8月16日，日本唐吉诃德集团(PPIH)发布2023至2024年度(2023年7月至2024年6月)决算报告，数据显示，十年期间业绩翻倍，从1万亿日元增长到2.1万亿日元，连续35年增收增益。
10年前有媒体说，这样一个不符合常规的“异形”企业，经营业绩不可能持续超过1万亿日元，事实证明，唐吉诃德特立独行的创新获得了成功。
三大经营特点分析
为提高大客流服务应变力，唐吉诃德在收银交付作业端平均缩短1分钟。
在强化消费变化应对力与店铺运营力的前提下，各项主要经营指标均有显著增长，提前一年实现2025年度的经营指标。按照当初策划的年度指标，销售额为2万亿日元，营业利润1200亿日元。
超额完成任务，实际上，集团完成销售额为2.0951万亿日元，同比增长8.2%，比2019年增长57.7%，突破2万亿日元大关。营业利润1402亿日元，同比增长33.2%，比2019年增长2.22倍，连续35年增收、增益。当期纯利润为887亿日元，同比增长34.1%，首次超过800亿日元，营业利润率6.7%，比计划增加0.7个百分点，比2019年增加2个百分点。
店铺数量及分布，日本国内合计632个店，其中唐吉诃德262个，MEGA唐吉诃德143个，MEGA唐吉诃德UNY为62个，小型店34个，GMS为131个。海外合计为110个，其中美国(加利福尼亚、夏威夷)65个，亚洲45个。
DS折扣店受益于游客购买，主力折扣店销售额1.3186万亿日元，现存店铺销售额增长10.1%，营业利润860亿日元，同比增长304亿日元。其中，面向游客的免税品销售额为1173亿日元，同比增加790亿日元，占比约10%，在集团总体销售中占比达到5%，游客购买成为主要业绩动力。PB及OEM的销售额2461亿日元，同比增加482亿日元，构成比为19.3%，增加两个百分点，总体业绩占比连续三年持续增长。在增加24个店铺的情况下，销售管理费下降0.9个百分点。总体毛利率为27.3%，增加了0.9个百分点。
面对海外游客的免税品销售强化价格竞争力、商品主题组合、深夜经营的特性，强调自有品牌和来自其它国家地区的特色商品应对能力。他们十分小心地甄别并剔除顾客议论的“无趣”和“无聊”的内容，持续保持店铺吸引力和活力。
外国游客喜欢四处闲逛这一事实，在很大程度上与唐吉诃德的貌似杂乱、随意展陈结构，形成同一层面的认同。除了在自然、人文景观游逛之外，有钱的人或者想要购买高价奢侈品的人去百货店，大部分随意闲逛的旅客就选择了唐吉诃德店铺，来一次随意淘宝捡便宜的体验之旅。
所以，唐吉诃德的游客价值，在于消磨时间、自主溜达、寻找乐趣，所以，其竞争对手不是其它购买为主的店铺，而是临近的休闲公园、游乐场。
数据来源：唐吉诃德官网
从本期面向游客的业绩结构变化看，韩国、台湾游客的购买热情增长，中国大陆的游客购买比重出现较大下降，与2023年下半年以来旅行控制有一定关系，与低消费力、大众化游客出行减少也有关系。
majica(majica是唐吉诃德为提升客户忠诚度和购物体验而推出的一种电子支付工具，它不仅简化了支付流程，还通过各种优惠和积分机制增加了顾客的购物乐趣)的会员数量超过1500万人，会员通过专属福利价格、专属购买权利、专属折扣机会，获得会员的三项循环服务价值，抵消通胀带来的涨价压力。
有店铺员工对媒体说，他们会毫不犹豫地接受来自majica会员对于产品的改进建议或者质疑声音，并将其用于下一个产品的开发，也就是说，他们选品的第一参考维度是消费者的愿望，而不是制造产品的制造商的声音或者上层商品管理部门的指令。
GMS事业保持稳定，综合超市的销售额为4624亿日元，同比增加了5亿日元，增长1%，营业利润为342亿日元，同比增加了62亿日元，营业利润率7.4%，同比增加了1.3个百分点。现存店铺毛利率为27.1%，同比增加了0.2个百分点。
综合超市相关的PB及OEM销售额为1099亿日元，增加了205亿日元，销售占比为25.7%，增长了4.8个百分点，自有品牌渠道控制力进一步提升。
海外事业有待加强，海外事业主要集中在美国和亚洲，综合销售额为3326亿日元，北美增加了140亿日元，亚洲增加了28亿日元。亚洲事业处于调整阶段，专注店铺收益结构改造，下一期计划加强海外市场。
唐吉诃德经营的三个特点：
第一、内部挖潜。一是提高应变力，强化商业模式，应对宏观环境变化，直面挑战新业态，全面升级实体店魅力，转化线上资源。二是提高运营力，扩大了PB及OEM，突出旗下个性化品牌的MD，优化库存状态，改善周转率，总利润率(综合毛利率)达到31.6%，同比增加0.6个百分点，比2019年增长3.7个百分点。
强化入境游客服务营销，拓展推广，国内外开设36个店，快速开拓majica会员数量，会员专享价格策略、定制化策略，推动销售业绩增长。以上两方面是完成2024至2025年度计划的坚实保证。
第二、可见预期。一是识别预判国内开店的市场空间，二是预判洞察PB产品的成长空间，三是耐心策划数字化产品及方向，四是突出刻画服务营销主题，包括专属渠道会员、新顾客群体开发、顾客价值维护、海外事业调整等。以上项目是2024至2025年度的主要销售额贡献者，是下一个中期计划的主要利润贡献者。
第三、拓展项目。一是金融方向产品开发，二是海外事业的开发拓展，三是GMS非食品方向的升级，四是寿司等饮食物料开发销售，五是广告等融合化事业发展。积极捕捉相关市场机会，为下一个中期计划贡献成果。
最新规划曝光
官网披露的计划显示，唐吉诃德未来3到5年的计划，没有特别的重大项目，而是保持持续增长、增加收益。
2024至2025年度目标，整体销售额2.22万亿日元，增长6%，营业利润1500亿日元，营业利润率6.8%，同比增长7%，确保36年连续增收增益。纯利润为865亿日元，纯利润率3.9%，同比减少2.5%。
现存店铺中，DS主力店业绩增长4.1%，免税销售目标为1500亿日元，GMS销售增长1.1%。显然，面向海外游客的营销，仍然是增长主要动力。新开店数量不少于37个，日本国内不少于30个，海外7个。
业务及设备投资不低于940亿日元，其中国内DS主力店投资310亿日元，GMS投资87亿日元，海外投资260亿日元，IT投资180亿日元，其它投资约为103亿日元。
唐吉诃德2030年的规划设想是：树立信心，从过去争取、愿望类指标，改为确保必须完成的指标，比如，要确保营业利润达到2000亿日元。增加的600亿日元业绩指标分布：DS重点事业270亿日元，GMS非食品事业100亿日元，北美事业120亿日元，亚洲事业50亿日元，其它金融等事业60亿日元。新增业绩指标分配看得出来，海外部分的重点在美国。
DS依然是事业重点，继续强化主力折扣店个性化经营、加大店铺现场团队授权。主要措施：
一是推进PB及OEM策略，到2027年6月，销售额要达到5000亿日元，销售额增长同时改善毛利收益结构。
二是改进入境游客服务策略，到2027年6月，销售额要达到1750亿日元，改善来店动机引导和购买体验，改进目前的压缩陈列和POP洪水体验，实现游客第一首选卖场的目标。
三是继续拓展开店，到2027年6月，计划开设100个店铺，开设别的企业无法操盘的个性化店铺，提高国内业绩比例。
四是继续扩大会员顾客数量，majica会员要达到3000万人，年轻客群占比要达到50%。
五是推动IT数字化策略，继续加快数字化进程，降低成本、参与社会环境可持续发展项目。
GMS事业要强化商品，突出两个焦点，一是将食品事业中的质量与鲜度+价格选举(顾客反馈机制)，作为争夺客流和销售业绩的根本。二是改进非食品项目的特色化与性价比，大幅度改善毛利率，稳定销售额、增加收益。运营中要以支店长为轴心，改进卖场的吸客力，从店铺收集意见，反馈带动商品线的优化。
GMS事业的具体措施：
一是强化食品，生鲜类的采购、产地商流的鲜度控制，副食类加强协作，改进菜单。
二是调整价格，以食品和消耗杂品为主，改进国际品牌的价格管理，争取更多的客流量。
三是改进店铺卖场(从顾客角度视为买场)的吸客力，不断改善传递、传播效率，提高协同合作运转速度。
四是非食品类调改，从总部入手，优化品类商品的调整，追求与其它企业的差异化。
充分授权临时工
近些年来，国内的游客、学者、企业老板，一致关注唐吉诃德的个性化和创新做法，对唐吉诃德不走寻常路、特立独行的套路非常感兴趣。8月20日，日本未来调达研究所的坂口孝则先生撰文说，中国大陆的经营者访日时，经常让我演讲，为什么唐吉诃德这么强？他们觉得，日本消费者对店铺很挑剔，学会唐吉诃德的运营方法，会很有推广价值。
实际上，直到2024年8月份，唐吉诃德都没有到中国大陆开店的计划，大陆也没有类似个性化的案例出现，多少人次的参观、剖析，都无法转化到实战结果，为什么？
因为我们缺少真实的契约化的创新机制。
我们的店铺上层管控有三种典型模式：
一是官僚化，用行政精神的臆测，指导鲜活多变的一线运营，在全渠道可视化经营环境下，这种源自官僚专制模式的控制逻辑已经被淘汰；
二是江湖化，在资本运作层面、地域市场层面、渠道商品层面充斥着“江湖”交换规则，虽然商业规则与江湖规则很难撇清彼此，但是这种交换风气超过源自消费者需求呼声的时候，服务目标就会发生偏移；
三是流量化，追求IP、流量洪水，用某种制高点的话术替代扎实的服务营销，在对等契约和商业法则之外寻求交易砝码，其突出特征是在店铺操作层面出现的常见争议，要通过商业服务法则之外的舆论场摆平。
这种操作，在相对规范的契约化生态眼光中完全无法理解，反过来也一样，对唐吉诃德们的契约化创新经营，我们也是鸭子听雷一般，根本不懂。
唐吉诃德最近的创新是临时工为中心的店铺运营模式。减少正式员工成本，取消一店一个店长、一个副店长、多个品类经理的正式工设置，改为只有一名正式的兼职店长，其它岗位均是临时工。
第一个实验店是东京足立区北千住站西口店，比常规的店铺小一点，经营面积约为1000平方米。全店94名员工中，只有店长是正式工，而且还兼任另外一个莺谷店的店长，也就是说，这两个店分别只有0.5个正式工。其中关键岗位是MD规划师，作为临时工，负责整个店铺各个类别的组合政策。
核心差异在于，唐吉诃德对临时工有同样充分的授权。临时工的自由裁量权表现在，对自己负责的销售楼层区域有明确的责任指标，可以决定卖什么、卖多少、如何展示，向商品部门、合同部门有沟通权。由于唐吉诃德的物流配送费用是店铺承担的，所以，对物流机制同样有话语权。
2023年10月开始实验以来的实战结果，该店食品部门销售额与上一财年相比增长了约4%，证明临时工机制可行。到2024年6月份，该类型店铺已经开设了5个。
创始人安田隆夫一直关注并支持这一创新举措，在取得更多成功数据以后，有可能推广临时工店长管理机制。
写在最后
欣赏或者羡慕唐吉诃德的业绩不是目的，唐吉诃德来不来大陆开店，与我们也没什么直接关系。我们的聚焦点应该从其个性化经营策略背后，发现坚实的契约化运营逻辑，诚实落地的店铺人性化授权机制，这也是我们最大的短板，需要长期借鉴并改造。
注：文/潘玉明，文章来源：联商网(公众号ID：linkshop2012)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：联商网
