。
麦浩超：非常好。其实亿邦动力下属的知识社群“马蹄社”，昨天刚好就有一堂课，主题就是“进一步深度运营得物”。您提到的这个问题是我当时追问导师的。因为得物的整体的受众会偏男性，所以我问纯女性向的产品或者品牌是否有前途？结果你现身说法了，女性向的产品在得物上面是有大增长的。
当时讲师也是提到了这个赛道，所以不要小看非常多的新型渠道，在中间进行深耕的话，你可能会有不错的收获。 接下来我们来点干货。请每一位列举1 ~3 个你用来评估品牌竞争力的衡量指标。举个例子，比如说员工离职率，又或者你的市占率，又或者抖音投流的ROI，都行，无所谓，你自己想。每一位给我1 ~3 个指标，然后展开解释一下。那何一先来。
何一：对于我们来说最重要的其实就是大家很熟悉的两个指标，第一个是复购率，第二个就是客单价，这我就不去多说了。今年我们会发现，刚才讲到的吸引力法则，我们会发现还有一个指标（数据）特别重要，就是我们通过吸引力而获得的渠道，或者获得的伙伴，我觉得这个也是特别重要。 我们在今年会发现，如果只是靠推力去获得增长或者好的数据，其实有的时候不是那么可持续。相反，如果是通过吸引力获得的渠道、获得的好增长，其实往往是最匹配的、最契合的。
所以在这样一个下行的大生态当中，对吸引力的要求会更难，因为大家的选择更多，更加内卷，所以更是反向要求品牌把差异化的竞争优势做到极致，把自己是谁做到极致，才可能形成吸引力法则。
在内部，我们自己会判断今年又有多少的渠道、多少的合作伙伴是主动向我们抛出橄榄枝的，我们往往会更倾向于和这样契合的伙伴合作。
麦浩超：这个角度非常新奇，但我觉得也很合理，就是你去统计有多少基于吸引力法则过来的生态伙伴或者渠道，对吧？这个我觉得应该对大家有点启发，非常好。那后面继续。
侯斌：因为生蚝产业是一个偏小众的产业，往年，我们在某个平台可能市占率能达到百分之三十、四十或者五十。像这种小赛道，我和我的团队一直沟通的一个点是，我说平台的量可以下滑，但是我们的市占率是不能掉的。当然平台参与进来，我们不能干预的部分再说。所以我们觉得在这种小众赛道里面，你竞争力的评判标准就在于你本身在这个赛道的市占率能达到什么位置，这是第一个点。
第二个点其实是我们的上一个嘉宾讲的AI。今年，我个人，或者说我和我们内部同事沟通的点，或者是我今天来分享的点，就在于我觉得AI对于团队而言非常重要。
但是其实我也接触过很多团队或者一些创始人，我发现大家还没有足够的重视，没有意识到AI可以用于重构内部业务的所有链路，包括财务体系、订单体系。
我觉得重点在于竞争力从哪来？可能从一些细节里来，你有了竞争力，可能才能在这个市场里面活下来，活下来以后才能在别人挂掉的时候，让整个市场又重新回到你的手上，我觉得可能还是一个活得久的这么一个过程，只能让自己变得更强大。
所以我觉得新国货，或者说在现在的新竞争力体系里面，可能我最推崇的就是所谓的AI力，我们有没有去真正用这样一个东西去重构内部所有的流程。而且AI是时时刻刻在变的，也就意味着你重构完一遍以后，可能半年以后又再重构一遍。这是我个人的看法。
麦浩超：非常好，除了市占，另一个重要指标是AI力，那召唤一下刚才的一知智能，以及待会要演讲的极睿科技，以及现场所有的AI类的服务商同行们，一个活老板、活甲方就在这儿了。非常意外的是一个新锐国货品牌会对AI力讲的那么透彻，并贯彻到整个团队的愿景当中。我还真是有所得。OK，来，丁玄。
丁玄：我这边这个观点其实跟侯总比较相近，因为第一个问题是用一句话说自己的品牌，我本来的一句话是国货香水品牌Top1，因为我们是Top1，所以我们比较关注的指标是市占率。整个大市场很多时候并不完全由我们的策略和意志掌控，但是我们必须保证我们在这个市场上的地位。
只要地位在，我相信再次涨潮的时候，或者再次有很好的市场机遇的时候，我们一定会是走在比较前面的，所以关注的指标是市占率。
然后第二个指标其实也跟侯总说的比较相近，因为我很看重我们公司的数字化。我觉得一个公司的数字化非常重要，所以我们也在推进很多数字化的东西。更深层次的是，我觉得任何企业之间的较量或者团队之间的比拼，它最终比拼的就是效率。
我经常跟抖音、小红书等等聊，说我们核心的竞争力是什么？是我们的效率，我们在花钱的效率、在推送的效率，在和用户直面沟通摸索需求的效率，只要比别人高一点点，我们就有非常强的核心竞争力。
而关于这个效率最好的改变方式就是数字化。比如说，原来我们要看门店或者是渠道经营的情况，还要去爬一个个的数据。但是数字化了之后，我的效率非常高，我可以直观地观测到我需要的数据；我也能直观地观测到数据的变化。同时我能做出相对更全面、更客观的判断和决策，我觉得它的正确率会更高一点。
所以基于我们公司的核心管理是效率这两个字，所以我觉得公司的数字化也是一个关键词。
麦浩超：所以另外一个重要指标是企业数字化。效率其实是很重要的。就前天28号，我们马蹄社组织的另外一堂课程里面，三得利也提到了极致效率、提升效率的问题。所以有时间机会我们可以再下来探讨。确实在今时今日我们要去追求极致效率，往前进一点点，其实利润就过来了。
好，那我们的下一个问题跟今天的一个大势——低价相关。当前整个行业都无法回避的一个行业趋势就是低价，尤其是平台低价。那假设你的品牌能走低价，我想问问你觉得这算不算一种新竞争力？
何一：首先的确东边野兽在市场上大家都会把我们定为一个所谓的高端国货，但我其实特别不爱用高端这个词，因为我觉得其实核心低价和高价并不是最重要的，最重要是看它附加值。
那么回到这个问题，对于低价来看的话，当然我觉得低价并不是竞争力，低价但是有利润是竞争力，低价但是有复购才是竞争力，我觉得这个是毋庸置疑的。
但另一个方面我们也会看到，如果说整个市场上，所有的品牌都在追求低价的时候，我觉得是非常危险的，当然效率是非常重要的，刚刚讲到提升效率能够追求利润、降低成本、降低价格，这个绝对是一个非常强的能力。
但从另一个角度来看，谁在创造价值，谁在创造附加值，并不仅仅是高端、高价的问题，而是说这个附加值有没有人在做？有没有人在实验？有没有人在探索？如果所有的品牌都在做低价的话，我认为那是非常危险的，这个市场还是应该相对有所分工的，也就是说在市场上我们不同的player，不同的品牌，需要有不同的使命。
麦浩超：非常好，你是明确的要保证品牌应得的定价，以及对应的长远的附加值。来，侯斌。
侯斌：低价怎么理解呢？我觉得看品牌定位。但是核心一点，你的低价是基于你的成本或者你的效率领先的低价，还是你基于竞争上的低价？
因为现在很多时候大家的低价是竞争的低价，市场给了你一个价格，你想要活下来的话你只能响应它，最后发现你的成本和效率是倒挂的状态。所以这个低价对你来讲，它就是一个死亡低价，明天你就没有了，因为有可能你活不到下一场吃饭的时候。这个低价可能对于很多企业来讲是致命的。
那我们如何来响应低价呢？其实从去年开始，因为我们会跟很多达人进行合作。举例来说，我们有一个产品，从最早定价89元，打到后面有位达人来卖同样类型，当然品质可能不太一样的产品，它的价格已经达到了59元，可以理解为这个价格在一步一步下滑。
那我们怎么响应呢？我们是没有办法用贝司令主品牌去响应的，我们主品牌的价格不变，还会正常上播，但是次数会少很多。我要么丢失这个市占率，要么去响应达人的低价。0和1它是没有选择的，所以我会用副品牌去操作这个事情。
我首先要去做隔离动作，我要把我的市占率先保持住，但是我不一定要用主品牌来保证市占率，我可以用另外一个小策略来执行它。也就意味着，刚刚提到了一个点，我们的增长是负增长。但从更大的维度，也有可能它是另外一个说法。
又回到刚刚说到的核心竞争的上，我们还是要在效能、成本上做压缩，确保我副品牌在竞争过程里面，至少它是盈亏线之上的一个动作，不然也是受不了的。
麦浩超：好，非常好，已经是不止一次，也不止一个品牌提到使用品牌矩阵的方式去应对行业、平台低价的问题，非常好。丁玄。
丁玄：我这边的理解是，首先这个低价这个词单独存在的时候，它其实没有什么太大的意义，因为低价都是对比出来的，你比谁低价？所以其实我觉得前面两位分享的都非常好。
第一，我们是注重性价比，现在还讲心价比，就是我心里觉得你这个便宜就OK了，无论你卖多少钱。但是我觉得市场是需要尊重的。我们不得不承认这个市场它有这个现象，那我是这样理解这个市场的，就是我们会发现平替类型的产品，它就特别容易花比较少的代价达到比较好的效果。
这就可能是我们所说的低价，那么包括其实我们中国很多伟大的企业，它其实就是从平替概念开始的，所以平替它其实并不是不好的词语，它其实是一种效率的体现。
所以我们在低价上有两个策略，一个策略是，我们的主品牌今年有一定的下滑，主要是因为，我们的定价其实不低，原来只有一两家来平替我们，但现在市面上有几百家平替我们，瓜分了一些我们的市场。
但是我们发现这是相对的，他们在平替我们，我们是不是可以去平替某一些其他的品牌？我们发现其实也可以，所以虽然我们的价格定得并不是特别的低，但是我能够对标一些比我卖的价格更高的品牌，我来平替他。如果纯粹从平替这个思维来考虑也是可以的。所以我们从平替的角度发现，我们有更上层的消费者可以去挖掘。
第二个策略就是跟侯总一样，我们建立了一些品牌矩阵，然后当然它的品牌内核是不一样的，比如说快乐香氛、趣味香氛、法式香氛等等，定位不一样。但核心就是它价格比我们主品牌会低一些，参与到一起来瓜分我们自己主品牌的个行列里，这几个品牌也是获得了比较好的增长。
麦浩超：嗯，回答得非常好。今天我们聊到一个叫新国货的时代竞争力，当前无法回避的一个行业热词叫国潮。那国潮这个标签在座几位你们想背上吗？你觉得这个标签对你是一种新竞争力吗？
何一：对，这个标签我们经常被贴上，我觉得标签本身可能并不是最重要的，关键是标签背后蕴藏了什么样的洞察和价值。
毋庸置疑，第一点是我们的消费者肯定是民族自信心更强了，更加认同和愿意购买国货，这一点是毋庸置疑的，而且是大势所趋，不可逆的。
第二点，我觉得新国潮最重要的是它是一种文化战略。这样的文化战略其实核心是把文化资产转化成品牌资产，转化成产品的竞争力。而这个转译和转化的过程，才是国潮或新国潮真正需要去解的题，就是文化资产的转译、转化成商业的能力。
第三点，像之前的几位嘉宾都提到的，我觉得，国潮里的“国”一定是面向世界的，我们不会关起门来，自己不断地在探讨和这个加热“国潮”的概念。国潮真正的成功的那天一定是走向世界的、面向世界的。
这又回到了刚才的第二个问题，就是我们能否把我们最宝贵的文化资产进行商品化、商业化和世界化？这种转化的过程才是我们国潮品牌真正的命题。
侯斌：因为我不是做潮流品的，所以这个品对我来讲会略微有点远。那我看到这个词的时候，其实我觉得它代表的是一种驱使，或者是用户心理的变化，我可以把它分成两个词，第一个词叫国，大家对中国的发展有信心，对我们自己的自信力也在提升。第二个词是潮，可能是一种潮流。
其实我们去年做品牌的后续规划的时候，今年有一个重点，就是我们之前都是做国内生蚝的，但是大家知道，在中国非常知名的叫法国生蚝吉拉多。有可能只要吃过刺身生蚝的人可能都会吃过这个产品。
对于品牌自身的定位来说，我们说的稍微有自信心一点，就是我们要做中国生蚝TOP1，我们相信中国生蚝TOP1，一定是全球生蚝TOP1。所以从今年开始到明年，我们开始布局全球的生蚝养殖场，用别人的海域养中国的货，再卖给中国人，再卖给全球人。这可能就是我们对于国潮的理解，我希望，未来大家会觉得我们能够代表中国生蚝的力量。
麦浩超：非常好，你刚才的这个诠释，恰恰就是现在很多国潮品牌想要走向品牌全球化的一个道路。
丁玄：其实对于国潮，我到现在也没有发现有一个标准的定义，我只能说我自己的理解。首先，我对人家称我们品牌为国潮是挺包容的。但其实我觉得更多的不由自己意志为转移，很多东西就像刚刚说的这个平替、低价，市场就是这样在改变，它像大浪一样向你席卷而来。首先我是很接受这样的标签。
第二，在我自己内心深处，国潮的定义是一种文化自信。我自己最深的感触是，好多年前我是做香水的，我出去的时候人家说，你是中国的香水品牌？我说是。我说的时候不仅不自信，甚至可能还有一些自卑。因为我们这行业，你可以理解为整个行业TOP10只有我一家中国品牌，而且排得没有那么前面，大概在第五、第六、第七的样子，剩下的都是国际大牌品牌。
但是最近几年其实不是这样的，我会很自豪地说出我是一个中国品牌，我会觉得中国趋势正在席卷全球，我很自豪我是个中国品牌，我也很自豪说我是中国品牌的Top1。
我心理的变化来看，我更愿意觉得这是一个国潮的风潮，这是民族文化觉醒和自信起来的过程。所以我很接受，我觉得作为一个中国品牌也应该更包容、接受被贴上国潮的标签。
麦浩超：非常好，有文化自信也是在场各位前行的动力。那时间关系，我们最后请每一位嘉宾给在场的品牌同业们一句话，作为一个结束语，也是一句寄语。
何一：我觉得对我自己来说的话，今年特别重要的是回到禀赋，并且更深度地理解自己到底相信什么，是最重要的。因为相信什么并不是测试出来的。这个可能是我对自己的一个自勉吧。
麦浩超：非常好。其实搞懂自己相信什么，可能就需要花很多的时间、精力，以及要有非常强的自信和内观。这个还蛮符合你这个刚才提到的。
侯斌：我觉得我们处在一个时代中间的某一个段位，只要活下来，未来还有很长的时间等待着我们去发展。我希望在座的各位都能够先活下来、再活得好。
麦浩超：非常好，创业周期就是要活下去。
丁玄：作为一个创业者，我今天特别想说的四个字，是不忘初心，我发现这个时代也好，环境也好，实在太过于复杂，有时候就走着走着自己偏了都不知道，甚至有些偏离自己的初衷。有时候简单一些，回头想想当初的初衷，不忘初心，我觉得能解决很多的问题。就像何总说的内观。
麦浩超：非常好，你刚才提到的走着走着有时候会会迷失掉。我也作为个人给到所有在座各位，来自亿邦的一个寄语，如果你想走着走着突然迷失掉，可能你需要朋友，需要生态，需要更多的人跟你一起走，一起走的时候一再的商量，也不敢说纠偏，但是至少多沟通，多商量，多形成每个品牌自己的生态，可能会让我们行稳致远。
在此，我们台上的互动环节就到此结束，感谢台下的所有各位，以及台上三位嘉宾的精彩分享。我把麦克风给回主持人，我们掌声感谢所有人，谢谢。
关于本次会议：
8月30日，亿邦动力以“重建生态希望”为主题，在上海举办2024新竞争力品牌大会。本次会议旨在向行业发出新竞争力品牌定义，挖掘优质品牌的新竞争力，展示从品牌到生态的不同路径，激发更多的品牌参与到新竞争力的建设中。
文章来源：亿邦动力
