前段时间，淘宝联手钉钉猛做私域的消息在行业中引起了热议。
如今，当我们谈论私域时，很多人或许还不知道，最早的私域一词就从阿里出来，以及我们现在所熟知的很多私域概念、玩法，其实阿里早就已经尝试过。
阿里的私域早在2016年就开始，从早期的“全渠道平台”到后来的“智慧门店”和“旗舰店2.0”，阿里一直在尝试帮品牌打通线上与线下的壁垒，实现真正的公私域联动。
至于为什么后来是企微崛起，一个重要原因则是由于阿里当时受到的外部环境挑战，尤其是拼多多的迅猛增长，直接威胁到淘系的基本盘，使得高层对新零售的态度发生了转变，最终导致了天猫新零售项目的停止，也使这些超前的尝试最终未能持续下去。
“如果当时我们能坚持下去，恐怕现在也没企微什么事。如今，当淘宝和钉钉再次尝试进入私域市场时，似乎已错过了最佳时机。”前阿里P8思远（为保护对方隐私，此处为化名）这样和见实表示。
他曾深度参与了阿里公私域的建设，仍对过往记忆犹新，于是见实干脆约着他，让他和我们一起聊了这个故事。如下：
团队解散原因揭秘
见实：上次聊起钉钉和天猫联手做私域时，你说企微在做的很多事情，阿里已经都尝试过了？
思远：是的，全都做过。
我们当时叫新零售平台，私域核心做的就是现在的SCRM导购助手和门店直播，而且SCRM跟品牌商家线上CRM和线下的CRM，是可以基于手机号打通的。
钉钉就相当于现在的企业微信，我们免费给商家端推送钉钉和SCRM导购助手，截止19年初推了天猫五大行业20多万家门店，完成了给钉钉引流几百万用户，平均每个门店包括店长在内，至少几个店员都要装钉钉导购，同时品牌方包括销售小区、大区、总部市场部和销售部等部门、直营或者品牌加盟渠道门店都全面参与其中。
唯一的遗憾是，天猫新零售当时没有与淘宝直播的主播端打通，新零售做的是基于品牌门店的非中心化店播模式，而不是基于品牌中心化直播。去中心化店播这块没有像淘宝直播、抖音、视频号这些中心化平台那样大的流量，且淘宝直播主要扶持的是跨多个类目的头部KOL，而不只是单品牌的KOL或品牌的IP。
见实：其实挺有意思的，“私域”这个词最早也是从阿里来的。
思远：是从阿里出来的，还有2017年就提出了全域概念，真正的全域营销也是从阿里开始的。
我们2018年时就有了品牌官旗的旗舰店2.0模式，打通了电商公域和门店私域的全域会员运营链路。每一个参加了新零售的商家，除了可以在旗舰店卖商品或者服务之外，还可以用基于旗舰店的淘系小程序和支付宝小程序作为门店落地页，用LBS的近场玩法来卖货。
用户在旗舰店2.0里的banner位点开门店H5页，可以看见离他最近的门店LBS，门店导购和门店店铺，这已经是私域的逻辑了。
商家端和门店另一端用的是钉钉和SCRM导购助手，用户加入品牌的会员后，钉钉可以根据LBS，来匹配加入的新会员最近的门店，可以加到钉钉和SCRM导购助手上去。这个闭环当时已经很成熟，开通的品牌商家和门店很多，导致我们当时工作到凌晨是家常便饭。
见实：那为什么后来反而是腾讯在这方面取得了成功？
思远：我们团队后来被解散了，新零售项目也被停止了，因为决策层当时信心不足，背后原因是2019年618之后，拼多多的快速增长直接威胁到了淘天系的基本盘。
他们担心淘天系流量被反超，有了流量，拼多多就可以开始进行品牌升级，直接威胁天猫的基本盘，因为阿里的核心是电商业务，是天猫的商家品牌投入，这是高层最担心的。因此，他们决定转移焦点，合并淘宝和天猫，专注线上，特别是淘工厂、天天特卖和聚划算三驾马车，但这样做就把新零售的统筹权让了出去。从新零售角度看，线上电商效率确实更高。
所以后来我们把精力放在了对抗淘系的竞争对手上，阿里每年都有不同的竞争对手。2017年是京东，2018年是微信体系，尤其是企业微信、服务号、订阅号、小程序、微信支付等。当时企业微信还在2.0版本，当时服务号的流量也很大，还没有现在这样被折叠；2019年竞争对手是拼多多。
见实：2017和2018年时为什么会把企业微信看作竞争对手？
思远：因为微信和企业微信的天然链接关系，我们担心企业微信守着一个巨大的流量池，之后会进行大规模的商业场景变现。当时微信的微商有一个低谷期，虽然当时基于个微群和小程序的营销量有点浅，但我们预计后续可能会出现目前的私域电商运营场景。
见实：以企业微信为基底的私域运营场景？
思远：对。因为微信的流量很大，12亿的DAU，比支付宝的流量还大，这是两个不同的生态。
当时门店的微信扫码支付起来后，对支付宝的冲击很大。我们与支付宝谈合作时，他们线下份额正在掉。支付宝的线上流量当时还是很厉害的，因为淘系整个生态只允许支付宝支付，但线下的支付体系，微信线下支付份额已经逼近了支付宝，所以当时能跨集团谈成合作，是因为支付宝也面临这个问题。
阿里私域往事
见实：再回顾一下你们团队刚开始做私域时的故事？
思远：天猫私域，其实在我加入阿里之前就有，从2016年就开始了。一开始是品牌“微淘”，在手淘APP的C位，但由于打开率不高，因此到了2017年618之后就下线了。
2017年，有别于原先商家平台三通业务，即会员通、商品通、订单通，天猫全面推广面向品牌和渠道商的OMO全渠道业务（定制了天猫平台端的OMS订单系统，并推动了现在阿里云的聚石塔业务，阿里云首批真正盈利的业务之一）。
我们当时的核心策略是赋能品牌门店动销，无论是直营还是渠道分销，转变为线上线下门店发货和门店自提等到店和到家业务场景。平台全面推广全渠道业务，主要为了解决对京东竞争的焦虑，特别是配送时效性问题，但对品牌的全域运营赋能帮助不大。
另外，原先天猫商家端用的是“千牛”APP，但它本质上还只是一个电商端的客服聊天工具，无法按品牌的实际线下零售体系进行切分，造成了很大不便。后来千牛团队整体转去了淘宝，而且钉钉当时也有自己的需求，作为B端聊天工具，它需要有更多的应用场景来推广，因此跟钉钉的合作，正是看中了钉钉可以按零售企业的线下实际组织来划分，因此品牌商家后来也很拥抱切换到新零售平台。
所以2017年我们和钉钉一拍即合，决定用钉钉替换千牛，并实现钉钉与淘宝、支付宝的打通。由于淘宝和支付宝是两个不同的体系，我们做了会员体系双落卡，以解决不同体系下，会员等级和积分体系不同等问题。
见实：之后呢，还做了什么动作？
思远：其实真正的新零售，是2017年下半年开始的，我们称之为品牌智慧门店的数字化方案，即新零售平台运营。当时天猫私域项目在内部还是属于保密，当时称之为“天地会”（因为阿里有侠客文化）。
核心策略是基于品牌的全域（公私域联动）运营体系，在淘宝和支付宝中都设置品牌号，彻底替换之前的“微淘”基于品牌客服的逻辑，类似于微信的服务号和订阅号。手淘右上角设置一个专门位置，可以展示品牌号（现在下掉了）。
我们打通了品牌码、支付码和商家的会员码，实现了三码合一，商家可以通过打通淘天平台和自家的会员体系（线上电商CRM，或者线上线下两套CEM）。对打通全域CRM会员体系的商家来说，关键在于他们的门店是否能够通过POS系统识别并实现会员权益的变更（POS系统有多个功能，除商品选择、价格和优惠券选择、以及支付功能外，更关键是会员体系的识别）。
新零售业务的核心是要实现品牌的公私域联动。当时阿里淘天线上零售达到3万亿，而整个国内零售体系已达到30万亿的规模。
对于平台公域而言，阿里的核心诉求是如何实现对整个国内零售体系的渗透和上翻数字化交易GMV，让消费者在无论是线上还是线下、公域平台还是品牌商家私域的任何场景下都能体验和消费，因此淘天平台需要品牌方或渠道分销商，通过品牌多级会员运营和门店导购主动触达消费者（行商而非坐商），让消费者在任何一个场域在体验后实现消费，单次购买后实现离店后召回复购，同时将线下的用户消费习惯数据与线上相结合，实现全渠道的会员体系和运营。
2017年双十一，我们还只和一些愿意合作的头部品牌进行小规模试水；2018年4月开始，天猫新零售开始大规模落地复制和全域运营。在2018年618和双十一期间，平台方投入相当大，A100明星品牌星巴克也是那时候加入的。当时我们和商家的合作非常紧密，经常一起工作到很晚。
见实：和头部品牌的试水结果怎么样？
思远：品牌通过新零售平台的全域运营和曝光后，效果非常好。
举几个例子，例如：
第一个是林清轩，在2017年的双十一期间，一天之内上海某普通门店补货三次，整个货架都被卖空，导购小姑娘后来都激动哭了。
第二个是阿里亲橙会里的来伊份门店，因为阿里员工和周边小区居民大都喜欢吃坚果和零食，这家门店双十一的销售量暴增了六十多倍，几次货架卖空，因为顾客排长队后才被告知没货，券也核销不了，结果我们团队还接到了很多客诉。
第三个是星巴克，由于同时上线了到店前的啡快点单场景，新零售的到店后核销淘天优惠券、支付宝红包和品牌商家自营优惠券和满赠、满减权益，以及配送到家的饿了么蜂鸟配送和盒马配送，当年双十一门店流量交易平均增加了近3倍。
见实：所以你们的试验效果挺好的。
思远：是的。但问题在于，这种销量暴增只限于大型促销活动期间，因为大促有蓄水效应。平时非大促期间，效果就没这么明显了。
平时门店实际运营效果，极度依赖于品牌方或者渠道分销商自己的运营能力，由于当时的私域运营还没有形成气候，主流仍然是线上电商，所以大促之后的数据就很难看，没有实现持续性爆发式增长。
见实：你们团队什么时候解散的？
思远：2019年双十一之后，实际上从2019年618后，我们的研发和技术团队都被调走了，我们的当年双十一产品计划全部推迟，到了2019年双十一之后，就真的无法继续了。
因为高层当时主要关注淘宝直播、淘特和淘工厂等纯线上运营体系和对应场景，考虑到线上电商的效率确实高，阿里把淘天新零售的整个运营体系都推翻了。
现在，除非你的类目线上电商运营本身就很薄弱，可能会更依赖品牌自身的私域运营，但对于服饰、FMCG快消品，包括耐消品的消电、家装和汽车，最大的线上基本盘还是在三方公域电商平台上，因为实现消费者购买和复购的转化效率更高。
淘宝钉钉已错过私域红利
见实：淘宝钉钉现在做私域，是不是已经错过红利期了？
思远：我觉得是错过了。首先2019年的双十一之后跟商家复盘，很多商家说这我们那个模式挺好的，希望能继续迭代更多基于行业类目的场景和数字化营销手段，所以那会确实是红利期，但现在基于企微的品牌私域运营已经是主流了。
见实：看你们之前做的事，你们也算是微盟、有赞等私域运营的前辈？
思远：当然了，因为他们基本是复制了淘天新零售之前的数字化SaaS产品和运营方法论。我们当时在阿里半年的工作量，几乎可以顶上外部服务商现在的一年到一年半。因为阿里当时不计成本投入，是先砸钱干了再说，一般的SaaS厂商做不到。
不过，我当时复盘了整个三年左右的天猫新零售运营和产品体系，在三个方面没有做得很好。
首先，没有建立起一个基于商家多品牌的、复杂的会员和运营体系。大多数品牌很少有直营门店或比例很低，多数是渠道分销商或者品牌授权门店，而这些渠道门店往往又是以集合店的模式在运营多个品牌。
在这种商业模式下，门店代理了多个品牌，形成区域性的代理。这就涉及到一个问题，即如何将C端用户转化为这类多品牌集合店的粉丝和会员，在促成单品牌的首单成交后，实现关联多品牌的交叉销售转化，以及如何实现多品牌的复购，且这其中的费用和佣金体系是不同的。
其次，品牌渠道和导购分佣体系也有两种方式。一种方式是品牌方先集中收取所有款项，然后再分佣分账分配给各个渠道的利益；另一种方式则要求在C端交易完成后，立即计算并实现到门店端的T+1甚至T+0的分佣分账。这个运营体系的平台端产品开发工作量非常庞大，所以没有最终实现。不过除了分佣分账体系没有完全做完，导购的积分体系和激励体系我们已经建立起来了，2019年双十一期间，效果还是不错的。
第三，基于门店私域交易的云店系统建立得太晚，没有真正投入运营。云店在2019年双十一期间才投入了十几个试点品牌商家，最终导致昙花一现。它是在2019年618之后研发的产品，基于门店自身的商品体系，除了品牌方上架的货盘结构外，还允许门店根据自己的需求设立单门店SKU和价格。这个场景特别适合集合店模式，因为他们的营销是全域的，且不局限于特定品牌。
从运营的角度来看，肯定是由品牌方主动向渠道分销商来推动，而不是完全由渠道集合店来推进。而我们没有那么多人力去一家家进行商务拓展。像丝芙兰、屈臣氏这样的大型品牌集合店还是少数，大多数比如母婴店等都是区域性连锁集合店。
见实：目前服务商做的一些东西，有哪些是你们当时已经做出来的？
思远：比如CDP，我们当时叫数据银行，还分了纯电商和新零售两个版本，也就是现在羚羊的核心产品前身。还有SCRM，跟我们当时新零售工作台产品大同小异。
如果我们当时继续搞下去，就没企微什么事了。当时阿里都是免费送，包括钉钉和SCRM智能导购。如果当时搞下去，企微根本“起不来”。而且阿里还往行业纵深发展，比如淘宝新制造（现在的迅犀或者犀牛云制造），开始重点发力在供应链端的效率，做人货的匹配（比如KOL或者网红设计师的直播打样到预售大货交付），实现了非高定服饰行业的C2M，供应链后端与营销端的设计和产销协同通过钉钉打通，全产业链都在钉钉上且免费。
见实：你在阿里一共待了几年？
思远：三年半，是阿里最风光的近四年。我在阿里的这四年不到的时间里，感觉每天都非常累。阿里一年，真的是人间三年（996甚至是907，大笑）。
见实：当时这个事情就这样结束了，还有什么原因？
思远：如果当时阿里能把天猫新零售业务保留下来，同时能够收拢各条业务线并聚焦核心场景，不至于到今天这个地步。之前阿里整体新零售摊子铺的太开，搞了十路大军一起往前冲，没有聚焦。真正有价值的东西没有留下来，这是最可惜的。
见实：你前边说你们如果坚持下去，就没企微什么事了，但企微确实背靠微信发展迅猛，即便当时你们做下去，钉钉也很难做到企微这样的体量？
思远：从2017年到现在，腾讯体系的公私域运营跟阿里体系最大的不同点在于，巨大的流量不是以品牌直接闭环交易为主要目标的场域，更多的是人与人在链接的情感和信任的基础上，间接产生的关联交易。
而淘天集团到2019年的新零售的人货场，已经进化到以旗舰店2.0的全域（淘天公域+LBS云店私域）、全渠道（线上线下到家和到店）的立体式品牌营销，C端用户在鼎盛时期的淘天购买决策链路更短，且公域中心化和私域去中心化两个场域的数据对C端用户的画像更精准。
见实：你之前提到淘天基本上每年都有一个竞争对手，你觉得今年的竞争对手是谁？
思远：我认为现在阿里的核心竞争对手是它自己。正如马老师（马云）所说，外面的竞争对手都不是真正的对手。我还是看好阿里的未来。
注：文/陈姗，文章来源：见实(公众号ID：jianshishijie)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
文章来源：见实
